"Ik ben een projectleider met ambitie. Het werk is leuk. Echter de organisatie waar ik werk is een politieke organisatie. Promoties worden elkaar toegespeeld op basis van onderlinge relaties. Je kunt opklimmen naar grote hoogten, mits je het spel goed speelt. En ik kan het spel niet spelen. Integendeel, ik ben te direct en wordt regelmatig niet begrepen. Hoe handhaaf ik me hier?"
Als er te veel geroddeld wordt op de werkvloer, dan gaat dat ten koste van de productiviteit en de sfeer. Toch is het compleet weren van roddelen niet verstandig. Roddelen is een onderdeel van de informele communicatie op het werk. Probeer als manager goed om te gaan met roddelen door de juiste balans te vinden in het roddelen door de voordelen te stimuleren en de nadelen te beperken, adviseert Asha Kalijan
Wilt u dat anderen denken dat u zich uit de naad werkt om uw doelen te behalen of wilt u liever uitstralen dat u alles onder controle hebt? Dit laatste bereikt u door juist niet alles snel te doen, maar door een rustige en kalme aanpak te tonen. U mag best wel snel werken, maar dat moet liever niet door anderen gemerkt worden. Het gaat om snel zijn, maar rustig doen dus. Op die manier toont u dat u zich niet gek laat maken door tijddruk en deadlines, schrijft Frank van Marwijk.
"Sinds kort functioneert een medewerker slecht. Hij komt lusteloos over, maakt fouten, en meldt zich soms ziek met ‘ vage’ klachten. Volgens mij is hij depressief. Ik zie het al een tijdje aan, maar moet nu toch ingrijpen, ook omdat de collega’s last krijgen van het gedrag van deze medewerker. Ik wil hier verstandig mee omgaan en geen voorbarige conclusies trekken. Wat kan ik doen?"
Vrijwel iedereen vraagt zich wel eens af ‘wat is het geheim van succes?’ Draait het om doelen stellen? Heeft het te maken met een positieve instelling? Is succes vooral een kwestie van talent hebben? Of gewoon geluk? Deze factoren spelen zeker een rol, maar één factor steekt er met kop en schouders boven uit. Dat is …?
"Uit een extern onderzoek blijkt dat er meer moet worden samengewerkt tussen afdelingen, maar dat betekent vooral dat de managers van de afdelingen moeten samenwerken. En juist dat gaat het niet goed. We zijn het niet eens met elkaar en visies verschillen. Alleen krijg ik dit niet voor elkaar en met elkaar samenwerken zie ik niet zitten. Wat moet ik doen?"
Denkt u dat u zich bewust bent van alle belangrijke zaken die zich binnen uw bedrijf en op uw afdeling afspelen? Weet u altijd waar uw medewerkers mee bezig zijn? Begrijpt u steeds waar uw collega’s het over hebben als ze met elkaar praten? Frank van Marwijk leert u hoe u opmerkzamer kunt worden.
"Als teamleider ben ik ook meewerkend voorman en het is druk. Ik word nu afgerekend en beoordeeld op resultaat terwijl ik geen tijd heb om een kwalitatieve slag te maken en er is geen begrip voor de dagelijkse werkelijkheid. Dat er anders beoordeeld wordt kwam als een verrassing. Het maakt me onzeker, maar ik vind het ook onterecht. Hoe ga ik hiermee om en wat staat me nog meer te wachten?"
Van gekruiste armen wordt vaak beweerd dat het zou duiden op een gesloten en afstandelijke houding. Niet doen dus. Toch is dat te kort door de bocht, stelt Frank van Marwijk. Het kruisen van de armen heeft namelijk ook positieve effecten.
"Ik ben geen autoritaire manager. Niet mijn stijl, want ik beïnvloed graag indirect, waarbij ik de ruimte laat voor eigen initiatief. Het aansturen van veel medewerkers gaat goed, maar met één niet. Deze medewerker is niet zelfstandig, maar wil ook niet samenwerken en reageert alleen op een directieve benadering, waarin ik formeel mijn gezag moet tonen. Dat wil ik niet en het past niet binnen ons bedrijfscultuur. Hoe krijg ik grip op deze medewerker?"
Is het uw gewoonte om belangrijke zaken vroegtijdig af te handelen of stelt u die liever uit tot het laatste moment? In onze Westerse maatschappij is de focus gericht op snelle aanpak en afronding van werkzaamheden. Het idee daarbij is dat je op het laatste moment een en ander afraffelt vanwege tijdsdruk, waarbij je er geen gedegen aandacht aan kunt geven. Uitstel kan ook leiden tot afstel. Maar het is de vraag of zo vroeg mogelijk beginnen wel altijd de juiste keus is. Ook laat beginnen en rustig aandoen heeft voordelen.
"Binnen mijn team heb ik een medewerker, waar de samenwerking stroef mee gaat. Hij houdt me niet op de hoogte van acties, negeert me en trekt mijn autoriteit in twijfel waar anderen bij zijn, maar zijn afgeleverde werk is goed. We zien elkaar niet echt zitten en gedogen elkaar. Als leidinggevende moet ik natuurlijk wel optimaal samenwerken met deze man, maar dat lukt niet altijd om dat geduld op te brengen. Hoe los ik dit op?"
In een eerder artikel op Managersonline heeft Johanna Kroon de vraag beantwoord wat de ingrediënten zijn van een aansprekend veranderverhaal. Maar veel organisatieveranderaars worstelen met nog een tweede vraag: hoe moet je zo’n veranderverhaal verspreiden? Moeten de veranderaars zelf op de zeepkist gaan staan, moet de directeur dat doen, moet je een nieuwsbrief beginnen? De mogelijkheden zijn eindeloos. Maar wat is het meest effectief?
"Ik weet dat er bezuinigingen aankomen. Maar ik weet niet of ik er iets over moet zeggen tijdens de evaluatiegesprekken. De bezuinigingen houden in dat er enkele mensen boventallig worden verklaard. In grote lijnen zijn de namen wel bekend, maar we m oeten het functioneren op lange termijn nog goed bekijken. We moeten daarom wat planmatiger evalueren en daarbij niet laten merken waar het mee te maken heeft. Ik heb er moeite mee. Wat te doen?"
