Een degelijk Nederlands bedrijf is overgenomen door een Amerikaan. De aansturing gaat zo snel mogelijk met de Amerikaanse spreadsheets en iedereen maakt eerder dan gewenst kennis met de Amerikaanse HR-instrumenten. Een fenomeen dat daarbij hoort is de 'medewerker van het maand' en natuurlijk ook 'van het jaar'. In een gesprek met de Amerikaanse HR-manager vroeg zij mij welke beloningen gebruikelijk zijn in Nederland voor deze uitverkoren medewerkers.
Het contact over dit onderwerp met het Nederlandse management verliep stroef en zij voelde zich er onzeker over. Ze vertelde me dat het naar Amerikaanse maatstaven gebruikelijk is dat een medewerker een klein geldbedrag krijgt als beloning en een ingelijste oorkonde, die medewerkers dan trots in hun kamer hangen.
Norm opschroeven
Het was moeilijk om uit te leggen dat we in onze cultuur niet zo houden van mensen die het hoofd boven het maaiveld uitsteken, dan ben je een uitslover, en dat wil je niet. Ik merk het als ik door de stad loop en een paar omgevallen fietsen rechtzet. Mensen kijken je vreemd aan. 'Je denkt toch zeker niet dat wij dat ook gaan doen!' Ze hebben liever niet dat je de norm opschroeft, niet in het openbare leven, ook niet op het werk.
Veel verschillende categorieën
De moeite die ik heb met 'de medewerker van de maand' is dat het verschijnsel uitgaat van schaarste en competitie. Er is er maar één die de beste kan zijn. Liever denk ik in termen van overvloed, dan kan je meer mensen belonen. Toen ik werkte met kinderen uit achterstandswijken gaf ik altijd meerdere eerste prijzen, voor het meest creatieve, degelijke, langst houdbare idee, voor de beste samenwerker en altijd een prijs voor de meest energieke en gedreven kinderen.
Je krijgt niet wat je nodig hebt
Als je wat dieper ingaat op het 'belonen van de beste', speelt daarin ook het verschil tussen een meer ik-gerichte en een meer wij-gerichte cultuur. Dit Amerikaanse bedrijft vraagt om samenwerking, maar beloont het individu. Mijn stelling is altijd dat je krijgt wat je beloont. In de Nederlandse cultuur hebben we eigenlijk liever goed presterende teams dan individuele toppers. Het ligt dus meer voor de hand teams te belonen en daar heb ik mooie voorbeelden van gezien. Zo koos een hele productie-eenheid voor een bezoek aan een productie-eenheid van hetzelfde bedrijf in Frankrijk. Een wat kleinere beloning was dat een team voor 1.000 verbeteringen aanbracht in hun directe werkomgeving. Dat leverde bijv. zeer interessante kunst op in een fabriekshal. Stel je de impact van dergelijke beloningen voor!
Stimuleren
Als bedrijf wil je het goede gedrag belonen. Medewerkers weten zich graag gewaardeerd. Met een attitude van 'ik betrap je als je iets goed doet' verwacht ik het meeste succes. Als je dan niet alleen let op de individuele medewerkers, maar ook op de ontwikkeling van je teams, dan kan je daar als leidinggevende en bedrijf nog veel plezier van krijgen. Misschien kan je in deze tijd van individualisering en de opkomst van steeds meer individueler beloning ook eens nadenken over de beloning die je je teams kunt geven om het teamwerk verder te stimuleren.
Wie heeft ervaring met het belonen van teamwerk? Welke vormen van teambeloning heb je zelf wel gegeven en ontvangen?
Beste Aart, mooi artikel. Ik kan er inderdaad aan toevoegen dat dergelijke individuele beloningen voor de betreffende werknemer vervelend kunnen uitpakken. Ik werkte een korte tijd bij een Amerikaans bedrijf. Het gonsde van de geruchten: waar heeft zij dat aan verdiend? Zo goed is zij nou ook weer niet!' Uiteraard gevolgt door: 'Waarom ik niet?Ze is zeker het liefje van de baas'(et cetera).'Kortom een hoop scheve gezichten.
Max Müller
|
|
14
-
12
-
2011
|
11
:
01
uur
Ik ben het grotendeels eens met de schrijver van het artikel. Ik ben het echter niet eens met de stelling dat men liever de norm als norm houdt. Ik ben van mening dat medewerkers zich terdege realiseren dat de normen steeds verder opgeschroefd moeten worden om het hoofd te bieden aan de concurrentie vanuit het buitenland. Ook al zijn we goed, we willen steeds beter worden. Dat heeft A. Maslow al bedacht in de jaren 60 van de vorige eeuw. Tenslotte, als het echt voor iedereen duidelijk is, dan zal men ook een individuele beloning accepteren. Maar wel met mate.
Hans
|
|
15
-
12
-
2011
|
18
:
28
uur
Aart, mooi artikel! (H)erken ook opmerking/probleem (scheve gezichten)dat Michel beschrijft. Oorzaak daarvan is m.i. echter het management dat niet specifiek/gedetailleerd(!) genoeg duidelijk heeft gemaakt waarom men de beloning uitreikt. Dan ontstaan er aannames/individuele interpretaties en is het voor de omgeving onvoldoende duidelijk wat men zelf expliciet (ook) moet doen om eenzelfde beloning te krijgen. De richtlijn m.b.t. succesvol belonen is niet voor niets: TFS: Tijdig, Frequent & Specifiek!
Over de auteur:
