Als organisatie-adviseur kom ik geregeld binnen bij bedrijven die een bepaalde verandering doorgevoerd willen zien. Men wil dat de organisatie klantgerichter wordt of meer salesgericht gaat opereren, dat medewerkers ondernemers worden...Mooie visies, knappe strategien, een helder doel en toch mislukt 93% van dit soort veranderingen. Leer wat de meest gemaakte fouten zijn en hoe u dit stapsgewijs kunt oplossen.
Meest gemaakte fouten
In meeste gevallen gaat een veranderingstraject fout, omdat men de cultuur van een organisatie niet meeneemt. Cultuur is een optelsom van alle elementen die de sfeer van een organisatie bepalen: symboliek, waarden en normen, uitingsvormen, huisstijl, sfeer, concrete gedragingen. Dit is veelomvattend. We maken het daarom iets simpeler. Cultuur van de organisatie begint concreet bij de gedragingen die een individu laat zien.
Meestal heeft een organisatie wel een visie en strategie. Het probleem is dat men dit niet in gedrag laat zien aan elkaar.. Men zegt het wel maar doet het niet. Dit is heel menselijk. Uw brein zal immers altijd de weg van de minste weerstand nemen. Geregeld is het bovendien de visie en strategie van een enkele leidinggevende. Vertrekt deze dan vertrekt vaak ook de visie en strategie.
Ook begint de leiding van een bedrijf vaak met herindelen van het bedrijf en (her)opleiding van het personeel. Onder het mom; deel de processen anders in en de mensen volgen wel. Vaak weet men niet eens het nulpunt. Waar staat men nu? Waar wil men precies naar toe? Beschikken de medewerkers over de juiste competenties en motivatie? Als een medewerker niet zelfbewust is dat hij kan/ wil en moet veranderen, dan gebeurt er niets. Dan blijft de visie en strategie steken bij de leiding. Meestal vraagt men zich dan af: "waarom doen de medewerkers niet wat we willen?".
Vaak wil de leiding van een bedrijf ook te veel in n keer. Daardoor vervliegt vaak de focus: men wil innoveren, maar ook operationele excellentie nastreven en eigenlijk staat ook de klant centraal. Dit is nobel maar mislukt in veel gevallen. Het is beter om de nadruk op één hoofddoel te richten en daar een chronologisch stappenplan voor op te stellen. Zet dan gericht stapjes tot het doel bereikt is en ga dan naar het volgende doel.
Vaak wil men te snel. Men wil in een of 2 jaar de boel op orde hebben. Mooi plan, maar vaak onrealistisch. Zeker als u bedenkt dat de gemiddelde reorganisatie 6-7 jaar in beslag neemt. Snel kan wel, als iedereen de schouders voor 100% er onder zet en alle neuzen precies dezelfde kant op staan.
Eenvoudig model van Quinn
Robert Quinn, een expert op gebied van organisatieverandering, zegt daarover: globaal kun je een organisatie indelen in oriëntatierichtingen: (familiecultuur kwadrant 1) - Human Relations model, (procescultuur kwadrant 2) - Internal Proces Model, (marktcultuur kwadrant 3) - Rational Goal Model en (innovatiecultuur kwadrant 4) Open Systeem Model.
Hij legde dat vast in het concurrerende waardenmodel. In elke oriëntatierichting komen waarden en voorkeuren voor een bepaald beleid tot uitdrukking, welke met elkaar concurreren. Zo lijkt het, in een organisatie waar de productiviteit omhoog moet (Rational Goal), moeilijk om rekening te houden met de wensen van de medewerkers (Human Relations). En zal in een Open Systeemmodel spanning ontstaan als er controle en stabiliteit moet worden nagestreefd. Waarschijnlijk herkent u als manager wel de spanningen tussen beheersing en flexibiliteit van processen en een interne of externe oriëntatie van de organisatie.
Quinn stelde vast dat het succes van de onderneming bepaald wordt, door de mate waarin leiders goed kunnen omgaan met deze spanningen en op het juiste moment de nadruk kunnen verleggen.
Met dit model kunt u vervolgens ook links leggen tussen taakgebieden en belangrijke waarden. Zo zal in het eerste kwadrant Human Recourse Management een belangrijke taak zijn waar men o.a. flexibel dient te zijn. In het tweede kwadrant ligt de nadruk meer op projectmanagement en speelt o.a. efficiency een belangrijke rol. Het derde kwadrant draait meer om marketing management en o.a. effectiviteit van inspanningen laten zien. In het vierde kwadrant ligt de nadruk op verandermanagement en o.a. creativiteit. Als een organisatie verandert, dient een leider deze dynamiek te snappen. Ook kan hij hieruit destilleren dat verandermanagement dus een logisch stappenplan vereist.
Wat is dan een logisch stappenplan?
Onderstaand stappenplan kan u helpen. Het is zeker niet compleet maar helpt u op weg in uw denkproces. Evalueer tussen elke stap of u succesvol bent met een Go of - No Go moment. U mag pas door naar de volgende ontwikkelfase als de vorige succesvol is afgesloten. Het volgende model en stappenplan helpt u hierbij. U start altijd vanuit de zwakste schakel van een organisatie en dat is in 85% van de gevallen de familiecultuur en coachen van medewerkers. Vandaaruit beweegt u stapsgewijs tegen de klok in, van 23 uur naar 01.00 uur. Daarna maakt de organisatie een herhalende cyclische beweging.
1) Definieer de visie en strategie. Uw taak - Visionair
2) Bepaal wat u nastreeft: Productinnovatie, Operationele Excellentie of Klant Centraal.
3) Pols uw plannen met uw medewerkers op haalbaarheid en realisme. Betrek hen bij het proces en maak hen gemotiveerd. Communiceer duidelijk het belang voor de organisatie en welk traject u wilt ingaan.
4) Voer eventueel online een cultuurscan bij uw medewerkers uit op 9 pijlers: Doel/ Visie en Werkwijze MT, Taken en Bevoegdheden, Vakkennis, Leiderschapsvorm, Beslis- Overlegstructuren, Mate van Autonomie, Attitude, Samenwerking Team, Sociale Sfeer.
5) Verwerk deze feedback in uw visie en strategie en bepaal dan pas de stappen die u echt wilt gaan nemen. Bijvoorbeeld:
6) Voer planningsgesprekken met uw medewerkers om te bepalen hoe hun ontwikkeling er dan uit dient te zien met het oog op deze visie. Wat doen ze goed en wat kan beter? Uw taak - Mentor!
7) Bepaal het opleidings- en coachingsplan en start met coachen op individuele ontwikkelpunten. Eventueel kunt ook starten met trainingen en opleidingen maar doe dit enkel als er noodzaak voor is.
8) Maak dan gedragsafspraken voor samenwerken en optimaliseer uw communicatiemomenten met uw team. Resultaat open communicatie - helderheid. Uw taak - Teambouwer/ leider!
9) Controleer vervolgens de gemaakte afspraken op individueel- , team- en organisatieniveau en verbeter de efficiency van samenwerking. Besteed aandacht aan time- en projectmanagement. Spreek mensen aan op gemaakte afspraken (ook bij niet nakomen ervan) en deel dit met het team. Pas mogelijk uw processtructuur aan. Uw taak - Procescontroleur en Coördinator.
10) Laat dan gezamenlijk dit nieuwe gedrag naar buiten zien en communiceer dit ook met uw klanten. Richt u dan pas op verhoging van effectiviteit en optimaliseren van de resultaten. Uw taak - Bestuurder - Producent.
11) Mogelijk zet u nog door richting innovatie - uw rol is dan Bemiddelaar/ Netwerker en Innovator.
12) Meet tussentijd het resultaat en stuur bij waar nodig.
Over de auteur:
Wout Plevier
Coach, Trainer, Spreker l Persoonlijke Effectiviteit l Teamsucces l Versneld Leren en Lezen
info@woutplevier.nl
W 073 52 2 5656
https://woutplevier.nl
SLiM! Training, inspirerende spreekshows en topcoaching voor meer persoonlijke grip in werk. Inspiratie en DOE trainingen met 100% rendement voor managers, teams en werkende professionals.
je stelt aan het begin van je artikel ''In meeste gevallen gaat een veranderingstraject fout, omdat men de cultuur van een organisatie niet meeneemt.''
Waaruit blijkt dit? Zijn er studies die dit aan hebben getoond? Zo ja, welke?
Dank en groet,
Raoef.
Willem Massier
|
|
22
-
09
-
2011
|
07
:
48
uur
Beste Wout,
Het gebeurt niet vaak, maar ik ben even helemaal stil. Deze blog sluit werkelijk voor 100% aan bij hoe we bij Covide CRM graag met onze klanten werken.
Graag zou ik in het vervolg je blog meesturen bij offertes en beschrijvingen.
Wellicht kun je in een deel van zo'n traject ook een rol gaan spelen.
Ik zou er graag eens met je over spreken.
Groet,
Willem Massier
Raoef Hussainali
|
|
23
-
09
-
2011
|
10
:
19
uur
Beste Wout, mijn dank, maar had meer behoefte aan een specifiek antwoord op mijn vraag naar aanleiding van jouw specifieke bewering in je artikel, hoe dan ook, hartelijk dank, groet, Raoef.
Hi Raoef, Robert Quinn heeft er veel onderzoek gedaan. Hij is gespecialiseerd in verandermanagement en heeft er echt interessante boeken over geschreven. Lees maar eens diepgaande verandering - onderzoeken en veranderen - persoonlijk meesterschap. Als je een concrete case hebt dan kun je die ook voorleggen. Dan kan ik je een advies geven wat te doen.
Mooie van Quinn is dat hij het praktisch, methodisch en menselijk maakt. Vrijwel elk managementmodel kun je daarmee naadloos over het concurrerende waarden model van Quinn leggen.
Over de auteur:
