Malcolm Galdwell schrijft in zijn boek 'The Talent Myth': 'in een modern bedrijf is het systeem zo sterk als de sterren van het bedrijf. Dat is dan ook de reden dat deze sterren zo'n hoge beloning krijgen. 50% van deze toppers denken dat hun succes te danken is aan talent. De andere 50% denkt dat ze zo goed zijn omdat ze zo hard werken. 'In werkelijkheid hebben beide groepen ongelijk.
De grote baas blijkt de criteria voor het predicaat 'topper' te bepalen. Sommige leiders kiezen voor managers die enorme inspanningen verrichten, andere leiders kiezen voor talent. Het is de mindset van de man of vrouw aan de top die bepaalt of je doorstroomt of niet. Zo zie je ook bij een wisseling van de wacht in de top, vaak op termijn ook een verschuiving van posities op het niveau eronder.
Vrijwillig assessment
Nu is het de vraag wat het betekent als je kiest voor 'inspanning' of voor 'talent'. Misschien heb je ervaring, misschien kan je je de verschillende situaties voorstellen en het antwoord zelf geven. Zelf heb ik jaren geleden bij een bedrijf meegemaakt dat iedereen vrijwillig deel kon nemen aan een assessment, met het doel om talent voor een managementfunctie op te sporen. 200 Medewerkers schreven zich in en 2 ervan werden aangemerkt als talent.
Onrechtvaardig
Toen gebeurde er twee dingen:
1) De 2 uitverkorenen hadden bijna geen leven. De andere 198 medewerkers keken heel kritisch naar die 2. 'Laat maar zien dat je meer talent hebt'. Weinigen waren bereid hen ergens mee te helpen.
2) De top had een belangrijke rol in het assessment. Ze traden ook op als assessor. Binnen 1 ½ jaar was een groot deel van die top vervangen door managers van buiten, vanwege incompetentie. De 2 uitverkorenen waren hun sponsoren kwijt en de 198 voelden zich onrechtvaardig behandeld: zij waren beoordeeld door incompetente managers.
Met deze talentenjacht is veel schade in het bedrijf aangericht.
Psychologisch effect
Het idee om talent te selecteren is natuurlijk goed, hoewel bovenstaand voorbeeld laat zien dat dit niet zonder risico's is. En de risico's zijn nog groter. Je moet weten dat het label 'talent' op zichzelf vaak een negatief effect heeft. Als je mensen het label geeft dat ze 'slim' zijn, dan schijnt dit tot gevolg te hebben dat deze mensen lastige opdrachten proberen te vermijden, slechter gaan presteren gedurende een langere tijd en dat ze liegen en overdrijven als het om hun prestaties gaat. Dat is vanuit hun positie logisch, ze willen zichzelf beschermen. Ze beschermen hun eigen zelfbeeld en ook het beeld dat anderen van hun hebben. Onder de druk van het label 'talent' kunnen ze zich geen fouten, zelfs geen kleintjes, meer permitteren. Dan zouden ze door de mand vallen.
Als je als bedrijf of als manager 'talent' wilt selecteren, doe dat dan onder het label 'hard werken/bijzondere inzet'. Of mis je dan de echte talenten?
Talentmanagement is een hype en geheel naar de traditie wordt talentmanagement door mensen die het niet (helemaal) begrijpen om zeep geholpen.
Dat hebben we zien gebeuren met Business Proces Re-engineering, dat met name door de ICT sector compleet naar de knoppen is geholpen en met competentiemanagement dat om zeep is geholpen door lieden die meenden dat een kleine aanpassing van functieprofielen wel even voor de invoering van competentiemanagement zou leiden.
Voor succes (in een functie) is talent noodzakelijk, maar het is slechts een van vele elementen. Talloze weergaloze balvirtuozen falen in het voetbal omdat ze de juiste mix van competenties, talenten, persoonlijkheid, passie, omgeving en waarschijnlijk nog veel meer missen.
Als een bedrijf of organisatie meer wil met zijn medewerkers, wil groeien omdat de medewerkers groeien, dan komt daar meer bij kijken dan een talentenjacht.
Wat? Ik leg het graag een keertje uit.
Je kunt het ook anders benaderen. Als je ervan uitgaat dat iedereen talenten heeft en die ook inzet voor de organisatie, doe je niemand tekort en krijg je geen scheve blikken.
Talentmanagement kan een heel erg positieve uitwerking hebben bij organisaties. Bijna iedereen vind het geweldig als zijn talenten erkend worden en daar ook daadwerkelijk aandacht voor is. Soms leidt het tot mobiliteit buiten de organisatie, maar ook dat mag niet bedreigend zijn. Het gaat tenslotte om mensen en het beste uit mensen naar boven halen en dat inzetten voor je organisatie. Als iemand eigenlijk werk doet wat hij/zij niet leuk vind, dan zul je daar als organisatie ook niet veel aan hebben.
Te vaak wordt nog gehandeld naar hiaten binnen competenties (gap) voor het uitvoeren van een specifieke functie met alle vereiste competenties. Daar worden mensen meestal niet zo gelukkig van en zullen daardoor niet direct veel productiever voor je organisatie worden.
Het omzetten van een score 5 naar 6 kan enorm veel energie kosten als deze competentie echt niet bij de persoon past, maar wel binnen de functie thuis hoort. Kijk in het team bij wie deze competentie wel hoog scoort en of daar ook een passie ligt. Dan vul je de gap vanzelf op en kan die medewerker zich richten op het nog verder uitnutten van een competentie waar hij/zij passie voor heeft en die bijvoorbeeld een 7 scoort om die naar een 8 te brengen. Dat geeft energie, betrokkenheid en hogere productiviteit.
Belangrijke rol voor de juiste leider, HR en medewerker zelf natuurlijk.
Je wilt ook niet dat al die 198 mensen manager worden.....
Over de auteur:
