Wat is de overeenkomst tussen het menselijk immuunsysteeem en organisaties? Volgens de onderzoeker Gilley is er een overeenkomst tussen het menselijke immuunsysteem en organisaties; beide hebben beide een hekel aan indringers. Bij het menselijk lichaam heeft een indringer de vorm van een virus, een bacterie of iets anders niet lichaam oneigens zoals een implantaat of donororgaan. Het lichaam zal haar uiterste best doen de indringen te elimineren of te verdrijven.
immuunsysteem
Volgens deze onderzoeker is voor een organisatie ‘verandering’ het virus voor de organisatie. En de organisatie heeft zijn eigen ‘immuunsysteem’ in de vorm van haar mensen met hun procedures, regels en cultuur. Die zullen hun best gaan doen om de verandering – het virus – buiten de deur te houden. Want verandering brengt in hun optiek weinig goeds: onderbreking van de routine, mogelijk verlies van status, zekerheid, macht en beloning. Kortom, een algeheel verlies van controle zal het gevolg van de verandering zijn. Dit is zelfs het geval als de verandering en de effecten ervan voor het grotere geheel positief is.
Bij het succesvol doorvoeren van een verandering is het daarom zaak om het ‘immuunsysteem’ van de organisatie te omzeilen. U wilt Dit, om te voorkomen dat de verandering op voorhand geëlimineerd of verdreven wordt. Een aantal strategieën kunnen hierbij goede diensten bewijzen.
Verpak de verandering
Zorg ervoor dat de verandering niet op voorhand afgewezen wordt. U wilt voorkomen dat de medewerkers gezamenlijk een blokkade gaan vormen tegen de verandering. Dit heeft in eerste instantie de vorm van ‘gezoem op de werkvloer’ dat bij verkeerde (of geen!) communicatie, of het uitblijven ervan, kan uitgroeien naar informele coalities tegen de verandering. Het is daarom belangrijk dat de eerste stap klein is en zodoende geaccepteerd wordt.
Voer de verandering geleidelijk door
Geef mensen de tijd om aan de verandering te wennen. In een eerder artikel is gerefereerd aan Kaizen; een aanpak waarbij er vooral kleine stapjes gezet worden in het veranderproces.
Communiceer (in de juiste taal)
Communiceer over de verandering. Waarom is het nodig, wat is het doel en vooral; wat betekent het voor de individuele werknemer. Gebruik hiervoor alle beschikbare kanalen zoals het bedrijfsblad, e-mail, persoonlijke gesprekken, workshops of introduceer een ‘veranderkrant’. En gebruik hierbij klare taal; niet veel medewerkers worden geïnspireerd door management jargon. Voorkom bovendien onjuistheden en onvolledigheden want deze zullen in een later stadium alsnog worden afgestraft door medewerkers. Wees integer.
Respecteer het verschil in tempo dat medewerkers nodig kunnen hebben
Medewerkers hebben een verschillend tempo in het accepteren van verandering. Respecteer dat en ondersteun degenen die meer tijd nodig hebben. Volgens de onderzoekers Scott en Jaffe zijn de fasen die medewerkers in een veranderingsproces door moeten zijn: ontkenning, verzet, onderzoek en acceptatie. Stem de interventie af op de fase. Bij ontkenning zal de nadruk dienen te liggen op bewustwording. Bij verzet gaat het vooral om het benadrukken van de voordelen en bij onderzoek moeten de medewerkers zich gesteund voelen. Beantwoord hun vragen en geef ze de informatie waar om gevraagd wordt. Tot slot is het bij acceptatie van belang dat de verandering ook duurzaam gemaakt kan worden. Hier dient het management de vruchtbare bodem te scheppen.
Ondersteun en creëer een cultuur die openstaat voor verandering
De strategie voor een verandering bestaat voor 10% op papier. De overige 90% dient in de praktijk van alledag plaats te vinden. Laat medewerkers hun kennis en kunde vooral toepassen om zelf processen te veranderen. De schat aan ervaring op de werkvloer moet juist gefaciliteerd en geïnspireerd worden om verbeteringen door te voeren. Geef medewerkers ook de kans om fouten te maken. Dit draagt er tevens toe bij dat mensen meer betrokken raken bij de verandering en de verandering op een flexibele manier benaderen, doordat zij hun eigen invloed en bijdrage gaan herkennen. Managers die menen dat werkprocessen in beton gegoten zijn kunnen een zeer grote rem op innovatie en verandering zijn.
Beloon de medewerkers
En vaak hoeft die beloning helemaal niet in de vorm van geld te zijn. Beloning kan heel goed de vorm hebben van complimenten van de direct leidinggevende, aandacht van het senior management en het kunnen participeren in uitdagende projecten. Door medewerkers feedback en erkenning te geven over de resultaten die hun bijdragen hebben opgeleverd, zal ook de intrinsieke motivatie tot het leveren van een constructieve bijdrage in de verandering toenemen.
Reduceer de stress
Welke maatregelen zijn te treffen om de stress, die de verandering mogelijk oproept, te verminderen? Medewerkers in staat stellen – al dan niet begeleid – te sporten kan een stressreducerende factor zijn. Maar ook een training stresspreventie, waarbij mensen leren te ontspannen en stressverlagende denkstrategieën toe te passen, kan heel waardevol zijn. Ook speelt communicatie een belangrijke rol in het reduceren van stress; aan de ene kant wordt informatie gegeven over de verandering en tegelijkertijd mogelijke spanning weggenomen door toelichting te geven over de impact van de verandering. Hiermee worden verwachtingen ook beter gemanaged.
Betrek de medewerkers
Uiteraard blijft dit wellicht wel de belangrijkste. Het gevoel van zelf invloed uit te kunnen oefenen op de verandering is de cruciale factor. Het zorgt voor medewerking, draagvlak en heel veel goede input.
Bovenstaande punten verdienen aandacht tijdens een veranderproces. Want u wilt voorkomen dat de beoogde verandering als een virus geëlimineerd wordt.
Over de auteur:
Peter Siks, initiatiefnemer van www.simpelveranderen.nl. Dit is een netwerkorganisatie die organisaties ondersteunt bij effectief veranderen door middel van training, workshops en advies.
Grappig toch dat de paragraaf ''Betrek de medewerkers'' helemaal onderaan komt met drie nietszeggende zinnetjes terwijl dit dé sleutel tot verandering is. Peter heeft het bij het rechte eind door te zeggen dat een bedrijf functioneert als een lichaam. Het lichaam bewijst dat de¨échte, blijvende veranderingen altijd van binnen naar buiten gaan en niet andersom. Dat betekent dat je in een bedrijf een continuë, medezeggenschapsstructuur dient op te bouwen om veranderingen, lees verbeteringen, van binnenuit te laten groeien. Blijkbaar botst dit net iets te veel met een managers ego. Een goede manager kristalizeert de ideeën rondom hem tot een project. Hedendaagse managers lijken meer op orakels die krampachtig aan hun 'godgegeven' positie vasthouden tot ze desnoods het bedrijf in gevaar brengen. Enron, BP, General Motors, Fortis en ga zo maar door.
Iedere organisatie, cel, individu, gezin, bedrijf of gemeenschap 'moduleert' feitelijk rond een beleving van Perfectie.
Zolang de afwijking (gevoel) binnen acceptabele grenzen valt zal het immuunsysteem van de organisatie niet ingrijpen.
Naast het immuunsysteem omzeilen kun je ook 'sleutelen aan Perfectie' door allerlei aantrekkelijke opties te introduceren.
De cosmetische industrie doet niet anders.
Vandaar dat die ook moeten aantonen dat hun oplossingen niet conflicteren met ons immuunsysteem. Dat gaat wel eens mis.
Maar ja, dat noemen we dan vooruitgang en dan mag het :)
Over de auteur:
