Na een jaar van complete anarchie werkt het team voor de vierde keer met een nieuwe teamleider. Het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) meet voor dit team de laagste score. Directie en ondernemingsraad schieten direct in de kramp. De teamleider krijgt een coach en de opdracht volgend jaar met betere cijfers te komen. Waar gaat dit over? Hoe verantwoordelijk ben je als manager voor de tevredenheid van je medewerkers?
Onze ervaringen met medewerkerstevredenheidsonderzoeken variëren van neutraal tot uitermate slecht voor de ontwikkeling van organisaties. De intenties zijn goed, zo'n onderzoek lijkt zo logisch en een contract voor een 0-meting, een 1ste en 2de meting is zo makkelijk afgesloten. Natuurlijk kan je de metingen afstemmen op de behoeften van de organisatie, maar verder zijn ze vooral standaard. Ieder MTO-bureau houdt allerlei slagen om de arm bij de uitkomsten, er kunnen natuurlijk allerlei redenen zijn voor een hoge of lage score, nader onderzoek geeft daar dan inzicht in. Als manager moet je daar niet op rekenen en ben je het beste af als je hoog scoort met je team. Met de laagste score sta je als manager meteen in het rood. Met een hoge score ben je niet meteen een hele goede, maar dan kan je wel gewoon verder. Geen stimulans voor de hoogst scorende voor verbetering en weinig kans voor de laagst scorende manager om zo'n zwaar stigma kwijt te raken.
"Goh, moet de communicatie beter?"
Een hoge score is overigens moeilijk vast te houden. Een aankondiging van een interne verhuizing of een wijziging in het systeem leiden vaak tot een lagere tevredenheid. Omdat de meeste managers goed weten wat speelt in hun team kunnen ze de uitkomsten van zo'n onderzoek wel voorspellen, en in ieder geval verklaren. Managers hebben er zelf dus niet veel aan. Voor de top zijn de resultaten meestal ook weinig verrassend. Waren het bij jullie niet ook 'communicatie' en 'samenwerking' die laag scoorden? Onderzoek is vervolgens nodig om na te gaan wat er precies aan de hand is, dat kan nogal verschillen per bedrijf, maar daaraan blijkt dan ineens weer geen behoefte te bestaan. Wat levert zo'n MTO dan uiteindelijk op?
Worstelen
Het resultaat van deze onderzoeken is in ieder geval dat managers steeds meer verantwoordelijk worden gehouden voor de tevredenheid van hun medewerkers: een goede leidinggevende heeft tevreden medewerkers. Maar is dat wel zo? Vaak wordt gezegd dat als medewerkers goed in hun vel zitten ze ook goed presteren, terwijl bekend is dat bedrijven met een hoge mate van medewerkerstevredenheid juist minder goed presteren. Spanning, uitdaging, worstelen met elkaar en met de materie zijn een noodzakelijke voorwaarden voor uitblinken en innovatie.
Weet wat je meet
Mijn indruk is dat managers én organisaties onnodig risico lopen met deze onderzoeken. Directies, en ondernemingsraden gebruiken ze als thermometers, terwijl ze de temperatuur helemaal niet meten. Als je de stand van zaken wilt weten in een bedrijf dan zijn er veel effectievere manieren, en dan zonder de openbare 'beoordeling' van de managers.
Herken je onze ervaringen of heb je andere ervaringen met medewerkerstevredenheidsonderzoeken?
Beste Aart,
Mijn ervaringen zijn positief met MTO.Daarbij moet ik wel vermelden dat mijn MTO niet de beste of slechte manager(groep)benoemd,maar dat het een beeld is van alle medewerkers over alle aspecten van de organisatie.Het MTO bestaat uit 25 gesloten vragen en 3 open vragen.De analyse en de actie plannen worden gezamenlijk gemaakt met de Ondernemingsraad en het management team.Hierna natuurlijk terug koppeling gegeven aan de medewerkers met het verzoek of hun willen helpen om de actie plannen te realiseren.
De focus ligt nu om gezamenlijk oplossingen te vinden op een positieve manier.
Ben benieuwd hoe anderen het MTO ervaren.
met vriendelijke groet
Peter Peek
Jan-Hein
|
|
27
-
05
-
2010
|
08
:
57
uur
Zoals zo vaak ligt de waarheid (weer) in het midden. Ja, ik herken de MTO gedeeltelijk als voorspelbaar en met de verkeerde vragen opgenomen inderdaad ook een voorspelbare negatieve managementbeoordeling zoals door Aart Pijl aangegeven.
Maar ik (h)erken ook de positieve ervaring van Peter Peek en dat zit hem - los van de gehouden MTO -in wat je er mee doet erna. Inderdaad gezamelijk analyseren (waardoor je doorgeschoten uitkomsten met elkaar kan nuanceren of misschien wel bevestigen), actieplan maken, uitvoeren en evalueren.
En van de voortgang constant de medewerkers informeren.
Dan kan zelfs een slecht MTO tot een goede uitkomst leiden.
Het probleem met tevredenheidsonderzoeken (medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid) is dat de uitkomsten vaak ''scholair'' zijn, er komt een rapportcijfer uit.
En geheel in stijl van de afstudeerders is de manager, de leidinggever, tevreden met een zesje en wordt bij een zeven de vlag uitgestoken.
Door niet met cijfers te werken, maar verbeterpunten te determineren, zal een onderzoek meer waarde hebben en kan gericht aan verbetering worden gewerkt.
Wat me ook opvalt aan veel onderzoeken is het gebrek aan een theoretisch kader. Motivatie en satisfactie worden op een hoop geveegd, de vraagstelling is suggestief en rommelig, waardoor de uitkomsten minder betrouwbaar en niet reproduceerbaar zijn.
Juist een amateuristische aanpak van deze onderzoeken leidt vaak tot verkeerde conclusies.
Als martktleider op het gebied van medewerkersonderzoek herkennen we ons voor een groot deel in het artikel. Tegelijk voelen we ons natuurlijk ook aangesproken. Het klopt dat managers vaak verantwoordelijk worden gehouden voor de tevredenheid van hun medewerkers. Ook klopt het dat bij ingrijpende wijzigingen de tevredenheid vaak afneemt. Gelukkig dat goed opgezet medewerkersonderzoek tegenwoordig veel meer HR variabelen meet dan enkel de tevredenheid van medewerkers. Denk aan motivatie, loyaliteit en rolduidelijkheid. Hierdoor ontstaat een breder inzicht in 'hoe medewerkers erin staan'. Het is onze ervaring dat dit bij veel organisaties in de top toch voor verrassingen zorgt. Zeker bij grotere organisaties weet de top niet altijd wat er speelt dieper in de organisatie en waar precies de energielekken zitten. We vinden het wel belangrijk dat lokaal management ziet hoe hun eigen medewerkers erin staan, zodat gericht verbeteringen kunnen worden doorgevoerd. Het is ons inziens goed dat ze zich verantwoordelijk voelen om resultaten op een hoog niveau te houden of brengen. Dit helpt organisaties enorm. Dit verantwoordelijk voelen is toch wat anders dan verantwoordelijk gehouden worden, laat staan afrekenen op resultaten. En zeker wanneer het alleen tevredenheid betreft. We hebben wel goede ervaringen met diep communiceren van de resultaten (dus per organisatieonderdeel). Het wordt dan 'de eer te na' van elke manager om de volgende keer eventuele knelpunten te hebben opgelost en betere scores te laten zien. Dat is goed voor elke organisatie!
Het is waar wat Guido zegt en daarmee schrikbarend. De top van een organisatie weet niet wat er leeft op lagere echelons.
Diezelfde top die roept, ook op deze site, dat HR overbodig is. Wat eens te meer aangeeft dat ze totaal niet weten wat HR kan betekenen voor een bedrijf, voor een organisatie. Als we het in economische termen uitdrukken, wat deze managers meer aanspreekt, goed HRM kan een besparing van 15% per jaar opleveren. Zelfs meer, besparingen van 30%,zelfs 50% zijn gerealiseerd door HRM de core van de business te maken in plaats van techniek of economische systemen.
Over de auteur:
