U kent ze vast wel, de mensen die opeens helemaal lyrisch zijn over de nieuwe manier van projectmatig werken. Of het nieuwste organisatiemodel. Ze zijn weliswaar vol enthousiasme maar toch blijft u wat sceptisch want een jaar geleden was iets anders dé oplossing…. Maar hoe zorgt u ervoor dat uw organisatie duurzaam veranderd?
Want wat u wilt is een fundamentele verandering binnen uw organisatie. U wilt voorkomen dat het mislukt veranderinitiatief nummer negen wordt in drie jaar tijd. Om ervoor te zorgen dat ditmaal de verandering wel een blijvend karakter krijgt is het van belang om goed na te denken over een aantal invalshoeken.
1. Wat zijn de voordelen?
2. Wat gebeurt er met medewerkers die niet mee willen of kunnen?
3. Wat is het tempo van de verandering?
Uitgangspunt hierbij is uiteraard dat de verandering geen doelstelling op zichzelf is! Uw organisatie wil een aantal zaken realiseren en om dat te bereiken moet de cultuur veranderd worden.
1. Wat zijn de voordelen? Is de verandering een verbetering?
Voor de meeste mensen geldt dat ze vasthouden aan het bekende. Geldt dit voor iedereen? Nee, maar wel voor de grootste groep. Want ga uzelf maar eens na: u heeft in de loop der jaren uw eigen manieren van werken en omgaan met medewerkers en klanten ontwikkeld. En nu wordt er opeens verteld dat u het anders moet doen!
De nieuwe manier van werken moet substantiële voordelen bieden anders blijft u het doen zoals u altijd deed. De beoogde verandering moet dus een verbetering zijn.
Zijn de kosten en opbrengsten in balans?
Anders gezegd, wegen de voordelen van de verandering op tegen de moeite die het kost? Hierbij is het heel belangrijk om mensen te laten zien dat de verandering een verbetering is die hen wat oplevert zoals meer betrokkenheid, meer geld, meer waardering, meer autonomie en minder problemen. En dit zijn allemaal heel relevante punten voor een individuele medewerker.
Als niet te benoemen is wat hij of zij persoonlijk beter wordt van de verandering zal de behoefte heel klein zijn om dingen anders te gaan doen. Onverwachte effecten?
Iets wat ook nog wel eens over het hoofd wordt gezien zijn de mogelijke (negatieve) effecten die een verandering teweeg kan brengen. Wat betekent bijvoorbeeld "Het nieuwe werken" voor de sociale interactie tussen werknemers onderling en richting hun managers? En wat gebeurt er vervolgens met de binding die de mensen met hun bedrijf ervaren? Maar belangrijker: hoe gaat dit opgelost worden?
Kortom, bij voldoende herkenbare en reële voordelen – en daar helder over communiceren – zit het eigenlijk als vanzelf wel snor met het draagvlak. Want de verandering wordt – terecht - ervaren als een verbetering.
2. Wat gebeurt er als uw mensen niet mee willen of kunnen?
Bij verandering zijn vier stadia te herkennen: negeren, verzet, onderzoek en acceptatie. In eerste instantie zal door de grootste groep de (aanstaande) verandering eenvoudig genegeerd worden. "Als ik net doe alsof het niet bestaat heb ik er ook geen last van…"
Als de verandering toch steeds dichterbij komt en onafwendbaar lijkt te zijn ontstaat er vaak verzet. Mensen zeggen dan ja maar doen nee; mensen komen niet of te laat op belangrijke vergaderingen of verleggen hun eigen verantwoordelijkheid naar "hullie" en "zullie". In sommige gevallen kan verzet – en de bijbehorende boosheid - heel ver gaan! Het is dan zaak om toch in gesprek te blijven met elkaar en te blijven onderzoeken waar de (vaak oude) pijn zit om tot een werkbare oplossing te komen.
Kunnen en willen veranderen
Vervolgens moet er ook nagedacht zijn over hoe om te gaan met de mensen die echt niet mee willen of kunnen in de verandering. Wat gaat de organisatie doen met de mensen die wel willen maar niet (lijken te) kunnen? Ontslaan? Wegpesten? Of zoeken naar manieren waarop die mensen toch hun bijdrage kunnen blijven leveren aan de nieuwe organisatie?
Dat laatste móet natuurlijk de eerste oplossingsrichting zijn. Door duidelijk te zijn over de (on)mogelijkheden die de verandering met zich brengt en de mensen daar waar nodig te ondersteunen kunnen escalaties vrijwel altijd voorkomen worden. Ondersteuning kan plaats vinden door scholing, coaching of een ander traject waarbij de competenties en wensen van de medewerker centraal staan.
Wel kunnen maar niet willen
Maar uiteindelijk is het van belang dat mensen zich als individu kunnen vinden in de doelstellingen van de organisatie. Als duidelijk wordt dat dit niet het geval is moet er afscheid van een individuele werknemer genomen kunnen worden. Prachtig verwoord door een manager die zei:"Wij zijn als organisatie een trein en die rijdt een bepaalde richting op. We zullen iedere individuele medewerker helpen om met ons mee te gaan maar als je die kant niet op wilt, prima, geen probleem. We schudden elkaar de hand en dan kunt u uitstappen. Want wij gaan door."
3. Wat is het tempo van de verandering?
Is blijvende cultuurverandering te bewerkstelligen in korte tijd? Ja, maar voor een zeer beperkte groep individuen en organisaties. Voor de meeste gewone stervelingen geldt dat er tijd, aandacht en focus voor nodig is. Maar de snelle veranderaars zetten een hoop mensen op het verkeerde been; snel (kunnen) veranderen lijkt wel een soort ideaalbeeld te zijn geworden.
Want als u iemand vraagt of hij (of zij) snel wil veranderen zal het antwoord vrijwel altijd "snel" zijn. Het heeft iets magisch om te kunnen zeggen:"….. en vanaf die dag ben ik ermee gestopt en heb dat volgehouden tot aan de dag van vandaag." Maar staar u hier niet blind op! Voor de meeste mensen en organisaties betekent cultuur veranderen iets dat geleidelijk gaat en tijd en energie kost! Wees daarom reëel in uw verwachtingen en bereid u voor op verzet en tegenslag. Want het kost tijd om blijvend een cultuur te veranderen.
Over de auteur:
Peter Siks, initiatiefnemer van www.simpelveranderen.nl. Dit is een netwerkorganisatie die organisaties ondersteunt bij effectief veranderen door middel van training, workshops en advies.
Over de auteur:
