De ruggengraat van bedrijfscultuur wordt niet gevormd door gedrag. Het gedrag is weliswaar zichtbaar maar het gedrag is een uitvloeisel van de missie, de waarden en de overtuigingen die binnen de organisatie heersen. Want die vormen de basis van de organisatiecultuur!
Bij verandering slechts aansturen op het gedrag zal daarom niet duurzaam zijn. Veel effectiever is om op een dieper niveau de verandering te bewerkstelligen. Pas als de missie, waarden en overtuigingen - die ten grondslag liggen aan dat gedrag - zijn veranderd kan er gesproken worden over een duurzame verandering.
Maar hoe bereikt u dit?
Het ui-model
Een manier om naar organisaties te kijken is de manier waarop u naar een ui kijkt. Een ui is opgebouwd uit verschillende lagen; u ziet alleen de buitenkant maar u kunt ‘m laag voor laag afpellen om zodoende bij de kern uit te komen. En de kern is de raison d’être van de organisatie. Als het goed is wordt het bestaansrecht weerspiegeld in de missie van de organisatie.
Niveaus in de ui
De herkenbare organisatielagen nader beschouwd levert het volgende beeld op.
Omgeving:
Waar opereert een organisatie? Is het een non-profit omgeving? Of moet de organisatie zich handhaven in marktomgeving? Gedrag:
Wat doet de organisatie? Wat kan de buitenwereld zien dat de organisatie doet? Competenties:
Wat kan de organisatie? Wat zijn de bekwaamheden van de organisatie? Waarden & Overtuigingen:
Waar gelooft de organisatie in? Wat is belangrijk voor de organisatie? Gelooft het in het harmoniemodel? Of gelooft de organisatie in ‘eten of gegeten’ worden? Identiteit:
Hoe ziet de organisatie zichzelf? Omschrijft en ervaart het zichzelf als pro-actief en innovatief of als behoudend en voorzichtig? Missie (of zingeving):
Waar doet de organisatie het allemaal voor? Wat is het bestaansrecht? Is de belangrijkste drijfveer geld? Of gaat het om het bijdragen aan een betere wereld? Of het maken van mooie dingen?
Een prachtig voorbeeld is de mission statement van Walt Disney. Alles staat in het teken van: "Mensen gelukkig maken".
Uitgangspunten bij deze niveaus is dat verandering op een lager niveau van invloed kan zijn op hoger gelegen niveaus. Maar veranderingen op een hoger niveau zijn altijd van invloed op de niveaus daaronder. Want als Walt Disney zou besluiten om mensen ongelukkig te maken zou Disneyland Parijs er opeens heel anders uitzien…
Nou en…?
Prachtig zo’n indeling maar wat is het praktische nut hier nu van?
Het helpt u om meer inzicht te krijgen op welk niveau u verandering probeert te bewerkstelligen en op welk niveau u opereert tijdens verandering. Interventies - met als doel duurzame verandering - moeten op de juiste niveaus ingezet worden en niet alleen op "de gedragslaag".
Een voorbeeld:
Een directie wil graag laten zien dat de klant centraal staat en gerespecteerd wordt (= een waarde). Een van de manieren om dat te doen is – volgens de directie - een net, verzorgd uiterlijk. De directie besluit het dragen van stropdas voor alle mannelijke medewerkers verplicht te stellen (= gedrag). Zij doet dit echter zonder de achterliggende reden helder te maken!
Voor de medewerker betekent dit dat hij zijn gedrag moet aanpassen zonder dat hij snapt waarom. Deze verandering riep dus in eerste instantie ontzettend veel weerstand op. Pas toen de directie uitlegde dat de stropdas slechts de uitingsvorm was van een belangrijke waarde (… op respectvolle wijze omgaan met klanten ….) voelde vrijwel iedereen zich aangesproken om te veranderen.
Praatjes vullen geen gaatjes
De meeste van u zullen ze wel kennen; de hei-sessies waarin het MT 4 dagen lang gaat nadenken over de missie en visie van de organisatie. Een lovenswaardig initiatief maar gaat de uitkomst gedragen worden door de organisatie? Of wordt het door de gemiddelde medewerker ervaren als het creëren van loze woorden? Het zegt de medewerker waarschijnlijk niets en zal hem of haar zeker niet inspireren.
Toch is het nodig om hier als organisatie goed invulling aan te geven. Want wetenschappelijk onderzoek toont aan dat succesvolle organisaties hierin verschillen van minder succesvolle organisaties. Juist omdat ze de motivatie en drive kunnen vinden om de missie en de kernwaarden niet alleen te formuleren, maar ook daadwerkelijk te implementeren. Met als gevolg dat iedereen snapt wat de organisatie wil bereiken!
Er wordt niet alleen over gepraat; nee, het wordt ook gedaan. En dan zijn mooie woorden opeens wel heel krachtig en inspirerend.
Over de auteur:
Peter Siks, initiatiefnemer van www.simpelveranderen.nl. Dit is een netwerkorganisatie die organisaties ondersteunt bij effectief veranderen door middel van training, workshops en advies.
Gedrag is gekoppeld aan de persoonlijkheid en die kan je meten ivm funktiegeschiktheid.Zodra je dat in een profiel hebt gezet kan je succesvolle teams krijgen.Zie het testcentrum bij Transfer Consult en de uitnodiging pagina.
Eens. Je moet dan wel een goed instrument hebben om aan het begin van de keten al de juiste competente mensen binnen te kunnen halen. Verreweg de meest gehateerde instrumenten voldoen allang niet meer of zijn te manipuleren. Als het beleid aan het begin van de chain kraqchtig en op elkaar kan worden aangesloten dan heb je daar verder in de chain alleen maar profijt van.
Eric van Lokven
|
|
9
-
04
-
2010
|
08
:
28
uur
Wij zitten op dit moment midden in een organisatie ontwikkeling waarbij cultuur verandering een belangrijk aspect is. Het gaat erom draagvlak te creëren in je organisatie voor de richting die je ingaat. Geef medewerkers de tijd om te wennen aan je ideeën en betrek ze vanaf het begin bij deze veranderingen. Een verandering komt niet plotseling. Bij goed management en beleid zie je de veranderingen in je omgeving en weet je wat er op je afkomt. Ga serieus in op de reacties van je medewerkers, zoek medestanders en gebruik hen om steeds meer draagvlak te creëren in je organisatie. (Onze ijsberg smelt John Kotter)
Ha Peter, het model van de logische niveaus van Bateson, dat je in deze weblog presenteert, gebruik ik zelf ook vaak. In je stropdas voorbeeld gebruik je de logische niveaus meer als een verklaringsmodel. Na de verklaring van de directie zien de medewerkers het nut van de stropdas in en willen ze die gaan dragen. Dat kan natuurlijk, maar is wel uitzonderlijk. Ik ken mensen voor wie het dragen van een stropdas iets met ze doet op het niveau van wie ze zijn. Die mensen verbinden hun identiteit aan de stropdas. Jij weet net zo goed als ik, dat die mensen dan niet zo maar na een verklaring van de directie een stropdas gaan dragen. Daarvoor moet er nog wel het een en ander doorgesproken worden. Daar kan het model van de logische niveaus van Bateson heel goed bij gebruikt worden!
wat mij opvalt is dat ik tussen de regels door begrijp dat het geloof nog steeds is dat alle wijsheid van boven komt. Graag wil ik hier tegen over stellen dat de kracht van de massa vele malen meer resultaat kan halen dan de bedenksels van enkele over wat goed zou zijn voor medewerkers. betrek je medewerkers bij alle processen. ( visie en missie)Waarschijnlijk komt er iets anders uit maar het voordeel is dat alle mensen die meegedacht hebben het zich al eigen gemaakt hebben. Zij hebben nl het boek vanaf het begin meegelezen en niet zoals zo vaak dat het MT al bij hoofdstuk 10 is en de mensen bij hoofdstuk 1. Dus moet er draagvlak gecreëerd worden. Draagvlak creëren gaat voorbij aan emoties en mensen gedragen zich nu eenmaal gestuurd door emotie. Denkkracht van groepen gaat veel verder. Die denkkracht activeren brengt bedrijven pas verder. Alle andere technieken hebben een tijdelijk karakter.
Over de auteur:
