Mensen die willen veranderen weten dat het resultaat niet vanzelf zal komen. Ze weten dat voor een succesvolle verandering focus, energie, aandacht, commitment én vertrouwen in een goede afloop vereist zijn. Pas als deze bouwstenen aanwezig zijn ontstaat het vertrouwen in zichzelf om de verandering ook daadwerkelijk te realiseren. Voor organisaties is dit exact hetzelfde.
Focus
Het is van groot belang dat voor alle medewerkers helder is wat de bedoeling van de verandering is. Waar zijn we nu, waar gaan we naar toe en waarom? Het kernachtig beschrijven van de verandering – de oneliner - bewijst hierbij heel goede diensten. Wollig taalgebruik is hierbij uit den boze. Een voorbeeld van hoe het niet moet:‘Het doel van de verandering is het vergroten van het vertrouwen van onze klanten in onze technologische capabilities en oplossingen om zodoende de ontstane synergievoordelen optimaal te kunnen leveragen wat hen in staat zal stellen flexibel – en competitief - excellente producten en diensten te leveren’.
De volgende oneliner is vele malen krachtiger en getuigt van focus: ‘Het doel is nummer 1 te zijn in de jaarlijkse ranking van de consumentenbond’.
Energie
Zijn de medewerkers in staat de verandering te realiseren? De wil kan aanwezig zijn maar zijn de tijd en energie er ook? Het is goed mogelijk dat de huidige operatie zoveel tijd en energie vraagt dat de verandercapaciteit minimaal is. En u wilt uiteraard voorkomen dat de meest verantwoordelijke werknemers zichzelf een burnout bezorgen. Stem daarom de beoogde verandering af op de aanwezige capaciteit en wees daarbij reëel. Want het behalen van succes lokt nieuw succes uit.
Aandacht
Verandering vraagt aandacht. Er moet op organisatie niveau door het management continue gemonitord worden of het goed gaat en de doelstellingen gehaald worden. Maar de individuele medewerker vereist in een verandertraject ook aandacht. Dingen worden anders gedaan en de ene mens heeft voor die omschakeling meer tijd nodig dan de ander. Vaak is een open en eerlijk gesprek van mens tot mens over de gevolgen van de verandering al voldoende. Het is hierbij van belang dat de werknemer steun ervaart van zijn manager. Aandacht geven kost tijd maar het is essentieel oog te hebben voor het welzijn van de individuele werknemer. Juist in tijden van verandering.
Commitment
Verandering kan geïnitieerd kan worden vanaf de werkvloer, vaak echter wordt de verandering ingezet van hogerhand. Maar als het start vanaf de werkvloer is het commitment enorm hoog en zal dat alleen nog maar toenemen als het senior management zich ook committeert aan de verandering. Want als het senior management de verandering in woord – maar nog belangrijker! – en daad ondersteunt neemt de kans van slagen significant toe. Want uiteindelijk is verandering zonder de steun van het senior management gedoemd te mislukken.
(Zelf) vertrouwen
Het vertrouwen in een goede afloop kan ongekende kracht mobiliseren. Mensen moeten geloven dat ze gezamenlijk in staat zijn de verandering te realiseren. Als dat vertrouwen eenmaal begint te groeien gaan mensen zich anders gedragen. Ze worden pro-actiever, nemen beslissingen en gaan verantwoordelijkheid niet uit de weg. Zelfvertrouwen neemt ook toe als medewerkers zich gesteund weten door de organisatie en als er tussentijds successen geboekt – en gevierd! – kunnen worden.
Kortom, de aanwezigheid van de 5 elkaar versterkende bouwstenen zorgt voor een organisatie die welbewust kan veranderen. De organisatie weet waar ze naar toe wil en is in staat de dingen te doen die daar voor nodig zijn. Het is een organisatie die, van hoog tot laag, zelfverzekerd is over haar kunnen en ambities. En tegelijkertijd een organisatie die trots is op datgene wat ze al bereikt heeft.
Over de auteur:
Peter Siks, initiatiefnemer van www.simpelveranderen.nl. Dit is een netwerkorganisatie die organisaties ondersteunt bij effectief veranderen door middel van training, workshops en advies.
In grote lijnen helemaal eens met wat je schrijft Peter Siks. Ik zie een intressante verbinding met de theorie van Ryan&Deci waarin de psychologische) basisbehoeften worden verwoord. Deze liggen in Relatedness (je verbonden voelen met anderen), Autonomy (zelfsturing) en Competence (geloof in eigen kennen en kunnen)
Deze theorie vormt tevens een basis richting gevoelde zelfwaardering.
Aspecten zoals betrokkenheid voor de individuele werknemer en steun vanuit de organisatie, (mede) bottum up veranderen hebben linken met deze drie basis behoeften.
Verder vind ik het kopje energie een prachtige link hebben met Competence. Op het moment dat er geen geloof is in eigen kennen en kunnen, wordt het heel lastig om flexibiliteit en energie op te brengen!
Onze coaching, ook online via de ChatCoach, is op basis van dit model en zelfwaarderingstheorien van o.m. Prof. Roos Vonk.
Over de auteur:
