Kent u de overeenkomst tussen iemand die probeert zijn lichaamsgewicht te verminderen (‘af te vallen’) en een organisatie die probeert structureel prestaties te verbeteren? Hoe tegenstrijdig het ook klinkt; veel initiatieven voor prestatieverbetering in organisaties kennen als resultaat een bestendiging van de situatie zoals die oorspronkelijk naar voren trad. Hoe komt dat en wat kunnen we er aan doen?
Voordat ik inga op een recent voorbeeld uit het bedrijfsleven neem ik u eerst mee naar een voor iedereen herkenbaar voorbeeld dat mooi illustreert hoe het principe werkt.
Denk eens aan een collega of goede kennis die te zwaar van gewicht is en probeert af te vallen. Voor deze persoon is zijn (of haar; ik beperk me voor de leesbaarheid tot de mannelijke vorm) gewicht een probleem dat hij kan oplossen. Hij zoekt een aanpak die hem aanspreekt, bijvoorbeeld een dieet. Hij gaat daarmee aan de slag en valt af.
Deze persoon heeft succes met afvallen maar na enige tijd gaat het dieet regiem hem vervelen. Hij wil weer eens lekker genieten, ‘zondigt’ eerst één keer en later nog een keer en vervalt geleidelijk in zijn oude eetgedrag. In no-time vliegen de pondjes er weer aan. Uw kennis of collega heeft nu twee problemen:
1. Zijn gewicht:" Ik ben te zwaar."
2. Wilskracht : Zijn gewicht op peil brengen en houden vraagt blijkbaar meer wilskracht dan hij bezit.
Die tweede gedachte, "Het ontbreekt mij aan voldoende wilskracht om …," is er de oorzaak van dat deze persoon gemakkelijk in de situatie van ‘teveel gewicht’ blijft hangen. Deze gedachte is er ook de oorzaak van dat nieuwe pogingen om af te vallen, bij voorbaat gedoemd zijn te mislukken.
In organisaties (en in grote projecten) kun je hetzelfde mechanisme waarnemen. Mensen die het geloof, het vertrouwen in het goede resultaat, hebben verloren. Natuurlijk, "ze gaan ervoor" maar zonder de overtuiging dat het deze keer wel gaat lukken. Daardoor ontbreekt het die organisatie aan de power die nodig is om er een succes van te maken. Gelukkig is daar wat aan te doen.
Patronen doorbreken en geloof in succes herstellen
Veel organisaties (en grote projecten) zitten opgesloten in een patroon. Ze proberen iets op te lossen of te verbeteren. Maar hoe harder ze proberen en hoe meer druk er wordt uitgeoefend om anders te acteren des te hardnekkiger het probleem blijkt te zijn. Ik zal vervolgen met een illustratie van dit patroon en aangeven hoe het onderliggende mechanisme kan worden doorbroken.
Voorbeeld van een performance probleem
Deze dienstverlener heeft al drie jaar last van aanhoudende zeer lage scores betreffende klanttevredenheid . Ook de scores wat betreft de medewerkertevredenheid laten te wensen over. Medewerkers zijn tevreden over de inhoud van hun werk en hun arbeidsvoorwaarden. Er is echter behoorlijk veel kritiek op de interne werkwijze en het gebrek aan eenheid en samenwerking tussen de verschillende disciplines. De scores van de klanttevredenheid meting zijn zo slecht dat men in het afgelopen jaar maar niet meer heeft gemeten…. De raad van toezicht van deze organisatie neemt hiermee geen genoegen en vraagt nieuwe metingen en maatregelen die leiden tot verbetering van de performance.
De directie grijpt in
De dienstverlener opereert in een redelijke nichemarkt en heeft binnen die markt nagenoeg een monopoliepositie. Financieel draait de organisatie goed.
De directie verordent dat de performance richting klanten echt moet verbeteren. Dat signaal is er echter al eerder geweest en is in het verleden zonder resultaat gebleven. De directie is zich hiervan bewust en haalt daarom externe consultants in huis met het doel de organisatie op weg van verbetering te helpen.
De consultants leveren een aantal verbetervoorstellen aan en signaleren dat twee sleutelpersonen blijkbaar als remmende factor werken in het verbeterproces. De directie, die op dit punt in haar vermoedens word bevestigd, grijpt stevig in en brengt enkele mutaties aan in de kring van het management.
Het resultaat
De medewerkers houden zich gedeisd. Men doet alsof men enthousiast meewerkt met de verbeterprogramma’s maar medewerkers zijn onderhuids sceptisch over het resultaat. Het gevoel overheerst dat deze wind ook wel weer zal overwaaien en ondertussen past men wel op om negatief op te vallen of kritische geluiden te laten horen.
Toch wordt er onder leiding van de nieuwe managers en met behulp van de consultants wel concrete resultaatverbetering bereikt. De performance is met flinke stappen gestegen en de eerste reacties van klanten zijn positief.
De verbeteringen veroorzaken echter hogere bedrijfskosten. Deze zijn op de lange duur voor de organisatie niet te dragen. Deze kosten zijn ook niet noodzakelijk want de consultants laten cijfers zien van collega’s in andere delen van het land die een vergelijkbaar (hoge) performance kennen bij een lager kostenniveau.
De directie bedankt de consultants voor hun bijdragen en dringt er bij het management op aan de verbeterde resultaten te continueren maar door slimmer te werken ook de kosten weer naar een acceptabel niveau terug te brengen.
Een jaar later is er van de performance verbetering weinig meer over. De medewerker tevredenheid zakt naar een historisch dieptepunt.
Het patroon en de negatieve spiraal doorbreken.
Koos, hoe kunnen wij deze negatieve spiraal doorbreken?
Dat is de vraag waarmee ik op pad ging.
Binnen twee weken hadden medewerkers op allerlei plaatsten en niveaus in de organisatie mij voldoende informatie gegeven om de vinger op de zere plek te kunnen leggen.
Ook maakten deze gesprekken duidelijk hoe de grootste uitdaging erin bestaat het vertrouwen en geloof te herstellen in de verbeterkracht van de organisatie.
Gebaseerd op ervaringen met zulke situaties bestaat mijn advies aan de directie uit een drie stappen plan.
Deze drie stappen zijn zo ingericht dat eerst aan de onderliggende (onderhuidse) overtuigingen binnen de organisatie wordt gewerkt. Hierdoor kunnen concrete verbetermaatregelen ‘in vruchtbare aarde vallen’ waardoor de kans op succes enorm toeneemt.
De stappen
1. Breng onderliggende overtuigingen in beeld en maak ze bespreekbaar.
De sleutelpersonen in de organisatie bezitten overtuigingen die de bestaande situatie in stand houdt.
Een voorbeeld hiervan is de onderhuidse overtuiging: "In deze organisatie zijn kostenbesparingen uiteindelijk altijd belangrijker dan klanttevredenheid …….. dus grote verbeteringen zullen er nooit komen."
Door deze overtuigingen boven tafel te halen, te erkennen op hun historische waarde en in een open, niet bedreigende, sfeer bespreekbaar te maken, ontstaat er bij deze personen ruimte om alternatieven te gaan verkennen en uitproberen.
Voor deze stap is altijd hulp van een objectieve buitenstaander nodig. Interne mensen hebben namelijk last van ‘oogkleppen’ voor onderhuidse mechanismes binnen de organisatie. Interne mensen ontbreekt het in relatie tot de gewenste verandering ook aan vertrouwen bij betrokkenen omdat een interne persoon in relatie wordt gezien met de voorgaande mislukte veranderingen.
Acceptatie is een sleutelbegrip bij deze stap.
Belangrijk in het proces van verandering is dat de directie met woord en daad toont dat ze begrip en acceptatie heeft voor wat er is. Tonen dat men de bestaande opvattingen accepteert als gegeven voor dit moment zonder het te bevechten of druk op de gewenste verandering uit te oefenen.
Respect tonen voor personen die hun visie geven. Alleen dan ervaren mensen de ruimte om onderliggende overtuigingen op tafel te leggen en te bespreken. De informatie die zo op tafel komt is goud waard en vormt de sleutel tot het mogelijk maken van de gewenste prestatieverbetering .
2. Herdefiniëren.
Er start een discussie ronde waarbij van directie tot werkvloer de vraag aan de orde komt welke overtuigingen nodig zijn om de door de raad van toezicht gewenste prestatieverbeteringen mogelijk te maken. Die discussie start doordat de facilitator de oude overtuigingen die in stap één boven tafel zijn gekomen op de proef gaat stellen (gaat challengen).
Zodra in de discussie is aangetoond dat een oude overtuiging niet absoluut houdbaar is (en dat is hij nooit) worden de deelnemers uitgenodigd in het licht van de gewenste performance een nieuwe en daarvoor ondersteunende overtuiging te formuleren. De gevonden nieuwe overtuigingen worden in sound bites geformuleerd en overal binnen de organisatie opgehangen.
Een voorbeeld van de uitkomst van zo’n discussie betreft de onderhuidse overtuiging: "In deze organisatie zijn kostenbesparingen uiteindelijk altijd belangrijker dan klanttevredenheid …….. dus grote verbeteringen zullen er nooit komen."
De gevonden nieuwe overtuiging is: "Wij zijn in staat om in samenspraak met elkaar kleine stapjes te zetten die voor de klant tastbare verbetering oplevert zonder dat de kosten stijgen."
Er zijn altijd slimme medewerkers aanwezig die constateren dat de nieuw gevonden overtuiging, indien hij op de proef wordt gesteld ,ook niet absoluut houdbaar is. Dat klopt.
Hiermee is dan duidelijk dat absolute overtuigingen niet bestaan en er dus sprake is van een keuze. Men kan kiezen welke overtuiging men aanhangt.
Dat inzicht schept ruimte.
3. Vertrouwen opbouwen door resultaten zichtbaar te maken.
Er is een inventarisatie gemaakt van de grootste klantklachten en de daarmee samenhangende knelpunten in de organisatie. Nu wordt gezocht naar zo klein mogelijke en behapbare stapjes om een issue te tackelen. De resultaten daarvan worden breed uitgemeten en zichtbaar gemaakt waardoor een gevoel van trots kan ontstaan en het geloof in mogelijkheden wordt versterkt.
De grootste uitdaging bij deze stap ligt meestal op het bordje van de directie en het management omdat er van hen vaak wordt gevraagd oude besturingspatronen te vervangen door nieuwe patronen die de verbeterstappen beter faciliteren.
Op het moment dat medewerkers dit veranderende managementgedrag gaan zien beginnen de nieuwe overtuigingen aan kracht te winnen en worden de verbeterstappen met enthousiasme en daadkracht opgepakt en verder uitgewerkt.
Werkt deze aanpak? ‘The trick to make it tick’.
Mijn ervaring is dat de gepresenteerde aanpak een investering in houding en gedrag van alle medewerkers vraagt. Deze aanpak is niet altijd noodzakelijk. Voor minder hardnekkige uitdagingen zijn eenvoudiger benaderingen beschikbaar.
Als bepaalde performance lacunes hardnekkig blijken te zijn heeft meestal de onbewuste overtuiging postgevat dat een verbeteringen "hier gewoon niet te realiseren is".
Dan is bovenstaande aanpak noodzakelijk.
De gepresenteerde aanpak in drie stappen oogt eenvoudig maar is in de uitvoering niet eenvoudig. Zoals een collega me zei: "Het is net als met het tennisspel. Als je het uitlegt (bal/racket/regels) dan lijkt het heel simpel, maar het spel spelen is lastig en vergt veel training. Kortom, voor een succesvolle aanpak van de drie stappen is een getrainde facilitator nodig."
Ook de betrokkenheid van de bedrijfsleiding is belangrijk. Een opdrachtgever of directie die lippendienst aan de aanpak bewijst en zelf op afstand zijn oude routine handhaaft kan het proces heftig frustreren heb ik mogen ervaren.
Opdrachtgevers die de kracht hebben om in de spiegel te kijken en met nieuw gedrag te experimenteren heb ik mooie resultaten zien bereiken.
Dankjewel voor jouw interessante artikel.
Wat jij duidelijk maakt is dat het inderdaad wel nodig is om een veilige, fijne omgeving te creeren waarin mensen met elkaar aan het veranderen van de patronen kunnen werken.
Veel succes.
Hartelijke groeten,
Marjolein Hins
www.boardroomcounseling.nl (Q-Search partner)
Hallo Koos,
Heel herkenbaar en dank voor het stap voor stap aangeven hoe jij het hebt aangepakt.
Ook jij maakt met je bijdrage duidelijk dat het slagen van veranderingen afhangt van hoe met menselijke aspecten in projecten wordt omgegaan. Zelf ben ik al jaren bezig om organisaties en haar medewerkers te ondersteunen om hen uit dergelijke karrensporen te halen en daarvan te vrijwaren. Mijn aanpak daarbij werkt prima aanvullend op allerlei projectmanagementtechnieken. Lastig, ja zeker. Wel geeft het heel vaak veel voldoening bij de mensen als ze het toch zien lukken.
De kans van slagen van projecten wordt aanmerkelijk versterkt. En dat mag ook wel als je bedenkt dat nog steeds 60-70% van de veranderingstrajecten minder succesvol is dan wordt gehoopt.
Je bijdrage sterkt mij ook om door te gaan om dit geluid bij projecten meer te verkondigen!
Over de auteur:
