Door de kredietcrisis, die op zijn beurt de recessie wist te veroorzaken, worden, meer links dan rechts, wel eens vraagtekens gezet bij de manier waarop bedrijven en organisaties worden geleid.
Het Angelsaksische model, met als voornaamste doelstellingen winstmaximalisatie en aandeelhouders, zou niet meer voldoen en het Rijnlandse model, gericht op continuïteit, klantgerichtheid en betrokkenheid van medewerkers wint aan belangstelling. Ook kretologie, steevast eindigend op 2.0 overspoelt de media. Alles wordt anders, moet anders, is anders, zo lijkt het wel. In deze veranderende wereld is het goed om eens naar een aantal management modellen en tools te kijken, passen ze wel in het nieuwe elan dat er aan komt? Of blijven ze gewoon bestaan, net als de organisatievormen die we nu al 150 jaar kennen? Een overzicht.
ISO 900X serie.
De ISO 900X serie is van huis uit een kwaliteitsstandaard. De bedoeling was indertijd om de productieprocessen van bedrijven transparant te maken, waardoor klanten inzicht zouden krijgen in de manier waarop producten vervaardigd zouden worden. Helaas werd het ISO manual al snel een van de best bewaarde bedrijfsgeheimen, waardoor de oorspronkelijke doelstelling totaal achterhaald werd. In 2000 is de standaard uitgebreid tot een TQM (Total Quality Management) standaard, waarin alle processen van de organisatie zijn beschreven. Bij veel bedrijven is het ISO handboek berucht geworden vanwege de bureaucratie en de vele meters papier die door de Q-mensen werden geproduceerd. Er zijn bedrijven waar zelfs een procedure is voor het openen van een slagboom en het schoonmaken van een muis.
Iedere twee jaar schieten bedrijven en vooral de Q-mensen in de stress vanwege de audits. Juist de twee dagen van de audits word exact volgens de regeltjes gewerkt, met al enig doel het certificaat te kunnen behouden. Het certificaat is doel geworden, de standaard is niet langer een middel om optimaal klantgericht te kunnen functioneren. Door de rigide structuur van het systeem wordt vaak de kracht van medewerkers niet benut. Het is maar de vraag of het systeem past binnen het Rijnlandse denken.
INK model (EFQM).
Het INK model is van oorsprong ook een kwaliteitsmodel. Het is een kopie van het EFQM model. Het model heeft een aantal aandachtsvelden verdeeld in twee groepen, management en resultaten. Het model dekt alle management aandachtsvelden af. Bij de resultaten wordt echter bovenmatig aandacht geschonken aan bestuur en financiers, wat duidelijk Angelsaksisch is. Helaas zit er ook in dit model weer een erkenningelement, er kan een certificaat worden behaald. Het competitie element van de jaarlijkse INK award past niet echt in het Rijnlandse denken.
Vaak worden na een audit vooral de zwakke punten van het model aangepakt. Het model nodigt niet echt uit tot een integrale aanpak.
Balanced Score Card.
De balanced score card is een ontwikkeling van Kaplan en Norton. Vooral Kaplan was en is een toonaangevend bedrijfseconoom. De doelstelling van het model is de waarde van een onderneming te kunnen bepalen aan de hand van meer factoren dan alleen de financiële cijfers. Kaplan onderscheid 4 velden die met elkaar in evenwicht zijn. Het economische denken van evenwicht kon hij klaarblijkelijk niet loslaten.
Opmerkelijk is dat het Human Capital, waarvan coauteur Norton eens zei dat het 85% van het bedrijfsresultaat bepaalde, slechts met grote moeite in het model is in te passen. Het blijft een financieel gedreven model dat zeker niet past in het Rijnlandse denken.
Six Sigma
In de ijver om van kwaliteit een professie te maken is 6 sigma ergens in de jaren ’90 geïntroduceerd. 6 sigma is een statische term en geeft aan hoeveel fouten acceptabel worden geacht. Het aloude concept van "zero defects" werd hiermee om zeep geholpen. De kwaliteitswereld zwichtte voor het feit dat mensen niet onfeilbaar zijn. Later is "Lean" toegevoegd aan het 6 sigma denken, waardoor het een systematiek werd van procesoptimalisatie met als doel zo efficiënt mogelijk zo weinig mogelijk fouten te maken.
Lean six sigma is zeker geen KISS (Keep it Simple Stupid) methodiek. Het maakt eenvoudige zaken nodeloos ingewikkeld. Het streven naar Zero Defects is beter, zeker bezien vanuit de ogen van de klant. Want hoe vaak accepteert een klant dat er te weinig wisselgeld wordt terug gegeven aan de kassa? Of hoe vaak mag een kraamhulp de baby laten vallen?
Ook 6 sigma kent een Angelsaksisch element. Mensen kunnen "Champion" of "Black Belt" worden. Sterke invloeden uit de cultuur waar competitie belangrijk is, met een klein Japans tintje.
Investors in People.
Investeren in mensen is de beste investering die een bedrijf kan doen. Investors in People springt in op deze wijsheid.
IiP is ontstaan in England, waar de wet van de remmende voorsprong enkele decennia geleden de productiviteit van bedrijven onder druk had gezet. Er werd, heel Angelsaksisch, veel aandacht gegeven aan de organisatie, maar de ontwikkeling van mensen werd niet echt vorm gegeven.
IiP kent een tiental indicatoren over een deel van het (strategische) personeelsbeleid, waarbij vooral de ontwikkeling van medewerkers centraal staat. Op basis van een audit kan een bedrijf een certificaat krijgen, een keurmerk dat aangeeft dat men ook investeert in mensen. Maar heeft een dergelijk certificaat wel nut? Tot op heden zien we enkel bedrijven met een bepaalde certificaat geilheid interesse hebben in IiP. Andere bedrijven investeren wel degelijk in mensen, vaak zelfs aanmerkelijk meer een breder dan de IiP bedrijven. Het IiP certificaat kan daardoor bij de "war of talent" zelfs anti productief werken.
Daarnaast is het systeem, hoewel het goed past in het Rijnlands denken, te beperkt van opzet om het volledige strategische HR management vorm te geven.
Conclusie
De bestaande meest toegepaste management modellen zijn, met uitzondering van het IiP model, sterk gelieerd aan het Angelsaksische denken. Veel modellen zijn wel gericht op verbetering, maar nodigen niet echt uit tot een integrale aanpak van verbetering. Daarvoor zijn de modellen te veel mono disciplinair. ISO, INK en 6 Sigma hebben hun wortels in het kwaliteitsdenken, BSC denkt vanuit de financiële discipline en IiP denkt vanuit een beperkt deel van het HR werkveld.
Voor bedrijven en organisaties die vanuit het Rijnlandse denken willen gaan werken en de organisatie willen gaan opzetten, is een ander denkraam, een ander denkmodel nodig. Het K3 excellence systeem levert daar een goed fundament voor. Vanuit de basis van opleiden en begeleiden, het strategisch personeelsbeleid, vertaald in Empowerment en talentmanagement, werkt het model aan een organisatie die gericht is op klanten, lage kosten en hoge kwaliteit. Startend vanuit een nul-audit, op basis waarvan de ideale organisatie via een convergentieplan integraal kan worden opgebouwd tot een organisatie die duurzaam excelleert door de kracht en unieke eigenschappen van de medewerkers.
Meer informatie over het K3 model en de audit vindt u op www.agamedes.nl
Ad de Beer is een gedreven all round business coach en interim manager die organisaties helpt om vanuit de kracht van mensen verbeteringen te realiseren.
Het losmaken van de kracht van mensen is een voorwaarde voor bedrijven en organisaties om succesvol en te zijn en optimaal te presteren. Zijn bedrijf F-ektief Business Coaching begeleidt bedrijven in deze processen.
Over veranderen door mensen schreef hij het boek “klantgericht veranderen”.
Ook is hij een onderhoudend spreker over diverse onderwerpen.
Ook is hij eigenaar van Interim-anders, agamedes, zzp-marktplaats.eu en de community managersenondernemers.nl
telefonisch is hij te bereiken op 0612724659
Over de auteur:
