Veranderen gaat niet zonder slag of stoot en vaak vormt training een belangrijk onderdeel van het veranderproces. Toch zijn de meeste organisaties niet in staat het trainingsbudget optimaal te benutten tijdens een verandertraject. De trainingen worden weliswaar gewaardeerd door de deelnemers maar leiden niet tot de gewenste verandering in gedrag. Hoe kan dit?
Ineffectieve trainingsmethoden Een van de meest voorkomende oorzaken van beperkt trainingsresultaat is het gebruik van ineffectieve methoden.
1. Te vaak wordt geleund op de "motiverende eenrichtingsstraat aanpak" van (externe) sprekers. In het Engels: they spray and we pray. Het publiek is kortstondig tevreden, maar deze aanpak leidt zelden tot daadwerkelijk veranderd gedrag op het werk. Oplossing: zorg voor interne sprekers, motiveer de mensen op een dieper niveau en maak de sessies interactief.
2. De training staat te ver van de dagelijkse praktijk af. Het is in concept wel in orde maar het mist de praktische handen en voeten. Niet iedereen is in staat om concepten om te zetten in nieuw gedrag! Oplossing: test de training vooraf met de juiste medewerkers op relevantie en houd het simpel en praktisch.
3. Er mist herhaling in de trainingsopzet. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat herhaling een essentieel onderdeel is om nieuw gedrag in te slijpen. Oplossing: zorg voor herhaling, met name ná de training. Maak daar ook tijd voor vrij.
4. De trainingsomgeving biedt te weinig veiligheid voor de deelnemers. Dit probleem doet zich vooral voor bij trainingen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. Maar zelfs bij een ‘veilige’ producttraining is dit wel degelijk van belang. Deelnemers moeten zich hier zo veilig voelen dat ze aan kunnen geven dat ze het niet snappen. Oplossing: besteed veel aandacht aan het persoonlijk welbevinden van de deelnemers. Voor veel deelnemers is ‘het zichzelf laten zien’ in een groep lastig!
5. De trainingsdoelen zijn niet helder en onlogisch. Deelnemers herkennen zich niet in het grotere geheel en snappen niet waarom ze mee moeten doen. Oplossing: stem de trainingsdoelen, voorafgaand aan de training, goed af met alle belanghebbenden en vertel dit heel duidelijk aan de deelnemers. En vertaal de hoger gelegen doelen in concrete en herkenbare voorbeelden.
6. De training blijft te theoretisch en de deelnemers krijgen niet de gelegenheid om datgene wat ze leren ook direct te gaan doen. De uitspraak: "Oefening baart kunst" gaat dan helaas niet op. Oplossing: creëer opdrachten/oefeningen om theorie te illustreren en laat de deelnemers hiermee aan de slag gaan. Door zelf te doen ontstaat werkelijk begrip!
Kortom, het pad van verandering wordt uitermate effectief ondersteund door training, mits bovengenoemde valkuilen ontweken worden. Bij het opzetten van een trainingsprogramma dient u hier dus rekening mee te houden. Want bij het aanleren van nieuw gedrag ligt het oude – ongewenste - gedrag altijd op de loer. De veiligheid van doen zoals het altijd gedaan werd is heel aantrekkelijk!
Maar bij veranderen gaat het juist om dingen anders te doen omdat u andere uitkomsten wilt. U kent vast wel de uitspraak: "Doe wat je deed en krijg wat je kreeg". Pas als u dingen anders gaat doen worden de uitkomsten ook anders. En dat was de bedoeling.
Over de auteur:
Peter Siks, initiatiefnemer van www.simpelveranderen.nl. Dit is een netwerkorganisatie die organisaties ondersteunt bij effectief veranderen door middel van training, workshops en advies.
Goede tips van Peter Siks in het artikel.Ik voeg er graag nog een tip aan toe,
Vanuit de temperamentenleer, een afgeleide van de Jungiaanse Typetheorie, is bekend dat verschillende persoonlijkheden divers reageren op veranderingen. Ik pas dit veel toe met (top)sportcoaches en in het bedrijfsleven.
De bedachtzame veranderaar moet je heel anders benaderen dan de actiegerichte vernieuwer. Veel veranderingstrajecten mislukken omdat hiermee geen rekening wordt gehouden. Juist ingaan op kernbehoeften van iemand in een veranderingsproces betekent dat mensen bereid zijn op hun manier de veranderingsprocessen in te gaan. Het resultaat van de training en vooral van het veranderingsproces zelf is daarmee vele malen bevredigender.
Ton
|
|
8
-
07
-
2009
|
13
:
07
uur
Onlangs werkte ik bij een organisatie die veranderen wilde en daar hoorde ook een intensieve training bij van een bekend bureau.
Ik zie al mijn punten van kritiek en suggesties genoemd worden in het artikel.
Waar ik vooral tegen aan liep was dat de trainers met nogal wat betweterigheid vanuit hun opleiding vertelden hoe ik mijn werk moest doen en als ik aangaf waar ik tegen aan liep werd dat van tafel geveegd. Dit vloeide voort uit de verschillende achtergronden en kultuur. Je moet als academicus niet de ervaren voorman gaan uitleggen hoe je een muur metselt en dan ook nog de opmerkingen die je krijgt van tafel vegen. Nee leg eerst maar de stenen op elkaar, dan maak je cement en uiteindelijk leg je als laatste als de muur staat het fundament. Ja maar dat werkt niet, jwawel dat werkt wel! Stel je maar open en probeer het eens. Ga dat nu maar vertellen aan je metselaars. Ja maar...tja kennelijk wil jij niet veranderen he!?
Vervolgens is iedereen ervan overtuigd dat de voorman niet geschikt is voor zijn functie en dwarsligt en het niet snapt.
De voorman legt dit vervolgens, volgens afspraak, uit aan de metselaars en die lachen hem uit. ''Ze zijn daarboven gek geworden, doen we niet, dat kan toch niet'': zegt de hele bouw.
Dit wordt opgemerkt door het kantoorpersoneel en daarmee is dan het bewijs geleverd dat de voorman het probleem is en de oorzaak van alle kwaad en leed.
Trainingen in groepsverband werken inderdaad anders dan individuele trainingen. Trainen met de baas erbij zorgt soms ook voor wederzijds respect en begrip en een stukje teambuilding. Misschien durft men uiteindelijk wat meer zichzelf te zijn. 1 op 1 trainingen zijn intensiever en daarin is men over het algemeen opener.
Ik volg nu een soortgelijke training en heb gevraagd voor stevige onverbloemde kritiek. De combinatie van groepstraining en individuele training is ideaal. In record tempo ben ik een paar levels verder gekomen.
Het gebrek aan opvolging na en training is ook jammer. Het gebrek aan inlevingsvermogen door een trainer idem.
De ideale trainer is kritisch doch open en is een trainer die zowel de branche als de organisatielagen en functies kent en dus ook de praktijk en bovendien verstand van zaken heeft.
Wat mij opvalt is dat bekende bureau vaak werken met academici die zelf geen werkervaring hebben. Laat staan ervaring hebben opgedaan op een werkvloer.
Als ik ergens een hekel aan heb is als mensen zonder bijzonder verstand van zaken mij gaan uitleggen hoe ik mijn werk moet doen. Als ze me proberen te helpen met hun theoretisch kennis en vanuit hun werkervaring vind ik dat prima. Maar ga een ervaren en vakkundig timmerman niet uitleggen hoe hij een hamer moet vastpakken zodat hij zich niet op zijn duim slaat.
Ga je zo de organisatie trainen met het doel succesvol te veranderen dan sla je de plank mis.
Bovendien loopt een organisatie bij veranderprocessen meestal vast omdat er een paar sleutelfiguren, een spilfunktie hebben in zo'n organisatie en juist die niet willen of te bang zijn om te veranderen of simpelweg niet kunnen veranderen. De hele organisatie hunkert in zo'n geval vaak naar verandering maar alles loopt kapot omdat een manager niet kan of wil meeveranderen. De directie doet daar vervolgens niks aan want de manager is ''onmisbaar''. De training is dan grotendeels weggegooid geld en de zoveelste poging om de organisatie succesvol om te krijgen. Een paar onschuldigen krijgen de zwarte Piet toegespeeld en kunnen vertrekken. De manager voelt zich vervolgens nog machtiger. Hij heeft zijn positie weten te behouden en ook nog eens de verandering laten mislukken. Dubbel gewonnen.
Mensen ontwikkelen zich zelf, een training kan dat proces (slechts) faciliteren. De door Peter Siks en mevrouw/mijnheer D geplaatste kanttekeningen onderschrijf ik van harte. Overigens betekent dit niet dat óf iemand aan persoonlijke ontwikkeling of aan teamontwikkeling doet daarmee een vrijblijvende zaak is: je wordt voor je werk betaald en daar hoort het jezelf (door)ontwikkelen onverkort bij. Zoals een chirurg en een accountant aan education permanente moeten doen, zo zou een ieder dat moeten doen. ''Diepgaand veranderen of langzaam sterven'' (deel 1 van 'Diepgaande verandering' van Robert Quinn)heeft een dramatische klank, maar - mocht je in 'stilstaand water terecht gekomen' zijn - zit er niet een kern van waarde in?
Als trainer/coach ben ik een groot voorstander om ontwikkelingstrajecten niet alleen mét opdrachtgevers/medewerk(st)ers vorm te geven (kan het anders?) maar ook dóór. Dat gebruik gemaakt wordt van de aanvullende kennis en ervaring van de trainer/coach, naast haar of zijn procesmatige inbreng, is niet meer dan logisch. Zelfs een plicht. De betweterigheid die Ton benoemt, kan prima voorkomen worden. Een zekere nederigheid naast zelfvertrouwen past iedere tariner/coach..... sprak hij in alle bescheidenheid.
Mooi dat al die valkuilen genoemd zijn en ongetwijfeld zijn er nog meer te bedenken. Hoe het wel moet is natuurlijk veel interessanter; zeker in een tijd, waarin er op bepaalde persoonlijke ontwikkelingen en opleidingen grotendeels een stop is gelegd vanwege de slechte liquiditeit.
Opleiders (organisaties en de opleiders zelf) hebben het slechte rendement van opleidingen (ja dit wordt regelmatig gemeten)vooral aan zichzelf te wijten. Er heeft in de afgelopen jaren veel te weinig vernieuwing plaats gevonden en de instroom van zogenaamde goede opleiders is groter dan er goede opleiders zijn. Ook opleiden is een vak. Helaas kan iedereen zich opleider noemen en werkend van een keukentafel voor één dag in de week mete een goed verbaal verhaal de ene opdrachtgever strikken. Dat het resultaat na enkele maanden tegen valt is te weinig de zorg van deze groep opleiders.
Hoe anders is dit bij de opleiders en opleidingsinstituten die hun vak en daarmee de effectiviteit van de opleiding serieus nemen!
Zij komen met vernieuwing en meten hun resultaten. Zij hanteren kwaliteitsstandaards en ontwikkelen zichzelf voorafgaand aan een te verzorgen opleiding. Een nieuwe ontwikkeling om de effectiviteit van opleiden te vergroten is de toepassing van het Nieuwe Leren met behulp van e-testing.
Het Nieuwe Leren (ook wel GLM genoemd) voorkomt onnodig reizen en koppelt individuele en groepsgerichte ontwikkeling aan elkaar. Met praktische kennis en een extreem hoog oefengehalte worden verbazingwekkende resultaten gehaald. De theoretische kennis vindt in de eigen tijd van de lerende deelnemer plaats en nadat is bewezen dat deze kennis beheerst wordt, kan er worden geoefend.
Het digitale kennisplatform dat hiervoor wordt gebruikt is het DigiforUs kennisplatform.
Het Nieuwe Leren voorkomt nagenoeg alle valkuilen zoals in het bovenstaande artikel is gemeld. Mocht echter de opleider zelf onvoldoende gecertificeerd zijn dan ontstaan natuurlijk weer andere problemen.
Mijn advies: Controleer wat het opleidingsinstituut investeert in de eigen ontwikkeling en in de modernisering van kennisoverdracht met bijbehorende vaardigheden. Controleer bovendien of de opleider die helpt om de bijbehorende vaardigheden te ontwikkelen ook werkelijk hiervoor gecertificeerd is.
Ton
|
|
14
-
07
-
2009
|
11
:
10
uur
@ Wilbert:
Nederigheid is niet eens nodig gewoon open staat voor andermans kennis en ervaring en van elkaar willen leren dat is wat de mindset bij beiden moet zijn. Van goede trainers heb ik veel geleerd net als van mijn eigen ervaringen in de praktijk. Beide zaken versterken elkaar en dat levert uiteindelijk een beter resultaat op.
Interessante stelling breng je in: (quote:) Overigens betekent dit niet dat óf iemand aan persoonlijke ontwikkeling of aan teamontwikkeling doet daarmee een vrijblijvende zaak is: je wordt voor je werk betaald en daar hoort het jezelf (door)ontwikkelen onverkort bij. (unquote)
Over de auteur:
