Voor een flexibele organisatie is het essentieel om de juiste verandercultuur te scheppen. Verandering in die cultuur is een gegeven en de medewerkers worden aangemoedigd om de verandering zelfs voor te zijn! Waarom reactief zijn en wachten?Laat medewerkers - en management - vanuit die pro-actieve houding omgaan met verandering en weerstand verdwijnt als sneeuw voor de zon.
There is nothing more difficult to take in hand, more perilous to conduct, or more uncertain in its success, than to take the lead in the introduction of a new order of things.
Machiavelli 1446-1507, Italiaans staatsman en filosoof
Ondanks de weinig inspirerende woorden van Machiavelli moeten organisaties voortdurend veranderen.Vrijwel altijd worden externe factoren gezien als drivers; de economische crisis, aangescherpte eisen van de toezichthouder of veranderende klantvraag. En juist het feit dat de reden tot veranderen extern gezocht word geeft een gevoel van onmacht. Reactief in plaats van pro-actief.
Omgaan met verandering
Normaal gesproken zijn er 4 fasen te onderkennen in het omgaan met verandering. Het figuur rechts is daar een grafische weergave van. In de eerste fase wordt het gedrag van de grootste vogel ter wereld geïmiteerd, de struisvogel. Men negeert de noodzaak tot veranderen gewoon en doet de dingen zoals ze altijd gedaan werden. Men is nog altijd ‘weggekomen’ met het vertoonde gedrag en het zal deze keer ook wel overwaaien.
In fase twee overheerst de boosheid. Waarom ik? Waarom moeten we dingen anders doen? Het ging toch goed zo? Ik ga het niet doen hoor, zoek maar een ander. Dit is de fase van verzet en vast willen houden aan hoe het was, vaak tegen beter weten in. Want de boosheid en verzet moeten vaak de angst tegen de verandering maskeren.
Pas als de onvermijdelijkheid echt duidelijk begint te worden gaan mensen zich openstellen voor de – noodzakelijke – verandering. Ze beginnen na te denken over wat het gaat betekenen voor hen en welke goede aspecten er aan de verandering zitten. Kortom, ze zijn beland in fase drie.
Als laatste fase is er de acceptatie van de verandering en is er sprake van duurzame inbedding. Maar alleen als de randvoorwaarden goed zijn! Het oude gedrag ligt nog altijd op de loer.
Externe en interne reden voor verandering
Maar waarom is bovenstaande van belang? Een extern geïnitieerde verandering zorgt bijna altijd voor bovenstaande 4 fasen waarbij fase 1 en 2 natuurlijk de meeste energie kosten. Hoe prettig zou het niet zijn als alle medewerkers snapten dat het echt moet en dat ze direct ‘door’ kunnen naar fase 3 en 4. Maar helaas, zo werkt het niet bij veranderingen die moeten. Dit in tegenstelling tot verandering die mensen zelf beginnen. Daar zijn fase 1 en 2 twee eigenlijk niet aan de orde en wordt direct alle energie gericht op het onderzoeken van de mogelijkheden die de verandering bied. Hoeveel tijd en geld zou er niet bespaard kunnen worden als medewerkers altijd zo reageerden.
En dit is precies de crux van succesvol veranderen. Hoe beter mensen zelf de regie hebben over de verandering, hoe eenvoudiger het gaat.
Mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden.
Voor een flexibele organisatie is het daarom essentieel om de juiste verandercultuur te scheppen. Verandering in die cultuur is een gegeven en de medewerkers worden aangemoedigd om de verandering zelfs voor te zijn! Waarom wachten op nieuwe scherpere regels van de toezichthouder terwijl het nu al helder is dat die regels meer proces transparantie en betere borging van het klantbelang zullen eisen? Laat medewerkers vanuit die optiek zelf gaan nadenken hoe ze dat moeten aanpakken. En opeens is er geen sprake van weerstand maar stroomt de energie om het probleem voor te zijn.
Over de auteur:
Peter Siks, initiatiefnemer van www.simpelveranderen.nl. Dit is een netwerkorganisatie die organisaties ondersteunt bij effectief veranderen door middel van training, workshops en advies.
Over de auteur:
