Herkent u de situatie waarbij uw organisatie op kosten moet besparen? Vaak wordt daarvoor de kaasschaaf methode gebruikt: alle afdelingen moeten een percentage van hun budget inleveren. Zo realiseert de organisatie haar besparing en de pijn daarvan is eerlijk verdeeld.....
Bedrijven weten vaak succesvol met behulp van de kaasschaaf methode een personeelsreductie te realiseren. Dat maakt de kaasschaaf ook zo populair bij bestuurders. In het afgelopen jaar kwam ik ook de nadelen van deze methode tegen. Die nadelen blijken minder bekend evenals alternatieve benaderingen die net zo succesvol zijn en niet de nadelen van de kaasschaaf met zich meedragen. Ik schets voor u de beperkingen en de mogelijkheden.
De schaduwkant van de kaasschaaf
Een bekende IT dienstverlener heeft te kampen met een flinke terugval in de omzet. Dit heeft tot gevolg dat consultants en ontwikkelaars beperkt ‘declarabel’ zijn en dat drukt sterk op de winstgevendheid van de organisatie. De operationele tak van het bedrijf (systeem en applicatiebeheer) draait normaal door maar ook hier staan de marges onder druk. Klanten zijn geneigd reguliere onderhoudswerkzaamheden uit te stellen.
In het vierde kwartaal van 2008 komt de organisatie in de rode cijfers terecht. Met het doel gezond te blijven en weer zwarte cijfers te schrijven moeten de kosten met 20 procent worden teruggedrongen. Aan ontslag van medewerkers valt niet te ontkomen.
De directie besluit de kaasschaaf methode toe te passen. Men wil kosten drukken en gelijktijdig schaarse expertise in huis houden. Deze keuze blijkt effectief. De beoogde besparing wordt gerealiseerd.
Enige tijd later manifesteren zich echter neveneffecten die snel een alarmerend karakter krijgen.
Geen begrip Veel medewerkers blijken geen begrip te hebben voor het feit dat ze harder moeten werken om gaten op te vangen. Gaten die ex-collega’s achter hebben gelaten. Dit terwijl op andere afdelingen, de strategisch belangrijke afdelingen, een oase van rust valt waar te nemen.
Het zet kwaad bloed dat medewerkers waarvoor werk voorhanden is zijn ontslagen terwijl anderen met hun duimen zitten te draaien.
Gaten in de dienstverlening Er vallen gaten in de dienstverlening doordat bepaalde deelwerk-zaamheden onvoldoende zijn overgedragen. Ook blijken druk bezette collega’s in de huidige situatie weinig gemotiveerd om zich in die werkzaamheden te verdiepen. Ik hoor opmer-kingen zoals:"Dat moet het management maar oplossen. Die wisten het toch zo goed?" Het bedrijf loopt bij klanten haar eerste imagoschade op.
Schade Ontslagen medewerkers manifesteren zich op de arbeidsmarkt. Al snel gaat het verhaal de ronde dat het bij bedrijf ABC niet goed gaat. Dit schrikt potentiële nieuwe klanten af en ook de positie die het bedrijf op de arbeidsmarkt heeft loopt schade op en bepaalde specifieke vacature moeten toch echt ingevuld worden.
OR onder vuur De interne verhoudingen zijn op scherp gezet. De OR wordt door medewerkers fel bekritiseerd. De OR heeft in de ogen van een groep medewerkers onvoldoende weerwerk geboden. Het gevolg hiervan is dat de OR een stugge en onhandelbare gesprekspartner wordt. Een gesprekspartner die bij alles wat aan haar wordt voorgelegd vooral rol van belangen-behartiger personeel kiest. De OR lijkt weinig oog meer te hebben voor de bedrijfsbelangen.
Talent op de loop Medewerkers die het bedrijf wilde behouden aanvaarden uit eigen beweging een baan bij een andere werkgever. Een werkgever waarvan zij verwachten dat ze daar minder risico en minder kans op ontslag lopen.
Hoe het ook kan. Opbrengst gerelateerde kostenreductie
Opbrengst gerelateerde kostenreductie is een maatregel die binnen Nederland vooral bekend is binnen grote ziekenhuizen. Ziekenhuizen worden al jaren geconfronteerd met bezuinigingen. Ook hierbij is in het verleden de kaasschaaf veelvuldig gehanteerd. Tot de rek er uit was en men bovendien merkte dat men niet meer bezig was met het wegsnijden van vetrandjes maar dat men rechtstreeks in het vlees sneed. Vervolgens ontstond een praktijk waarbij om op kosten te besparen een ‘dure’ afdeling werd gesloten of bijvoorbeeld een operatiekamer werd stilgelegd. Al snel had men in de gaten dat hiermee de kip met de gouden eieren werd geslacht. De laatste tijd wordt daarom in veel ziekenhuizen nagedacht over opbrengst gerelateerde budgettering.
Heel kort samengevat komt opbrengst gerelateerde budgettering erop neer dat de opbrengsten van ieder functie en afdeling voor het komend jaar in kaart worden gebracht. Vervolgens worden de kosten van die afdeling daar tegen afgezet. Nu wordt bij een kostenreductieronde besloten om die afdeling te sluiten die de laagste opbrengst kent.
Die dure operatiekamer blijft nu open want hij heeft niet alleen de hoogste kosten maar ook de hoogste opbrengst. Het batig saldo is zeer positief. Een andere afdeling wordt nu gesloten. Een afdeling die een dienst aanbiedt zonder daarin te kunnen excelleren. Een dienst ook waarvoor cliënten/patiënten in de regio voldoende alternatieven kunnen vinden.
Natuurlijk is de werkelijkheid complexer maar deze werkwijze blijkt toch goed uitlegbaar aan OR, staf en medewerkers. De methode heeft bovendien als positief neveneffect dat staf en verplegend personeel nu zelf beginnen na te denken en initiatieven ontplooien om de efficiëntie van de eigen afdeling te verbeteren.
Hoe het ook kan. FTE krimp met behoud van medewerkers.
FTE krimp met behoud van medewerkers wordt al enige tijd bij consultancy bureaus toegepast en is komen overwaaien uit de USA. Kort samengevat houdt de werkwijze in dat arbeidstijdreductie wordt toegepast op afdelingen waar leegloop optreed. Arbeidstijdverkorting en deeltijd WW zijn actuele onderwerpen maar aan die UWV gebonden praktijken kleven veel nadelen voor medewerkers en bedrijven en zijn hierbij dan ook niet aan de orde.
Terugdringen van de arbeidscapaciteit wordt nagestreefd door contracten terug te brengen van full time (5 dagen per week) naar part time (bijvoorbeeld 3 of 4 dagen per week). Bij een reductie van 5 naar 4 dagen levert dat al een bruto besparing op van 20 procent terwijl de betrokken medewerker er netto meestal maar 10 tot 15 procent op achteruit gaat.
De voordelen zijn legio. Het bedrijf houdt zijn medewerkers vast. Medewerkers lijden weliswaar enig inkomensverlies maar daar staat tegenover dat zij hun baan behouden. Als de keuze is 20 procent medewerkers ontslaan of iedereen aan het werk houden met een beperkte inlevering van netto inkomen dan ontstaat een andere afweging.
Dat deze maatregel anders dan in de USA in Nederland nog niet zo bekend is heeft een reden. Tot voor kort hadden we hier een hoog niveau van WW uitkeringen. Bij een hoog niveau van WW en een gegarandeerde lange looptijd van die WW zijn maatregelen zoals hier beschreven niet interessant. Om die reden is het ook nu nog geen alternatief voor organisaties met veel laag geschoold productiepersoneel -loonniveau net boven het minimumloon-.
Voor alle andere categorieën personeel geldt dat de maximum WW uitkering op dit moment € 2550,- per maand bedraagt. Als je 10 jaar aaneengesloten hebt gewerkt en bijvoorbeeld een salaris van bruto € 3500 ontvangt kun je maximum 1 jaar aanspraak maken op die € 2500,-. Verdiende je meer dan heb je pech en zak je terug naar 50 of 60 procent van je laatste loon en voor alle medewerkers geldt dat de WW nooit meer bedraagt dan 70 procent van het laatste loon. In dat licht bezien is een arbeidscontract reductie van 20% met behoud van baan nog zo gek niet.
Wat nog meer kan: flexibilisering van productiecapaciteit door uitbesteding
Een middelgroot verzekeringsbedrijf is nog een stap verder gegaan en heeft naast stap 1 en 2 een derde stap genomen.
Dit bedrijf had na een management buy-out hoge financieringslasten. Vanaf 2008 stortte de pensioen en hypotheek markt in en geraakte men in de rode cijfers. De directie besloot om de debiteuren administratie, de schade administratie en de financiële administratie uit te besteden. Gespecialiseerde administratiekantoren hebben deze activiteiten overgenomen waardoor de kosten zijn verlaagd en geflexibiliseerd. De administratie kantoren werken met een lage basis vergoeding en verder op P*Q basis (P = de vergoeding per verrichting; Q = het aantal verrichtingen). Het betrokken personeel is met het werk ‘meeverhuist’. Zodoende zijn de vaste kosten dramatisch gedaald en geflexibiliseerd. In het tweede kwartaal van 2009 gaat dit bedrijf voor het eerst sinds anderhalf jaar weer een bescheiden winst maken.
Conclusie
Er zijn meer effectieve mogelijkheden voor kostenreductie voorhanden dan de bekende kaasschaaf en in dit artikel heb ik in verband met de beperkte ruimte niet eens alle mogelijkheden benoemd.
Op mijn website (www.koosoverbeeke.nl) heb ik bij dit artikel een checklist geplaatst; waar moet ik aan denken bij…. Bij deze checklist treft u ook een schematisch overzicht aan met alle alternatieve organisatie krimp methoden, hun plussen en minnen en een suggestie voor passende situaties.
Te vaak heb ik gezien dat de kaasschaafmethode gebruikt wordt. Simpelweg omdat het ogenschijnlijk de makkelijkste oplossing is. De analyse van de impact blijft achterwege. Met alle gevolgen van dien. Wat me nog meer stoorde was de visie die miste. Slechte resultaten impliceert acteren. Nog beter was het als die voorkomen waren, maar goed.
Toch als je besluit voor een reorganisatie te gaan, dan moet je ook opnieuw je strategie, je businessplannen en je route bepalen. Op basis daarvan weet je ook welke afdelingen de komende periode de meest essentiele rol spelen. Daarnaast moet je ook heel gericht prioriteiten en budgetten vaststellen.
Het stoort mij als dit ontbreekt, het is een disrespect richting de medewerkers en een misperformance richting je bedrijf. Ik heb een aantal reorganisaties mogen managen en wat je altijd moet beseffen is dat je wel met je mensen te maken hebt. Je kapitaal! Als directie moet je daarom ook in dat soort tijden zelf de spiegel voor durven houden. Had ik dit kunnen voorkomen, moeten wij niet afslanken, is mijn rol straks nog nodig! Als voormalig directielid moet ik constateren dat we dat soort vragen vaak vermijden. Mijns inziens onacceptabel.
De vraag is allereerst of er slechtere methodes zijn dan de kaasschaaf, waarschijnlijk niet, want deze bezuiniging leidt over het algemeen tot een immense verspilling.
Het is maar de vraag of bezuinigen op mensen nu wel verstandig is, na de recessie, die op zijn retour is (al willen de economen dat maar niet geloven) komt er naast een schreeuwende behoefte aan medewerkers ook een grote teruggang aan arbeidspotentieel. Nu de mensen wegsturen wil zeggen dat je straks voor immense wervingskosten komt te staan, dus nu bezuinigen op mensen is opnieuw een geweldige verspilling naar de toekomst toe.
Beter is ze gewoon te binden, eventueel meer dan 10% van de werktijd verminderen (geeft recht op ww, het best bewaarde geheim van onze overheid) en zonodig een terugkeergarantie geven, desnoods financieel gecompenseerd.
Tot slot, denk niet in kosten, maar in baten. Het blog geeft wat dat betreft leuke aanknopingspunten.
Over de auteur:
