Het is een goede gewoonte van de meeste organisaties om de taken die de organisatie kent te clusteren in functies, om daarna de functies weer te clusteren tot afdelingen, waarna soms de afdelingen weer worden samengevoegd tot business units. Daarna worden mensen, medewerkers, weer ingepast in de functies en afdelingen.
Maar heeft dat wel zin als we over "het nieuwe werken 2.0" of "slimmer werken" praten? Immers, door deze methodiek toe te passen werken we nog steeds volgens de organisatieprincipes die horen bij het Tayloriaanse Scientific Management en dat is al een organisatiesystematiek die meer dan een eeuw oud is.
Het nieuwe werken, slimmer werken, of welke kretologie ook wordt gebruikt kan alleen maar werken als ook de organisatieprincipes, het organisatiemodel, wordt aangepast aan de nieuwe werknemer. Door mensen in een strak stramien van een functiebeschrijving te duwen wordt aan de ene kant geen gebruik gemaakt van de talenten en competenties die mensen, medewerkers, hebben die niet in het functieprofiel zijn opgenomen. Maar erger nog wordt de nadruk gelegd op juist die talenten en competenties die mensen niet hebben, waardoor ze, gemeten naar hun functieprofiel, onvoldoende functioneren. Onvoldoende beoordelingen, mislukte trainingen, verspilling van geld gespendeerd aan trainingen, demotivatie, verzuim, afhaken en verzuim zijn het gevolg.
Maar ook het FuBes wapperen: "het staat niet in mijn functiebeschrijving, dus….." doet zijn intrede in de organisatie, met als gevolg stress, discussie, aanpassen functieprofiel, gedoe rond de inhoud van de functiebeschrijving, gevolgd door gedoe rond de functiewaardering, strijd, conflict……….
Kortom, functiebeschrijvingen leiden tot conflicten, verspillingen maar vooral tot vernietiging van kapitaal. Allemaal omdat we misschien wel geloven in de "het nieuwe werken", "slimmer werken" maar niet uit het aloude en mogelijk zelfs verouderde organisatieparadigma te stappen.
Het is beter om de talenten en competenties van medewerkers in kaart te brengen en de vraag te stellen wat iemand kan en wil en op basis daarvan een takenpakket samen te stellen dat past binnen de doelstellingen, strategie en missie van de organisatie. Daardoor kunnen mensen optimaal functioneren, maximaal renderen en een optimale productiviteit bereiken.
Uiteindelijk heeft iedereen dan dezelfde functiebeschrijving:
"Levert op basis van zijn talenten, competenties, ervaring en kennis een optimale bijdrage aan het verwezenlijken van de doelstellingen van de organisatie"
Even uit het aloude organisatieparadigma durven en kunnen stappen is dan wel een voorwaarde, maar het is de enige mogelijkheid om "het nieuwe werken" en "slimmer werken" vorm en inhoud te geven.
Op weg naar "het nieuwe organiseren" (met als je wilt 2.0 erachter) dus.
Ad de Beer is een gedreven all round business coach en interim manager die organisaties helpt om vanuit de kracht van mensen verbeteringen te realiseren.
Het losmaken van de kracht van mensen is een voorwaarde voor bedrijven en organisaties om succesvol en te zijn en optimaal te presteren. Zijn bedrijf F-ektief Business Coaching begeleidt bedrijven in deze processen.
Over veranderen door mensen schreef hij het boek “klantgericht veranderen”.
Ook is hij een onderhoudend spreker over diverse onderwerpen.
Ook is hij eigenaar van Interim-anders, agamedes, zzp-marktplaats.eu en de community managersenondernemers.nl
telefonisch is hij te bereiken op 0612724659
Een verademing! Het gaat uit van (en vertrouwt op) de talenten van je mensen. In combinatie met (de aanname van) een optimale werkdiscipline (talent levert vooral iets op in combinatie met hard werken en zekere mate van discipline). Vraagt wel meer flexibiliteit van het management.
Lilianne
|
|
2
-
06
-
2009
|
10
:
30
uur
Dit klinkt erg aantrekkelijk. Maar uiteindelijk moet al het werk wel gedaan worden. Je zult dan toch op een of andere manier moeten aangeven wie wat doet, of op welke manier bijdraagt aan het beoogde organisatieresultaat. Ook met het oog op het aannemen van nieuwe mensen: wie neem je aan met welke kwaliteiten? Het zal er op neer komen dat je misschien ANDERE functiebeschrijvingen krijgt, maar nodig blijven ze.
Ton
|
|
2
-
06
-
2009
|
10
:
52
uur
Kan je redenatie wel volgen Ad. De functiebeschrijving zie ik dan ook meer als een minimale basis waarop duidelijk staat omschreven wat je taak en fuctie minimaal inhoud. Hetgeen jij schrijft zie ik meer als een mindset, dat stukje extra.
De functiebeschrijving zomaar overboord gooien lijkt me onverstandig. Ze schept namelijk ook duidelijkheid. Als je mij vraagt wat ik graag zou willen doen en wat ik goed kan dan doe ik iets heel anders dan waarvoor ik aangenomen ben en ik vrees mijn medewerkers ook. In een produktieomgeving kan dat al heel snel tot chaos leiden. Immers veel produktiemedewerkers die ik de laatste 20 jaar sprak zouden liever iets anders doen en maken ook maar minimaal gebruik van de aanwezige competenties. Ze vinden het wel prettig om bijvoorbeeld via verbeterteams, BHV, or werk enz. de andere soms sterk ontwikkelde competenties in te zetten. Hun ambities liggen ook vaak elders.
Hoe dan ook voor de meesten zal produktiewerk en een marginale promotie het maximaal haalbare zijn. De kultuur in het bedrijfsleven is daar ook op gericht. Tijdens sollicitaties telt je werkervaring en opleiding het zwaarste met competenties houd men minder rekening.
Gelukkig begint dat wat te verschuiven.
Ik vind inderdaad wel zoals ik lees tussen de regels dat het bedrijfsleven meer rekening moet houden met de aanwezige competenties en de kracht in het personeel moet benutten.
We hebben bijvoorbeeld ook nogal wat incompetente mangers en afdelingsleiders die simpelweg omdat ze een bepaalde opleiding hebben genoten gebombardeerd zijn tot leidinggevenden. Terwijl hiervoor vaak andere competenties ontwikkeld zijn en ook m.i. de ambitie van die mensen niet op dat vlak ligt.
*kuch*
Groet,
Ton
Alexander
|
|
2
-
06
-
2009
|
11
:
36
uur
Tja, iedereen dan ook maar hetzelfde basissalaris doen?
Een volledig competentie- (en resultaatgerichte) beloning werkt bij kleine en flexibele en vooral platte organisaties, die er op ingericht zijn snel te veranderen. Dat laatste is bij grotere organisaties vaak niet het geval en ook niet wenselijk, omdat gekozen is voor standaardisatie omdat dit tot kostenvoordeel leidt (Taylor!).
Verder brengt dit veel variatie in inkomen mee, waartoe mensen dan ook maar bereid moeten zijn.
@Alexander,
Waar we van af moeten is het Tayoloriaanse denken, dat is 180 jaar oud en sindsdien is de wereld echt wel anders geworden.
Werknemers beheersen kan echt wel zonder functiebeschrijving, belonen naar takenpakket kan ook goed.
Het probleem is om in een ander paradigma te gaan denken en de traditionele denkwijzes los te laten.
Iedereen een eigen functieprofiel, heb ik zelfs weten in te voeren bij een onderdeel van een ministerie, het kan dus wel en het werkt. De winst voor zowel werknemer als werkgever is geweldig groot.
Leren denken in competentiematrices, leren denken in termen van polyvalent en polycompetent is wel nodig.
Maar als he beseft dat het enige verschil tussen twee gelijke bedrijven gemaakt wordt door alleen de medewerkers, dan besef je pas hoe belangrijk het is om juist van medewerkers en niet van taken uit te gaan bij het opzetten van die organisaties!
Alexander
|
|
3
-
06
-
2009
|
17
:
42
uur
Nog één reactie ...
Ik ben het wel met je eens, het vraagt een heel andere manier van werken en besturing van het werk.
En dat bereiken we niet met het loslaten van functiebeschrijvingen en vaste beloningsverhoudingen (de middelen).
In de praktijk vraagt dit het zo inrichten van organisaties dat ze ''klein'' blijven met vergaand delegeren van bevoegdheden en een sturing op inspiratie of visie in plaats van doelstellingen en targets.
En daarin denkt het management (en haar medewerkers) van veel organisaties toch echt nog behoorlijk Tayloriaans, mét de bijbehorende instrumenten.
Maar de tijd zal het leren; als andere organisatievormen echt effectiever zijn dan verdringen die de GM's van deze tijd wel.
Juist het loslaten van de corsetten waarin de talenten van de medewerkers worden opgesloten, dus de functiebeschrijvingen, zal een rijkdom aan talent losmaken.
Klein is een andere optie, maar dat is een organisatiekundig principe. Ook daar overheerst het Tayloriaanse weer, we streven naar beheersing, dan krijg je gedrochten als span of controll en zo, dat is gebaseerd op macht en macht dien je ook uit te bannen, meer empowerment, verantwoordelijkheid daar waar hij thuishoort.
Let wel, het echte succes van Toyota ligt niet in lean, mean, six sigma, kaizen, jit en zo, maar in de betrokkeheid en verantwoordelijkgheid van de medewerkers!
Ton
|
|
4
-
06
-
2009
|
17
:
47
uur
@ Ad
Toyota opmerking klopt wel. Ik kom zelf uit de automotive. Ik principe heb je wel een punt. Zoals ik al eerder schreef is de functieomschrijving een basis, een harde basis. Waar je denk ik als bedrijf naar toe wilt is om het maximale uit je medewerkers te halen. Daarom is inderdaad een andere mindset nodig. Edoch, in bijvoorbeeld de automotive is de functioomschrijving wel datgene dat duidelijk maakt wie wat hoort te doen en wie waarvoor verantwoordelijk is. Deze aspecten zijn absoluut van belang in de grotere automotive bedrijven om chaos te voorkomen. Zeker bij de diegenen die het produktiewerk dienen uit te voeren. Hier geldt dan ook vaak schoenmaker blijf bij je leest en zorg er vooral voor dat je je werkt perfect uitvoert. (six sigma) Immers het creatieve werk van iemand kan grote gevolgen hebben. Juist daarom is de automotive zeer strak georganiseerd. (werkinstructie, procedures). Uiteraard wil je wel dat al je medewerkers aan continu verbeteren doen (kiazen enz.) Daarom zijn ook juist voor doen van verbetervoorstellen KPI's vastgelegd voor alle medewerkers en is dat vaak gekoppeld aan een stuk flexsalaris of een bonus. m.a.w. wie meedenkt en creatief is wordt hiervoor beloond en functioneerd goed. Leidinggevenden worden ook beoordeeld op het aantal verbetervoorstellen dat ze zelf doen maar ook of hun personeel deze voorstellen in voldoende mate heeft gedaan. De bedrijven waar ik voor werkte kenden verplichte brainstorm sessies en verbetervergaderingen. Desondanks was het absoluut niet de bedoeling dat het personeel direct creatief te werk ging. Immers de kwaliteit en de veiligheid zijn dan direct in het geding. (alles is met botsproeven getest en een andere wijze van monteren kan de veiligheid negatief beïnvloeden of de kwaliteit). Een verbetervoorstel werd voorgesteld en via de procedure afgewerkt en eventueel ingevoerd. Het zonder meer afwijken van de voorgeschreven werkwijze zwaar gesactioneerd tenminste bij herhaling. En dat is een goede zaak in die industrie. De functieomschrijving is hierin essentieel. Natuurlijk is een functieomschrijving niet statisch maar kan deze aangepast worden als daar noodzaak voor is. Ik ben er van overtuigd dat er meerdere takken van sport zijn waarin de functieomschrijving absoluut de basis is en het goed is dat dat zo is. (Medische wereld, food produktie, chemie, electronica bijv.)
Natuurlijk zul je daar ook naar de competenties van de medewerkers moeten kijken en. Hoe hoger je functie hoe meer jou verhaal opgaat maar bij de uitvoerenden op de werkvloer wordt voornamelijk gekeken naar competenties om het werk uit te kunnen voeren volgens functieomschrijving. Verder kijken doet men niet. Iemand die verveld en kort cyclisch werk doet moet daar vooral niet op afknappen of slechter gaan presteren als hij dit langere tijd (maanden/jaren) moet uitvoeren. Sommige mensen vinden dat voldoende voor anderen is dat een gruwel. Wie niet voldoet wordt simpelweg z.s.m. vervangen en dat gaat makkelijk want het zijn voornamelijk inleenkrachten. De kunst van de leidingevende is denk ik enerzijds het personeel strikt te houden aan de functieomschrijving en de taak anderzijds het personeel toch zo te coachen dat ze meedenken in continu verbeteren. De organisatie kan dan vaak frustratie oproepen omdat deze vrij bureaucratisch en log is. Dat is echter een noodzaak om kwaliteit te kunnen borgen.
Maar inderdaad zoals je schrijft zal het loslaten van de corsetten, dus de functieomschrijving een rijkdom aan talente loslaten...alleen zit daar niemand op te wachten, tenminste als de assemblagemedewerkers van alles doen behalve volgens procedure en werkinstructie hun taak uitvoeren. Er wordt simpelweg van ze verlangd dat ze nagenoeg perfect assembleren en meedenken hoe het beter kan. Van de leidinggevende wordt verwacht dat hij zijn personeel zo aanstuurt en van de manager dat hij zijn afdeling zo aanstuurt. Creativiteit en doorvoeren van verbeteringen of veranderingen aller aard ligt voornamelijk op daarin gespecialiseerde afdelingen. Deze afdelingen behoren uiteraard ook input of feedback te krijgen vanuit de werkvloer enz.
Wat betreft ''macht'', nou die is ook noodzakelijk, machtsmisbruik dat kunnen we missen. Machtsmisbruik is een van de grootste storende factoren in het bedrijfsleven.
Ton,
ik ken van werkzaamheden bij NedCar, Faurecia, Porsche, Audi, VW, BMW de automotive ook een beetje.
Ken je het veranderproces waar Porsche een jaar of 15 geleden doorheen is gegaan?
Ook binnen de automotive met zijn strakke normen is werken via deze functiebeschrijvingen mogelijk. Natuurlijk heb ik in de clinch gelegen met auditors, maar toen bleek dat we door ons systeem ergens op 10 ppm uitkwamen, onmogelijk voor first tiers, moest de man toch erkennen dat hij het niet bij het juiste eind had.
Met name de automotive is toe aan een ander systeem, meer uitgaande van de mens achter de medewerker, de wet van de remmende voorsprong, de arrogantie van 'we hebben altijd gelijk gehad dus' heeft GM al de kop gekost.
Time for a modelchange, ook in de automotive, en dat het kan is bewezen, ik laat je dat graag een keer zien.
Ton
|
|
5
-
06
-
2009
|
04
:
54
uur
Klinkt heel interessant. Laat me dat eens zien, ik ben erg nieuwsgierig.
Het veranderproces dat Porsche heeft doorgemaakt ken ik niet. De Nederlandse automotive en de tier one toeleveranciers wel ken ik wel vrij goed. Ze werkten allen min of meer op de wijze die ik beschreef in mijn eerdere postingen. (met die kanttekening dat sommigen graag zo wilden werken). Indien jij een een andere betere aanpak kent zou ik daar graag meer over willen weten. Ik geloof trouwens niet dat GM daardoor ten gronde is gericht integendeel zelfs. Ik vond dat ze voor de val nogal verbazingwekkend, vernieuwend bezig waren. (voor hun doen dan). In iedergeval bedankt voor het aanbod ik hoor het wel tzt.
Groet,
Ton
Peter
|
|
6
-
06
-
2009
|
23
:
19
uur
Het beschrijven van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vind ik belangrijk. Het loslaten daarvan komt het individu en de organisatie helemaal niet ten goede en schept eerder onduidelijkheden.
De huidige top van organisaties zijn nog lang niet klaar om dat gedeelte 'los' te laten.
Ik ben het dus niet eens met Ad de Beer.
Over de auteur:
