Voor een stevige werksessie met een grote afdeling van een flinke bank zochten we een locatie buiten de deur. Echte winst had ook deze bank niet gedraaid, en toch besloot de directeur voor een tweedaagse extern te gaan. Hij boekte een jeugdherberg, liet het diner bezorgen door de plaatselijke Chinees en één van de medewerkers verzorgde de disco.
Op alle mogelijke manieren proberen bedrijven te bezuinigen. Kaasschaven zijn erg in trek, en er zijn ook veel bedrijven en afdelingen die zich weer geheel opnieuw bezinnen op hun core business. Ook Pareto wordt regelmatig ingezet.
Snijden in de 80%
Even opfrissen: Vilfredo Pareto ontdekte in 1897 dat wat wij nu de 80-20 regel noemen. Hij ontdekte dat 20% van de bevolking 80% van het vermogen in Italië bezat. Managers leren nu dat 80% van het resultaat voortkomt uit 20% van de inspanningen. Een klein deel van onze activiteiten dragen dus bij aan een groot deel van de resultaten, de rest lijkt eigenlijk zonde van de tijd. Theoretisch en gevoelsmatig lijkt deze regel behoorlijk te kloppen, en in de praktijk treffen we goede voorbeelden aan:
- Bij de kruidenier zorgen 20% van de producten voor 80% van de winst
- 20% van de jeugd zorgt voor 80% van de beroerde berichten in de krant
- 20% van de medewerkers zorgt voor 80% van de winst
Pareto levert dus een eenvoudige oplossing voor bezuinigingen: snijd in die 80% van de medewerkers, activiteiten, diensten of producten die er toch maar weinig toe doet. Maar zo eenvoudig werkt die regel dan ook weer niet. Want gaat het over 80% van de mensen, activiteiten of uitgaven? En gaat het dan steeds over dezelfde 80%?
Probeer maar eens een analyse te maken en activiteiten, mensen of uitgaven direct te relateren aan het resultaat. Tijdens een vergadering zegt Marie meestal weinig, maar als ze er niet is, dan duren de vergaderingen wel 30 min. langer.
En hoe vaak is er sprake van een 1:1 relatie tussen activiteiten en resultaat? Soms zijn heel veel activiteiten in de tijd nodig om uiteindelijk succes te boeken.
Manager als ontwerper
Als je als manager keuzen wilt maken met de hulp van Pareto, dan moet je heel goed weten wat er gebeurt op je afdeling en wat daar de effecten van zijn.
Ontwerpers van Apple kijken 60% van hun tijd naar mensen, naar wat ze doen. Ze kijken naar mensen omdat mensen veel dingen doen die je niet kunt bedenken, maar ook omdat ze veel dingen niet doen die ontwerpers wel bedachten. Managers zijn eigenlijk ook ontwerpers van organisaties, en moeten dus goed weten wat mensen willen, doen en denken en waar dat toe leidt. Dan pas kan je goede beslissingen nemen.
Meer personeelsfeesten?
De directeur van de bank besloot toch te investeren in deze afdeling. Veel bedrijven schrappen juist in teamontwikkeling, training en personeelsfeesten. Als je zeker weet dat deze activiteiten onvoldoende bijdragen leveren is dat natuurlijk prima. Maar misschien hoort het personeelsfeest juist wel bij de noodzakelijke activiteiten.
Zelfs de auteur van The Long Tail, die beweerde dat Pareto niet opging, is inmiddels op zijn bewering terug gekomen.
Aan de andere kant is het ook weer goed een keer dat boek te lezen. Het blijkt namelijk dat voor goederen die geen of zeer lage voorraadkosten kennen, digitale zaken dus, zoals MP3, avi, maar ook boeken, het mogelijk wordt om ook zeer kleine oplages in stock te houden, waardoor Pareto pijn wordt gedaan. Echter, hoewel de 20% uit steeds meer producten gaat bestaan, blijft hij wel akelig dicht in de buurt van deze 20%.
Simon
|
|
22
-
04
-
2009
|
10
:
20
uur
Blijkbaar blijft de Pareto regel 20 om 80 ten alle tijde bestaan. De schrijver geeft al aan dat het groepdynamisch proces veranderd als er iemand niet is (of zich anders gaat gedragen). Conclusie wat je ook doet of probeert de ratio 20/80 blijft bestaan. Accepteren scheelt een hoop stress en onnodige actie's.
Blijf als team/afdeling/bedrijf kijken naar wat je wilt bereiken en hoe dat wilt bereiken. Ga daar voor en accepteer Pareto.
In veel situaties treedt besluiteloosheid van het management op en worden beslissingen naar achter geschoven. Als besluiten achteraf worden geanalyseerd blijkt dat de kwaliteit van een met Pareto genomen besluit niet beter is dan na langdurige afweging of vooruit schuiven. Door de Paretoregel te hanteren wordt zeer veel discussietijd bespaard en wordt de beslissing genomen in de korte tijd dat managers nog alle overwegingen helder voor de geest hebben en zij de focus op het probleem kunnen houden. Naarmate de besluitvorming langer duurt nemen deze belangrijke aspecten af. De snellere besluitvorming komt de slagvaardigheid van de organisatie ten goede, terwijl de kwaliteit van de genomen beslissing slechts marginaal afwijkt van die van beslissingen waar lang op gekouwd is. Zeker met de drukke MT-agenda's van dit moment kan men met Pareto rust creeeren. Een waardevol instrument.
andreas de jong
|
|
29
-
04
-
2009
|
12
:
27
uur
klinkt allemaal logisch en best aannemelijk maar maak graag een bedenking van praktische aard: wat gebeurd er met de wetmatigheid van de pareto regel nadat je een keer de organisatie opgeschoont en het productgamma herijkt hebt? Gaat pareto dan nog steeds op? Indien ja, waar stopt het dan of maakt het gewoon niet uit en blijft pareto van kracht ook na talloze ingrepen?
A@rt
|
|
29
-
04
-
2009
|
18
:
44
uur
Wanner je als bedrijf de Top 5 van belangrijkste problemen hebt opgelost, dan komt er een nieuwe lijst van ''deTop 5 van belangrijkste problemen''. De inhoud van de lijst is echter wel van een andere orde.
Een directeur vertelde mij dat ze de 20% slechts presterende mensen hadden ontslagen en dat daarom de Paretoregel niet meer opging.......
Over de auteur:
