In een eerder blog schreef ik al dat sociale innovatie eigenlijk niet nieuw is. Maar eigenlijk was dit een verkeerde uitspraak, ik had moeten schrijven dat Sociale Innovatie eigenlijk niets nieuw zou moeten zijn.
Marx stelde aan het einde van de 19e eeuw al dat op een verkeerde manier met medewerkers werd omgegaan en diverse goeroes en wetenschappers hebben de afgelopen decennia laten zien dat bedrijven die op een goede manier met mensen omgaan, de Human Factor waarderen, excelleren, zoals Peeters en Waterman lieten zien, of high performing zijn volgens het meer recente onderzoek van ondermeer De Waal. De prangende vraag is daarom: waarom blijven bedrijven en organisaties het organisatiemodel van Taylor aanhangen, de bekende kapstok, de piramide, de op macht gebaseerde structuur. Macht delen is niet zo makkelijk, dat is een feit, maar als daardoor de productiviteit stijgt, dus de kosten dalen, is het dan tovh niet aanlokkelijk?
Empowerment
Een toeleverancier van een bekende automobielfabrikant in het zuiden van het land had grote problemen in de opstartfase van een nieuw project. Dit werd voor een groot deel veroorzaakt omdat men een heel ander product moest gaan maken dan in een vorig project. Daarnaast moest het product ook nog eens volgens het Just in Sequence principe worden geleverd wat ook een heel andere organisatie vroeg. Het management probeerde deze omslag te maken door strak van bovenaf te sturen. Quality Walls werden ingesteld, waarbij ieder product op ieder onderdeel werd gecontroleerd en de werknemer die een fout had gemaakt kreeg er stevig van langs. Het management liep bijna continue door de productielijnen om de werknemers in de gaten te houden, maar de output bleef slecht, de kosten stegen exponentieel, de plant werd zwaar verliesgevend.
Het moederbedrijf besloot het management in zijn geheel te vervangen. Er kwam een interim plant manager, een interim HRM en organisatie manager. Die trokken nieuwe managers aan voor de productie, de logistiek en kwaliteit.
De organisatie werd aangepast. Overal in de organisatie werden zelfsturende groepen ingevoerd. Ook het managementteam werd, ook om een voorbeeld te stellen, onderworpen aan de regels van de zelfsturende groepen. Empowerment, het recht om zelfstandig beslissingen te nemen, werd ingevoerd, waardoor iedereen verantwoordelijk werd voor zijn eigen kwaliteit en de kwaliteit die door een team werd geleverd. Om dit mogelijk te maken werd een communicatie systeem opgezet. Iedere dag werd begonnen met een werkbespreking van 5 minuten, waarin de gegevens van de dag tevoren (kengetallen) werden besproken en de bijzonderheden van de komende dag. Het management hield deze bespreking ook, staande in de productiehal, de kengetallen voor het management werden op een bord geschreven dat voor iedereen zichtbaar was.
De quality walls werden afgeschaft, ieder team controleerde zijn output zelf en het opvolgende team controlleerde de input, waardoor kwaliteitsproblemen en productiefouten in een zeer vroeg stadium van productie werden gevonden. De logistiek werd aangepast aan het JIS principe, ook toeleveranciers werden gehouden aan strikte regels van just in time delivery, waardoor de voorraden drastisch afnamen, wat ook weer leidde tot een sterke kosten vermindering.
Met de klant werden afspraken gemaakt over de planning, die planning van de klant, die werkte volgens het "Made to Order" principe werd regelmatig besproken en zo nodig volgden bijstellingen.
Het resultaat was verbluffend, de productiviteit steeg met 15%. Het verzuim daalde van 15% naar 2,3%. Het verloop was minimaal. Waar het bedrijf eerst de slechts presterende toeleverancier was van de fabrikant werd ze een van de beste toeleveranciers. Gemeten naar de kwaliteit werd de plant de best presterende unit van de hele groep.
Uiteraard kostte dit project wat tijd, het invoeren van de zelfsturende groepen ging echter snel, binnen enkele weken hadden de medewerkers voldoende vertrouwen en inzicht om met elkaar overleg te voeren en samen te zorgen voor een betere kwaliteit. Vanuit de groepen kwamen ook steeds meer verbetervoorstellen, waardoor de efficiëntie en de kwaliteit steeds beter werden. De eerste aanzet, de grote verbeteringsslag koste ongeveer 6 maanden. Het bedrijf zit nu, 3 jaar later, nog steeds in een cultuur van continue verbetering, met een efficiency verbetering van tussen de 5 en 10% per jaar.
Opnieuw een bewijs dat Empowerment, want dat was de basis van deze aanpak, werkt. Ook in dit geval was het uitgangspunt de Klant. De klant was niet tevreden over de output van het bedrijf. Dat had veel, zo niet alles te maken met kwaliteit. De moederorganisatie had met name problemen met de kosten, de plant was zwaar verliesgevend en dat had zijn weerslag op de cijfers van de groep.
Klanten, kwaliteit, kosten. K3, tevreden klanten, optimale kwaliteit, lage kosten, daar draait het om, dat geldt voor ieder bedrijf, iedere organisatie. Door Empowerment in te voeren slaagde dit bedrijf erin om het tij te keren, de klant tevreden te stellen, de kwaliteit te verhogen, de kosten te verlagen
Het is de beloning van het op een andere manier omgaan met medewerkers, het is beloning van het delen van de macht, het is de beloning voor het geven van verantwoordelijkheid. Wel ingebed in een structuur, met name de communicatiestructuur en het beheersen van de waardeketen, vanaf de eerste toeleverancier tot en met de klant, waren cruciaal voor het slagen van dit project, wat uiteindelijk een kostenreductie van 7 miljoen euro per jaar opleverde.
Als dat geld niet interessant is, is er geen reden om eens na te gaan denken over een organisatiestructuur gebaseerd op de kracht van mensen.
Ad de Beer is een gedreven all round business coach en interim manager die organisaties helpt om vanuit de kracht van mensen verbeteringen te realiseren.
Het losmaken van de kracht van mensen is een voorwaarde voor bedrijven en organisaties om succesvol en te zijn en optimaal te presteren. Zijn bedrijf F-ektief Business Coaching begeleidt bedrijven in deze processen.
Over veranderen door mensen schreef hij het boek “klantgericht veranderen”.
Ook is hij een onderhoudend spreker over diverse onderwerpen.
Ook is hij eigenaar van Interim-anders, agamedes, zzp-marktplaats.eu en de community managersenondernemers.nl
telefonisch is hij te bereiken op 0612724659
Geweldig stuk en in mijn vorig bedrijf (dat helaas is overgenomen door een beursgenoteerd bedrijf) waren zelfsturende teams. Dit werkt heel prettig. Toen we zijn overgenomen ben ik naar een bedrijf gegaan waar ook zo'n cultuur was volgens medewerkers en management. Helaas wat een tegenvaller. DGA beslist alles ondanks het feit dat het bedrijf groter wordt en verantwoordelijkheden naar middlemanagement delegeren weet hij niet wat dat is. De strategie verzint de DGA op het moment dat een opportunity langs komt, waarbij hij de operatie gemakshalve vergeet.
Over de auteur:
