Sociale innovatie is hot, het ene na het andere congres en symposium over sociale innovatie wordt georganiseerd en trekt ook volle zalen.
Op de vraag wat sociale innovatie eigenlijk is, kan zelfs het NCSI (Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie) geen duidelijk antwoord geven. Verbeteren van de productiviteit van mensen, hoorde ik de directeur van deze stichting zeggen. Beter sociaal beleid hoor ik weer anderen roepen. Ik denk dat het niets anders is dan het gebruiken van de kracht van mensen om organisaties effectiever en efficiënter te laten werken.
Maar is het iets nieuws? Eigenlijk niet, er zijn meerdere denkers, goeroes en managers die al vaak en lang geleden het belang van de Human factor, het Human capital, hebben aangegeven.
Een paar hoogtepunten.
Marx.
De productiefactor Arbeid, een begrip ooit geïntroduceerd door Karl Marx. Marx constateerde al in 1867 dat het industriële systeem "de arbeider verandert in een kreupel monster, door diens vaardigheden op een detail te richten ten koste van een wereld aan productieve mogelijkheden en instincten" Marx ziet dat arbeiders daardoor vervreemden van het product dat ze maken en uiteindelijk van zichzelf. Terwijl de fabrikant er juist verstandiger aan zou doen de werkelijke kracht van de medewerker te benutten.
Peters en Watermann
In de jaren ’80 wisten Tom Peters en Robert Watermann de westerse wereld een hart onder de riem te steken met hun boek "In search for the Excellence". Door in het boek een aantal goed presterende westerse ondernemingen te benoemen, werd de angst die veel managers hadden voor de Japanse opmars verminderd.
Peters en Watermann benadrukten in hun werk niet wat bedrijven allemaal verkeerd deden, maar gaven juist aan wat excellerende bedrijven goed deden, namelijk het voeren van een goed en verantwoord sociaal beleid. En hoewel de lessen van Peters en Watermann duidelijk en simpel zijn, slaagden en slagen maar weinig bedrijven in hun zoektocht naar excellence.
Toyota
Als het Toyota Productie Systeem als succesvol businessmodel wordt besproken en beschreven dan gaat het steeds weer over Lean and Mean, Just in Time, Kaizen en Kwaliteit. Als het systeem echter aan een nadere analyse wordt onderworpen dan zien we dat het systeem alleen maar werkt omdat de medewerkers optimaal empowerd zijn, de macht en verantwoordelijkheid ligt zo laag mogelijk in de organisatie. Medewerkers worden actief betrokken bij verbeteringen, ondermeer door het indienen van verbetervoorstellen. De betrokkenheid van de medewerkers is ondermeer te zien aan het aantal verbeterideeën dat wordt ingediend, 60 per medewerker per maand!
Porsche.
Toen in 1992 Wiedeking de leiding kreeg over het bedrijf, bevond het bedrijf zich in de diepste crisis ooit. Er werd een miljoenen verlies geleden en het bedrijf stond aan de rand van de afgrond. De aanpak van Wiedeking bestond uit het compleet opnieuw opzetten van de productielijnen, het introduceren van nieuwe modellen, het afslanken van het management maar bovenal uit het determineren van de competenties van de medewerkers en alle medewerkers te plaatsen op een takenpakket dat paste bij hun competenties. Porsche is een van de weinige bedrijven in de automotive dat ook dit jaar dikke zwarte cijfers schrijft. En dat voor een auto die "niemand nodig heeft, maar iedereen wil hebben"
Semco
Ook de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler is al jaren bezig met sociale innovatie. Hij leidt een democratische onderneming waar werknemers als volwassenen worden behandeld. Zij kiezen hun eigen werktijden, salaris en baas. De bureaucratie is tot een minimum teruggebracht. Er is geen IT- of personeelsafdeling. Geen organigram, geen mission statement, geen vijfjarenplan. Leidinggevenden hebben geen secretaresse, eigen parkeerplek of werkplek. Vergaderingen zijn vrijwillig en iedere werknemer heeft inspraak.
Semco is gegroeid en groeit nog steeds. Het heeft de oorspronkelijk producten en diensten (software) laten varen en de bedrijven die zijn ontstaan produceren diensten en producten die de medewerkers leuk vinden. Zo worden hotels gebouwd, scholen ondersteund en toch ook nog software ontwikkeld.
Conclusie.
Het bewijs dat het optimaal inzetten van mensen in bedrijven en organisaties leidt tot een hoog renderende, excellerende en high performance organisatie is al meerdere malen bewezen. Het is en blijft vreemd dat bedrijven en organisaties de lessen van deze visionairs en goeroes nog steeds niet hebben overgenomen.
Een business model gericht op de drie K’s, Klanten, Kosten en Kwaliteit, gefundeerd op Empowerment en talentmanagement, dus uitgaande van de kracht van mensen, kan en zal organisaties laten excelleren.
Hoe dit model, het K3 model, is opgebouwd zal in een later blog worden uiteengezet.
Vooraf moet worden gezegd dat het een model is, geen organisatievorm. Juist door vanuit het model worden de organisatieprincipes opgezet, niet met de balans en resultatenrekening als uitgangpunt en doel, maar het optimaal inzetten van mensen als middel.
Ad de Beer is een gedreven all round business coach en interim manager die organisaties helpt om vanuit de kracht van mensen verbeteringen te realiseren.
Het losmaken van de kracht van mensen is een voorwaarde voor bedrijven en organisaties om succesvol en te zijn en optimaal te presteren. Zijn bedrijf F-ektief Business Coaching begeleidt bedrijven in deze processen.
Over veranderen door mensen schreef hij het boek “klantgericht veranderen”.
Ook is hij een onderhoudend spreker over diverse onderwerpen.
Ook is hij eigenaar van Interim-anders, agamedes, zzp-marktplaats.eu en de community managersenondernemers.nl
telefonisch is hij te bereiken op 0612724659
De meest heldere omschrijving van sociaal innoveren is en blijft voor mij slimmer werken.
Jij en ik weten dat slimmer werken een proces is van richting geven. Mensen ruimte geven en uitdagen om zaken beter te doen EN dit bij succes te delen met elkaar en te belonen.
Een van de grootste valkuilen voor managers is dat ze het veelal nodig vinden om voor hun medewerkers te gaan denken. Dat leidt er slechts toe dat medewerkers het wel best vinden en slimmer werken niet van de grond zal komen.
Wat naar mijn idee ook niet echt helpt is dat in management opleidingen er zoveel aandacht is voor executie. Dat zie je ook op de werkvloer.
Vernieuwing begint met goede ideeën.
Hoeveel managers ben jij al tegen gekomen die structureel met hun team aan de slag zijn om ideeën te genereren en daarna met het team aan de slag gaan om deze te vertalen naar te implementeren oplossingen?
Slimmer werken betekent structureel ruimte maken (lees tijd + budget vrijmaken) om de talenten van medewerkers ook te benutten om met oplossingen te komen die de manager zelf nooit bedacht zou kunnen hebben, dan wel nimmer snel, met draagvlak, succesvol door zou kunnen voeren.
Ik heb zojuist een workshop ontwikkeld ''Kansen zien en Kansen grijpen.'' Daarbij is mij gebleken dat het ook allemaal niet zo ingewikkeld hoeft te zijn. Het is natuurlijk in eerste instantie een kwestie van geloven in de talenten van je medewerkers. Vervolgens zijn er vele leuke manieren om medewerkers te helpen en te stimuleren om voorstellen te doen om slimmer te werken.
Het aardige is overigens van sociale innovatie op het bordje van HRM lijkt te liggen..... Naar mijn idee wordt er altijd ''even slim'' mee omgegaan. Slimmer werken verlangt vooral geen beleidsmatige insteek. Het is een mindset!
Iedere HRM-er kan het soort processen dat ik zojuist heb beschreven faciliteren, daar hoeft geen externe consultant of trainer aan te pas te komen.(Al ben ik vanzelfsprekend wel bereid om de weg te wijzen en in mijn workshop hulpmiddelen aan te dragen.)
Wellicht kies ik een iets andere insteek en is dit voor discussie niet de meest prikkelende reactie, maar in de kern van de zaak zijn we het (weer) eens met elkaar.
Aan de slag met sociale innovatie kan door te beginnen met te doen wat elders al heeft aangetoond dat het resultaat oplevert. Jij geeft een aantal bekende en veel beschreven voorbeelden.
Sociaal innoveren verlangt ook een open blik t.a.v. verandering. Weerstand tegen verandering komt naar mijn overtuiging vooral voort uit het ''not invented by me'' syndroom. Slimmer werken verlangt daarom dat managers de knop kunnen omdraaien. Successen van medewerkers moeten ze als ''eigen'' succes gaan beschouwen, zoals een coach die geniet van het team dat vooruitgang boekt. Goed voorbeeld doet dan volgen. Dit ''change syndroom'' uit de wereld helpen! Is dat vernieuwend of ...............
Alexander,
Door ''sociale innovatie'' te definieren als ''slimmer werken'' doe je het begrip te kort.
Sociale innovatie is slimmer met mensen, medewerkers, omgaan, gebruik maken van de geweldige kracht die in mensen schuilt.
Slimmer werken is daar een klein onderdeel van, talentmanagement, empowerment, bottom-up organiseren en zo voorts zijn andere onderdelen.
Wat ik overigens in mijn blog aan wilde geven is dat deze begrippen al vele decennia bekend zijn, compleet met de voordelen en winst. Het vreemde is dat het nog steeds niet algemeen aanvaard wordt dat werken vanuit de kracht van mensen vele malen meer winstgevend is dan de huidige manier van werken in organisaties die zijn opgezet volgens eeuwen oude principes.
Alles in de wereld is veranderd, behalve de organisaties. Juist daar gaat het om.
Ton de Korte
|
|
7
-
04
-
2009
|
14
:
13
uur
Beste Ad,
Wat sociale innovatie is (en waarom het nodig is) wordt steeds duidelijker. We hebben er een definitiekaart van laten maken (zie reactie van Maaike de Vries) en binnenkort volgt ook de argumentenkaart. Beiden zijn te downloaden op onze site, www.ncsi.nl.
Dat het niet allemaal nieuwe concepten en onderwerpen zijn, is wel duidelijk. Opgeleid als historicus kan ik die trend ook herkennen. Wat wel nieuw is, is de combinatie van demografie, emancipatie van werknemers en technologische ontwikkelingen. Dit geeft nieuwe mogelijkheden voor sociale innovatie die wij als NCSI graag in de etalage zetten en bevorderen.
Ton de Korte
directeur NCSI
Ton,
Ik ben het met je eens, meer dan eens zelfs denk ik.
Ik heb al een paar bijeenkomsten van het NCSI bezocht en bespeur daar nog steeds de zoektocht naar wat Sociale Innovatie precies is. Ik ben vorige week ook een concept working paper gestuurd, waarvan dit blog eigenlijk een samenvatting is van het eerste deel, in de hoop ook hier de discussie los te krijgen, aangezien MoL een goed platform is hiervoor.
Ik geloof ook dat wij in Rotterdam bij Van Nelle elkaar kort hebben gesproken en ik zet de discussie graag voort, mede omdat ik ervan overtuigt ben dat sociale innovatie, het meer centraal zetten van de mens in de arbeidsorganisatie harder nodig is dan ooit. Daarvoor moeten bestaande paradigma's worden doorbroken, ondermeer de manier waarop bedrijven zijn georganiseerd.
De etalage van het NCSI kan daarom niet groot genoeg zijn en moet, als het kan, ook in de belangrijkste winkelstraten te aanschouwen zijn.
Alexander Crépin
|
|
7
-
04
-
2009
|
15
:
52
uur
@ Ad,
Slimmer werken begrijpt iedereen.
Dat dit een breed spectrum heeft is mij na 25 jaar HRM meer dan duidelijk .....
Slimmer organiseren
Slimmer samenwerken
Slimmer samen werken
Slimmer benutten van kwaliteiten
Slimmer benutten van .......
Ik verkondig al enige tijd dat we in een transitie periode zitten. We zijn ons aan het ontworstelen van de paradigma's van het industriële tijdperk. Echter zolang er boven in organisaties mensen de lijnen uitzetten die hun positie ontlenen aan alles wat het industriële tijdperk aan management inzichten heeft opgeleverd en waarbij de zaken onder controle hebben ongeveer het hoogste goed is, moeten we nog even geduld hebben.
Gelukkig komt er een tijdperk waarin we wellicht voor het eerst in de geschiedenis het gaan beleven dat de jongere generatie de ouderen moet gaan leren dat de wereld waarin zij (de senioren) zijn groot geworden er niet meer is, dan wel dat deze in een rap tempo aan het veranderen is.
Web 2.0 is de wereld van de prosumers, wellicht dat er zoiets komt als werken 2.0. De wereld van innoverend talent. Dat is een hele leuke wereld, maar dan moet je wel mee doen!
Over de auteur:
