In de jaren ’80 wisten Tom Peters en Robert Waterman de westerse wereld een hart onder de riem te steken met hun boek In search of excellence. Door in het boek een aantal goed presterende westerse ondernemingen te benoemen, werd de angst die veel managers hadden voor de Japanse opmars verminderd.
Peters en Waterman benadrukten in hun werk niet wat bedrijven allemaal verkeerd deden, maar gaven juist aan wat excellerende bedrijven goed deden. En hoewel de lessen van Peters en Watermann duidelijk en simpel zijn, slaagden en slagen maar weinig bedrijven in hun zoektocht naar excellence.
Toyota De Japanse school werd (en wordt) gedomineerd door Toyota, het Toyota Productie Systeem wordt nog steeds door veel bedrijven gekopieerd, maar niet geëvenaard.
Ook de tijd waarin we leven staat in het teken van de angst. De kredietcrisis doet veel doemdenkers voorspellen dat we in een recessie terecht gaan komen en omdat self fullfilling prophecy nu eenmaal het beste werkt bij negatieve scenario’s, lijkt de recessie er ook echt aan te komen. Opnieuw willen bedrijven in paniek gaan reorganiseren, bij voorkeur downsizen, om de recessie maar door te kunnen komen, daarmee ongewild (?) de recessie alleen maar aanzwengelend.
Als straks blijkt dat de recessie niet zo erg is als voorzien, dan gaan bedrijven weer druk aan de slag met het aanpassen van de organisatie aan de groei, wat op korte termijn twee keer tot stress situaties zal leiden binnen de organisatie en voor het personeel. Waarom niet in een keer de organisatie inrichten op de mogelijkheid te kunnen excelleren?
Op weg naar excelleren.
Wat kenmerkt de excellerende organisatie? Het antwoord is simpel. Het is een combinatie van de diverse best practices, een beetje Peters en Waterman, een beetje Toyota, wat Honda, Porsche en Faurecia. Net die Amerikaanse bruidsjurk. Something Old, Something New. Someting Borrowed, Something Blue.
Kortom: K3. Niet een trio Belgische meiden die kinderen tot leuke danspasjes aanmanen, maar Klanten, Kwaliteit, Kosten.
Een excellerende organisatie heeft Tevreden Klanten, Hoge Kwaliteit en Lage Kosten. Het gaat erom een systeem te bouwen dat tot deze drie K’s leidt.
Een organisatie kan alleen maar excelleren als de medewerkers excelleren. Daar ligt de basis, de het fundament van de excellerende organisatie. Schep voorwaarden waarin medewerkers kunnen excelleren. Mensen, want medewerkers zijn mensen, functioneren het beste als ze vrij zijn om zelf keuzes te maken. Dat wil zeggen dat organisaties die streven naar excellentie de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie moeten leggen. Empowerment dus. Deel de macht, nivelleer de macht, geef mensen die bevoegdheden die ze aankunnen.
Niet minder belangrijk is het om mensen in te zetten op die taken waar ze goed in zijn. De rigide structuren van functiegebouwen en strakke functiebeschrijvingen dwingen mensen om goed te zijn in taken waar ze de talenten of competenties niet voor hebben en, mogelijk nog erger, verbied mensen taken te verrichten waar ze wel de talenten voor hebben. Een organisatie die streeft naar excellence, past takenpakketten aan aan de medewerkers en niet andersom.
Conclusie.
Het fundament van de excellente onderneming, de high performance organization, ligt bij het personeelsbeleid. Juist hierom kunnen veel organisaties niet excelleren. Het afgeven, delen van macht is so wie so al een vrijwel onmogelijke opgave. Maar erger nog, men kent de talenten van de medewerkers niet of, mochten ze in meer of mindere mate bekend zijn, weigert het takenpakket van de medewerkers aan te passen aan de talenten en competenties van deze medewerkers.
Omdat de basis, het fundament, voor excelleren niet wordt gelegd, blijft de organisatie middelmatig presteren, blijft gevoelig voor de economische bewegingen en zal uiteindelijk ten onder gaan. Het is een keuze, zoals alles in het leven.
Hoe verder?
Het model voor een excellerende organisatie kent naast het fundament ook pijlers, een draagbalk en een dak. Daarover later maar. Maar, omdat personeel uniek is, mensen uniek zijn, is er geen eenduidige formule te geven van de opbouw voor welke organisatie dan ook. Toyota is vele malen gekopieerd, maar nooit geëvenaard. Porsche bouwde een eigen systeem en doet het beter dan Toyota, weliswaar in een andere markt, maar toch. Iedere organisatie moet de rest van het bouwwerk anders invullen. Daarover later meer.
Ad de Beer is een gedreven all round business coach en interim manager die organisaties helpt om vanuit de kracht van mensen verbeteringen te realiseren.
Het losmaken van de kracht van mensen is een voorwaarde voor bedrijven en organisaties om succesvol en te zijn en optimaal te presteren. Zijn bedrijf F-ektief Business Coaching begeleidt bedrijven in deze processen.
Over veranderen door mensen schreef hij het boek “klantgericht veranderen”.
Ook is hij een onderhoudend spreker over diverse onderwerpen.
Ook is hij eigenaar van Interim-anders, agamedes, zzp-marktplaats.eu en de community managersenondernemers.nl
telefonisch is hij te bereiken op 0612724659
Over de auteur:
