De huidige chief financial officer, Peter Voser, wordt vanaf 1 juli 2009 de nieuwe bestuursvoorzitter van de Royal Dutch Shell. Voser volgt Jeroen van der Veer op als topman van het Nederlands-Britse concern. Het had ook Linda Cook (vrouw dus) kunnen worden. Maar niet dus.
Cook werd het echter niet. De benoeming van Voser volgt na een uitvoerig interne en externe beoordeling van de kandidaten," aldus Jorma Ollila, hoofd van de Raad van Commissarissen. Ook de bestuursleden Malcolm Brinded (hoofd exploratie en productiedivisie) en Linda Cook (hoofd gas- en energiedivisie) werden getipt als kandidaten voor de vacature van ceo.
Kapitaalvernietiging bij reorganisatie Shell
,,Niet echt koninklijk'', zo betitelde de vereniging van hoger opgeleid Shell-personeel (VHP Shell) de manier waarop de nieuwe Shell topman Peter Voser een grote reorganisatie bij het olieconcern wil doorvoeren.
Direct na het aantreden van Peter Voser als bestuursvoorzitter bij Shell in juli 2009 kondigde hij een personeelsreductie aan. Daarvoor is een centraal gecoördineerd reorganisatieproces opgezet. Alle 102.000 medewerkers moeten via een ingewikkelde, onpersoonlijke procedure, via het intranet op hun eigen baan of op die van een (directe) collega solliciteren. De meest geschikte kandidaat mag blijven, voor de minder geschikten volgt ontslag. De bazen hebben hierin niet het laatste woord, stelt mevrouw Lia Belilos, HR-directeur Nederland, in het bedrijfsblad. Zij mogen aan hun medewerkers natuurlijk ook geen informatie geven over mogelijke concurrenten.
Verlamming
Dit proces veroorzaakt niet alleen stress en angst zoals bij elke reorganisatie, maar ook onderling wantrouwen, geroddel, speculaties, insinuaties en irrationele bangmakerij. De psychische gevolgen die dit voor alle 102.000 medewerkers en op de samenwerking heeft zijn groot en funest voor het moreel.
Medewerkers worden in de wandelgangen tegen elkaar opgezet. In het bedrijfsrestaurant van Den Haag groeten de mensen elkaar niet meer, stond laatst in het bedrijfsblad. Sommigen zouden hun collega’s letterlijk willen vermoorden uit angst en lijfsbehoud. Het is ieder voor zich. Angst en wantrouwen naar collega’s verlammen de organisatie. Informatie wordt achtergehouden, wat de samenwerking ernstig belemmert.
West-Europese bedrijven spenderen jaarlijks miljarden euro’s aan mislukte reorganisaties waarmee ze hun doelen niet bereiken. Twee van de drie reorganisaties mislukken. Dit blijkt o.a. uit een onderzoek van Logica Management Consulting onder 380 grote bedrijven in West-Europa (2008). Shell zou hiervan een schoolvoorbeeld kunnen worden.
Hoge prijs
De prijs voor slecht doordachte of slecht geleide reorganisaties is hoog.
Volkswagen wilde Porsche overnemen, maar werd na de reorganisatie zo zwak dat Porsche Volkswagen bijna kon overnemen. Disney die veel creatieve krachten ontsloeg heeft nog jaren daarna de gevolgen gevoeld. Océ is na de reorganisatie zo verzwakt dat het nu zelf wordt overgenomen. Bij France Telecom moest de reorganisatie gestopt worden vanwege de hoge zelfmoordcijfers.
Aandeelhouders van Shell zijn de reorganisatie die Cor Herkströter bij Shell doorvoerde nog niet vergeten. Cor Herkströter (RA) is net als Peter Voser een financiële man. Ook hij heeft bij de reorganisatie onvoldoende rekening gehouden met de menselijke factor. Dit had desastreuze gevolgen voor Shell waardoor de beurskoers kelderde. l’Histoire se répète?
Finse onderzoekers concluderen dat reorganisaties tot grote psychische problemen kunnen leiden. Niet alleen voor degenen die hun baan verliezen maar ook voor de achterblijvers. Het gevolg is o.a. presenteïsme. Daarmee wordt bedoeld dat de mens wel op zijn werk aanwezig is maar daar als gevolg van geestelijk of lichamelijk disfunctioneren lagere of zelfs geen productiviteit levert. (Journal of Epidimiology & Community Health, 2007.)
Noodzaak
Het afslankingdoel bij Shell is ongeveer vijf procent, terwijl het natuurlijke verloop in een grote organisatie ongeveer vier procent per jaar is! Dat maakt de noodzaak tot een geforceerde personeelsreductie twijfelachtig en zeker op deze manier. Door de contacten van mijn bedrijf IDconsult zie ik dagelijks de gevolgen hiervan. Toch wordt dit onpersoonlijke reorganisatieproces bij Shell doorgezet.
Dat een bedrijf af en toe opgeschud moet worden en dat een reorganisatie daarbij kan helpen is waar. Maar dat kan wel op een geleidelijker manieren.
Essentiële functies en onmisbaren in de ogen van het management, staan dan sowieso niet ter discussie. De anderen zouden allemaal een coach kunnen krijgen, die samen met de betreffende medewerker een analyse maakt van de wensen, ontwikkelingsmogelijkheden en het carrièreperspectief. Dit resulteert binnen twee jaar in het vinden van een andere baan binnen of buiten Shell. Zo niet dan volgt ontslag, mocht dat passen binnen de reorganisatie op dat moment. Daarmee geef je mensen wat tijd om vanuit een werksituatie op zoek te gaan naar een andere baan. Na een gedwongen ontslag zijn de kansen voor mensen op de arbeidsmarkt minder groot. Dit komt ook door de psychische klap die mensen oplopen bij een gedwongen ontslag.
Shell is geen arbeidsintensief bedrijf maar een kapitaalintensief bedrijf. De loonkosten zijn gering in relatie tot de omzet. Aan loonkosten geeft het bedrijf ongeveer $ 11 miljard per jaar uit, bij een omzet van $ 458 miljard ( cijfers over 2008).
Niettemin is personeel is ook bij een kapitaalintensief bedrijf een kritische factor. Als het personeel de komende jaren minder productief, angstig en daardoor minder creatief wordt, is dit ongetwijfeld te merken aan de omzetcijfers op termijn. Het kan ineens hard gaan en miljardenverlies in de omzet betekenen.
Risico’s
Shell stond eens bovenaan op de ranglijst van aantrekkelijke werkgevers en kon de beste “potentials” binnenhalen. Dat is nu niet meer het geval. Onzorgvuldig personeelsbeleid en slechte interne communicatie zijn daar debet aan.
Wie had ooit gedacht dat Volkswagen door Porsche overgenomen kon worden? Gaat dit op termijn ook met Shell gebeuren? Aandeelhouders let op uw “saeck”!
Drs. J. Michael (psycholoog)
Directeur IDconsult.eu
Voorm. Vice President KPN International Telecom
Van Neckstraat 115
2597SE Den Haag
070 3245002
info@IDconsult.eu
www.IDconsult.eu
Over de auteur:
