In een eerder blog schreef ik dat voetbalcoaches nog heel wat kunnen leren van managers van bedrijven op het gebied van teambuilding. Dat neemt niet weg dat bedrijven en organisaties nog steeds veel kunnen leren van sport en met name topsport.
Sport.
(Top-) sporters hebben, dat kunnen we niet ontkennen, bijzondere competenties. Een atleet loopt harder dan de doorsnee wereldbewoner. Een voetballer die zijn brood verdient met deze sport kan beter dan gemiddeld en veel beter dan ondergetekende voetballen. Daar is meestal geen discussie over mogelijk, ondanks het gegeven dat op de tribunes vaak wordt verzucht dat "ik die bal er met mijn ogen dicht nog ingekregen had".
Als een trainer of coach een team samenstelt gaat hij eerst eens kijken over welke eigenschappen een speler beschikt. Is hij een spits, een verdediger, een middenvelder? Hoe is zijn traptechniek. Kan hij een man uitspelen, heeft hij spelinzicht, hoe staat het met zijn tactisch inzicht.
Op basis van deze gegevens stelt hij zijn team en zijn spelwijze vast. Zelfs de doelstellingen van de club zijn gebaseerd op de vaardigheden en competenties van de spelers.
Bedrijven en organisaties
In bedrijven en organisaties wordt vaak tegengesteld gewerkt. De missie, doelstellingen en strategie worden vastgesteld. Op basis daarvan worden taken bepaald en die worden weer tot functies gevormd, waar vervolgens, eventueel na waardering van die functies, mensen bij worden gezocht. Deze mensen, die we vanaf het moment dat ze de organisatie werknemers, of in het gunstigste geval medewerkers, noemen, moeten vervolgens de functie waar ze voor zijn aangenomen gaan vervullen. Jaarlijks vertellen we deze mensen wat ze allemaal goed hebben gedaan, en liever nog, wat ze niet goed hebben gedaan.
Want, er is vrijwel niemand die exact, voor 100% de juiste vaardigheden voor een strak omschreven functie heeft. De meeste mensen beheersen tussen de 80 en 90% van de functie, meer niet. Maar daarnaast beheersen ze vaak taken die in een andere functie zijn beschreven, taken waar ze competent voor zijn, maar die niet tot hun functie behoren.
Mensfuncties in plaats van takenpakketten.
Is het dan niet beter om bij het totaal van taken die een organisatie kent mensen te zoeken die enkele of meerdere van deze taken beheersen en vervolgens de organisatie zo in te richten dat iedereen alles kan en mag doen waar hij (of zij) goed in is. De effectiviteit en efficiency van de organisatie zal daardoor geweldig toenemen. Verspilling van tijd en menskracht wordt immers voorkomen. Door de functiebeschrijvingen los te laten en te gaan denken in competenties van de medewerkers en het takenpakket van iedere medewerker aan te passen aan zijn competenties kan dit worden bereikt. Is dat eenvoudig. Zeker niet, het loslaten van bestaande dogma’s en paradigma’s is niet makkelijk. Maar ja, incompetentie is toch ook niet iets waar naar gestreefd moet worden?
Het ontdekken van de competenties van medewerkers is niet eenvoudig, maar zeker niet onmogelijk. Observeren en communiceren zijn daarbij de toverwoorden, ken uw medewerkers. Beoordeel op tijd, houdt functioneringsgesprekken, maak belangstellingsregistraties, houdt loopbaangesprekken.
Geen tijd?
Geen tijd daarvoor? Dat is altijd tijd met een korte "ei", prioriteit. Geen tijd voor medewerkers, voor het efficiënt en effectief inzetten van medewerkers is een eerste prioriteit van alle bedrijven die hun sociaal jaarverslag beginnen met "ons personeel is ons belangrijkste kapitaal" of woorden van gelijke strekking. Wilt u geen tijd investeren in uw medewerkers begin dat uw jaarverslag met "onze medewerkers zijn nog steeds de sluitpost van onze begroting".
Terug naar de sport
Even terug naar de sport. Een goede trainer maakt spelers beter. Hij ziet waar de verbeterpunten zitten en traint en begeleidt de speler daarin. Een zuivere linkspoot rechts laten trappen, dat laat hij wel uit zijn hoofd. Een verdediger die een drang naar voren heeft omvormen tot een aanvaller of middenvelder, daar gaat hij wel voor.
Heeft hij geen spits met scorend vermogen, zo een die er 30 in een seizoen inschopt, dan zorgt hij ervoor dat hij 5 spelers heeft die er ieder 6 inschoppen, gewoon omdat het resultaat hetzelfde is.
Co Adriaanse, verguisd en geroemd, had een database waarin van honderden spelers de competenties waren opgeslagen. Jan Reker had een boekje waarin de gewoontes van penaltytrappers nauwkeurig waren opgetekend.
En U? Heeft u een database met de competenties van uw medewerkers? Weet u waar uw groeibriljantjes zitten? Weet u welke medewerker op termijn die chef die met pensioen gaat op zal volgen? Kent u de bijzondere vaardigheden van die medewerker die steeds maar weer komt vragen om opslag? Kent u de competenties van die man die aan de lijn?
Slot
Indien u deze vragen ontkennend beantwoordt, dan bent u uw grootste kapitaal aan het verspillen en dat is zeker in deze onzekere tijd niet echt slim. Neem daarbij dat bedrijven die wel werken vanuit de vaardigheden van hun medewerkers, die bewust werken aan het ontwikkelen van hun organisatie door het ontwikkelen van hun medewerkers ongeveer 10% lagere loonkosten dan vergelijkbare bedrijven. Dus ook uit economische overwegingen is het loslaten van een strak functiegebouw en dat in te ruilen voor een flexibele organisatie, gericht op de vaardigheden van uw medewerkers een gouden greep.
Ad de Beer is een gedreven all round business coach en interim manager die organisaties helpt om vanuit de kracht van mensen verbeteringen te realiseren.
Het losmaken van de kracht van mensen is een voorwaarde voor bedrijven en organisaties om succesvol en te zijn en optimaal te presteren. Zijn bedrijf F-ektief Business Coaching begeleidt bedrijven in deze processen.
Over veranderen door mensen schreef hij het boek “klantgericht veranderen”.
Ook is hij een onderhoudend spreker over diverse onderwerpen.
Ook is hij eigenaar van Interim-anders, agamedes, zzp-marktplaats.eu en de community managersenondernemers.nl
telefonisch is hij te bereiken op 0612724659
eens en oneens. Uit onderzoek wat ik in 2005 gedaan heb m.b.t. impact van internet op leven en werk en de competenties die belangrijker worden om de toenemende dynamiek het hoofd te bieden, blijkt dat competenties die het mogelijk maken om als netwerk organisatie te functioneren belangrijker worden. Meer creativiteit, flexibiliteit, samenwerking stimuleren, visie uitdragen etc. Minder dan een kwart van de bedrijven maakt echter de bijbehorende keuzes om ook zo te kunnen werken. In mijn reactie op je artikel van 7 juli over de rol van HR management, noem ik het 3C model wat o.a. uit dit onderzoek is ontstaan. Dit laat zien dat de keuzes die bedrijven maken afhankelijk zijn of zij de wereld statisch of dynamisch ervaren en de klantvraag simpel of complex. Functiebeschrijvingen vanuit een topdown benadering zijn zo slecht nog niet in een wereld waarin alles te voorspellen is, de omgeving statisch en ingericht naar right practice (control) of best practice (operational excellence). Sterker nog, de flexibele ondernemende geest zal hier de boel verstieren, over de grenzen heen willen kijken, die juist in dit statische denken zo zorgvuldig zijn aangelegd. Dus eens, als je de wereld als dynamisch ziet en daar optimaal gebruik van maken van de mens en oneens als je de wereld als statisch ziet. En overigens geen enkel oordeel over bedrijven die zich statisch en hiërarchisch organiseren of juist dynamisch en vanuit een netwerk organiseren. Beiden zijn prima in staat om winst te maken en tevreden medewerkers, klanten en aandeelhouders te hebben, als je het goed doet. Ik vermoed echter wel dat een dynamisch gezichtspunt met de kennis en competenties van de persoon als uitgangspunt in de toekomst het meeste kans van slagen heeft om te overleven. Flexibiliteit als maatstaf. 3/4 van de bedrijven legt deze eis namelijk wel al op aan zijn toeleveranciers, maar handelt er zelf nog niet naar. Ik denk maar zo dat deze bedrijven inderdaad niet weten wat ze nou precies in huis hebben en dat als ze dat wel zouden weten, heel goed in staat zouden zijn om de overgang te maken naar de flexibele dynamische wereld waarin die competenties zo belangrijk zijn. Nu alleen nog de competenties inventariseren van die managers die nou net zo zorgvuldig die grenzen hadden aangelegd.
Dit lijft een boeiend onderwerp om aan te snijden. Zoals zo vaak is de praktijk divers en verlangt een genuanceerde benadering. Maar dat levert natuurlijk geen discussie op en wellicht een te lang verhaal.
De kern van jouw boodschap is naar mijn idee: bouw je organisatie rondom het talent dat hebt. Trek mensen aan met de juiste instelling, roei vooral met de riemen die je hebt, maar zorg wel voor een goede stuurman en/of loods.
Toch ga ik ook nog even in op de titel van jouw blog, op de functiebeschrijvingen. Ik heb er in de loop der tijd al velen geschreven en heb daar zo mijn gedachten bij.
Talent centraal stellen gebeurt ook!
Talent centraal stellen begint zeker aan de top van organisaties. Ik heb voor een heel leuk en groot bedrijf gewerkt - 120.000 medewerkers wereldwijd - en daar werkte men op basis van (vaktechnische) talenten. Het was ook een van de eerste bedrijven die in Nederland actief met competentiemanagement aan de slag ging. Het bedrijf was wat ik noem “opportunity driven”. Toonde je aan wat in je mars te hebben, dan kreeg je een kans dat waar te maken. Of je nu gestudeerd had of niet, als je in je werk liet zien dat je zaken tot een goed einde kon brengen, dan kon je een kans krijgen. Niet verwonderlijk dat dit een Amerikaans bedrijf in de ICT was. In de ICT is veranderen een “way of life” en zijn er ook bij voortduring nieuwe kansen. Voeg daarbij dat “The American dream” gaat over kansen zien en kansen benutten, dan is het niet zo verwonderlijk dat serieus nemen van talent in de genen van dit bedrijf zat.
We hadden in Nederland ook zo’n 100 functiebeschrijvingen, maar die diende “slechts” om beloningsniveaus in de markt te “benchmarken”. Voor het overige werkten we met vacatureprofielen en had iedere medewerker een situationeel, op de eigen kwaliteiten en afdelingsdoelstellingen afgestemd “jobplan”. Ik moet zeggen dat werkte eigenlijk heel prima. Waarom? Omdat het talent van de medewerkers het vertrekpunt was in de aansturing, in de vertaalslag van “business opportunity” naar “business success”. Mensen kregen kansen en grepen die, al ging dat natuurlijk ook wel eens mis.
Functiebeschrijvingen basis voor beloning en procesbeschrijving.
Als ervaren HR interim manager heb ik vele type organisaties in meerdere branches gewerkt. Bij velen zijn kapitalen uitgegeven aan het beschrijven van een functiegebouw. Met name omdat de CAO, dan wel de OR een “fatsoenlijke” onderbouwing verlangde voor de beloningsverhoudingen. Medewerkers willen graag weten waarop de hoogte van hun beloning is gebaseerd en verlangen doorgaans gelijke beloning voor gelijk werk.
Een andere reden om functies “goed” in kaart te brengen is de aanwezigheid van een kwaliteitssysteem. Om certificering te verkrijgen moeten zaken goed en conform de normen in kaart gebracht zijn. Een beschrijving van werkzaamheden hoort daar veelal bij, al ligt het accent veelal bij het inzichtelijk maken van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Overigens denk ik dat er de laatste jaren ook veel nadruk is gelegd op efficiency doelstellingen en procesmatig werken centraal heeft gestaan c.q. staat. Bij de procesbeschrijvingen worden taken en bevoegdheden ook nadrukkelijk in kaart gebracht. In het licht van jouw betoog wellicht relevanter is dat het proces heilig wordt/is en dat biedt doorgaans minder mogelijkheden om de talenten van medewerkers als vertrekpunt te nemen.
Aan de slag gaan doet sowieso een beroep op (verborgen) talent
In organisaties waar medewerkers tevreden waren/zijn over de arbeidsvoorwaarden, speelde de functiebeschrijvingen nauwelijks of geen rol. Dan wordt er niet gekeken of een bepaalde activiteit nu wel of niet tot het beschreven werk behoort. Mijn ervaring is dat leidinggevenden roeien met de riemen die ze hebben en dat zijn de talenten van de medewerkers. M.a.w. ik denk dat in veel organisaties het dagelijkse werk ook wordt ingeregeld op basis van talenten van medewerkers. In Nederland zijn we gelukkig ook redelijk pragmatisch. We gaan aan het werk, met of zonder beschreven functies in de kast.
Het is natuurlijk echter best lastig om het een ieder naar de zin te maken en het werk te laten doen dat volledig recht doet aan de aanwezige talenten en ambities. Ook hier gaat de 80 – 20 regel wellicht op. 80% is meer van hetzelfde en 20% doet een beroep op verder te ontwikkelen of te verkennen talenten. Leidinggevenden zouden naar mijn idee meer met die 20% moeten doen. Daar waar de premier appelleert aan de VOC mentaliteit, aan vernieuwingskracht, zal dit naar mijn overtuiging eerder aanslaan bij organisaties die ruimte aan talent(ontwikkeling) bieden.
Ik bemerk dat ik al te veel “aan het nuanceren” ben en mijn reactie te lang wordt, vandaar dat ik hier stop.
Ik kan met je meegaan en we zitten denk ik veel op hetzelfde spoor.
Jaren geleden, ergens in de jaren '80 werkte ik bij een overheidsorganisatie vol professionals. Niet zo maar professionals, de meesten waren gepromoveerde wetenschappers, eentje had zelfs zoveel titels dat we hem een opvouwbaar visitekaartje moesten geven.
Ik heb toen grote strijd gehad met het ministerie omdat ik iedereen een eigen functieprofiel gaf en ja, die stonden dus niet in de beroemde rode klappers. Maar aan de andere kant pasten mijn mensen niet in de starre profielen waaruit we een keuze moesten maken.
Dat is het starre van de systemen, niet alle mensen zijn er in te duwen, zelfs niet met gepast geweld.
ook op basis van mens-profielen kan ik beloningen vaststellen, geen enkel probleem.
Het systeem van functiebeschrijven en waarderen is toch typisch nederlands, waar we voor iedere uitzondering een regel verzinnen. In het buitenland zie je maar zelden functieboeken en zo.
Tja, kwaliteitssystemen eisen borging van de kwaliteit van de functies en daarbij denken we meteen aan functieprofielen. Maar ook dat kan anders, ik heb daar een auditor een keer horendol mee weten te krijgen door hem uit te leggen dat een functieprofiel geen enkele waarborg is, maar de gecertificeerde opleidingsmatrix van de medewerkers wel. Leuk systeem dat we ontwikkeld hebben in de automotive, waar van iedere medewerker de mate van inzetbaarheid is vastgesteld.
Procesmanagement is niet star, in tegendeel. Het voert wat ver om daar nu diep op in te gaan, ik heb er een keer een boek over geschreven dat blijkbaar is uitverkocht. Maar het komt er in het kort op neer dat processen best continue aangepast kunnen worden aan de medewerkers. Op een paar plaatsen geïmplementeerd met geweldig leuke resultaten, zeker voor de controlers.
Of de 80-20 regel van toepassing is op ontwikkeling van mensen? Geen idee, maar als het zo is dan is 80% verder te ontwikkelen en 20% niet. Maar ik denk dan eerder aan 99-1. De meeste mensen hebben gewoon ontwikkelpotentieel, niet altijd hierarchisch, maar zeker
Het grote probleem waar HR mee zit momenteel zijn de aloude dogma's en paradigma's die eigenlijk nooit geldig zijn geweest.
Ook dat is een discussie waard.
het is bijna weekend, maar op de valreep toch nog een korte reactie.
Discussies met auditors zijn een uitdaging, want in certificering bestaat niet zoiets als de uitzondering op de regel. Je moet het een beetje treffen met de auditor, dan kan helpen.
Jouw opmerking inzake procesmatig werken kan ik plaatsen, maar mijn ervaringen zijn wat anders. Zeker daar waar de processen sterk leunden op de onderliggende ERP systemen.
Mijn opmerking over de 80-20 is ingegeven uit progamatisme. Ga er van uit dan in een job 80% meer van het zelfde is. Als een medewerker dat onder de knie heeft dan ligt de ontwikkelingsuitdaging in de andere 20%. In de 80-20 regel richt je je met name op de 80. In de manier waarop ik de 80 - 20 hanteer zou ik leidinggevenden willen stimuleren zich juist op de 20 te richten.
Over en uit (zonder hierbij de pretentie te hebben de online gedachten uitwisseling te willen beeindigen).
Aangezien het weekend bestaat uit de werkdagen tussen vrijdag en maandag toch maar een reactie.
De auditor stond bekend als een van de strengste van een van de wereldwijd grootste bureaus. Later is hij nog eens terug gekomen en hebben we uren zitten soebatten over ISO. Omdat ik ook een tijdje met kwaliteit ben bezig geweest wist ik daar ook wel wat over te vertellen. Uiteindelijk heeft hij me gelijk gegeven, te meer daar functiebeschrijvingen in het buitenland geen algemeen goed zijn.
Tja, de ERP systemen. Die zouden de processen moeten ondersteunen, maar worden te vaak dwingend voorgeschreven. Daar heb ik jaren terug al eens een forse aanvaring over gehad met Jan BaaN. Als ik aan proces optimalisatie doe, dan komt de ICT als laatste. Eerst de processen opzetten of verbeteren. Daarmee zet je SAP en BaaN meteen buiten de deur, jammer voor hen, maar ze verstarren de organisatie.
Dat is overigens een heel andere discussie, waarbij ik de ICT weer op mijn nek krijg, maar ja, de feiten zijn tegen hen.
De pareto regel gaat verder dan simpel 80-20. Ze stelt ook dat de 20% 80% van de aandacht vraagt. Wat dat betreft gaat je stelling ook 100% op. Het heeft allemaal ook te maken met ambitie van medewerkers. Zonder ambitie wil je ook niet leren, zelfs niet als je potentieel hebt. Maar ambitie is ook te initieren. Dat is weer een onderdeel van leidinggeven (en voor ouders van opvoeden).
Het wordt online een hele opgave om deze filosofie verder uit te leggen en te bediscusieren. Ik ben overigens niet vies van off-line doorbomen.
Over de auteur:
