In Harvard Business Review, een toonaangevend blad als het om management gaat, staat eindelijk eens een positief artikel over HR.
Het begint weliswaar wat negatief. De schrijvers Dowling en Breitfelder kozen voor het HR vak. Hun jaargenoten dachten dat ze dat deden om het wat rustiger aan te doen en om wat meer tijd voor hun privé leven te hebben. Maar, zo geven ze aan, ze zijn HR ingegaan omdat daar de belangrijkste activiteit van de organisatie plaatsvindt, het aantrekken en behouden van talenten.
Ze bestrijden dat HR bestaat uit een nestje regelneven die dapper met administraties bezig zijn of met een bezwerend vingertje de rest van de organisatie de les leest. Omdat HR gaat over het aantrekken en behouden van talent, wordt HR een van de belangrijkste disciplines van de organisatie.
Mooie woorden allemaal, maar toch doen ze niets meer dan het bevestigen van de rol die HR nu heeft in veel organisaties. HR is meer dan het vinden en houden van talent.
Is HR binden en boeien?
Binden en boeien, och, in ieder congres, in ieder artikel worden deze woorden als vanzelf geschreven of geroepen. Maar dertig jaar geleden werd dat al geroepen. HR, toen nog PZ had toch de vier aandachtspunten:
· het krijgen van goede mensen,
· het houden van goede mensen,
· het goed houden van mensen en
· het goed kwijtraken van mensen.
Niks nieuws dus, nieuwe wijn in oude zakken. Of nieuwe zakken met oude wijn.
Een organisatie vraagt mensen.
Een organisatie kan alleen maar bestaan als er mensen aanwezig zijn. Simpel maar waar. Machines of kapitaalgoederen alleen kunnen nooit een organisatie vormen. Alleen dit gegeven al maakt van HR een kerndiscipline voor iedere organisatie.
Veel auteurs over HR hebben het keer op keer over instrumenten, tools en aandachtsgebieden. Maar iedere keer weer wordt er aan voorbij gegaan dat HR alleen maar echt toegevoegde waarde kan leveren voor een organisatie als de tools, de instrumenten een samenhang hebben, passen in de filosofie, het beleid van het bedrijf. Gebaseerd zijn op strategische uitgangspunten.
De vraag waar de organisatie voor staat wordt zelden gesteld als het om HR gaat. Beleid bestaat niet, losse delen, los zand, zonder samenhang. Daar bouw je geen zandkasteel van.
Ook in het artikel in HBR wordt daaraan voorbij gegaan. Subtiel wordt de laatste hype op HR gebied aangehaald,talentmanagement, maar de heren slagen er niet in om dit instrument in een groter geheel, een systeem, te plaatsen.
Het HR systeem.
Een systeem waar regelneven de basis leggen voor het HR systeem door een betrouwbare en actuele database met gegevens over de medewerkers. Waar cijferaars concrete gegevens verzamelen over de organisatie en de realisatie van het beleid. Waar analyses van deze cijfers bijsturing van het beleid initiëren. Waar de HR jaarcyclus gebruikt wordt om de medewerkers betrokken te houden en het management informatie geeft over de ontwikkeling van de medewerkers. Waar talenten just in time klaar zijn voor hun volgende stap in hun loopbaan. Waar een opleidingsplan is dat realiseerbaar is, gericht op de toekomst en geen sluitpost in de begroting vormt. Kortom, een organisatie waar HR leeft in alle lagen van de organisatie.
Ad de Beer is een gedreven all round business coach en interim manager die organisaties helpt om vanuit de kracht van mensen verbeteringen te realiseren.
Het losmaken van de kracht van mensen is een voorwaarde voor bedrijven en organisaties om succesvol en te zijn en optimaal te presteren. Zijn bedrijf F-ektief Business Coaching begeleidt bedrijven in deze processen.
Over veranderen door mensen schreef hij het boek “klantgericht veranderen”.
Ook is hij een onderhoudend spreker over diverse onderwerpen.
Ook is hij eigenaar van Interim-anders, agamedes, zzp-marktplaats.eu en de community managersenondernemers.nl
telefonisch is hij te bereiken op 0612724659
Ik ben het volledig met je analyste eens Ad. HR wordt te weinig erkend als de kern van waar het omgaat bij een organisatie. Dat roept bij mij echter de vraag op: ''Waar komt die houding vandaan?'' Waarom hebben managers en directies er zo'n probleem mee om medewerkers te zien als de kern van hun organisatie? Waarom bekijken wereldwijd, managers en directies organisaties liever als machines, waarbij je met de juiste input, de black box van de organisatie, de juiste output laat creëren?
Zelf kom ik dan al snel uit op de ideeën van filosofen Kant en Lévinas. Waarbij Kant eigenlijk zegt, dat je mensen niet als middel moet zien, maar als doel. En dat gebeurt natuurlijk helaas wel in veel organisaties. De medewerkers zijn de middelen om de doelen van de organisatie te realiseren. En waar Lévinas toch vooral benadrukt dat we vergeten, dat we in dit leven te maken hebben met anderen. En dat we ons niet moeten richten op het beheersen van die ander. En dat is nu precies wat het doel is van veel organisaties, het beheersen van de anderen. Niet alleen het beheersen van de wensen van de klanten (marketing en PR). Maar ook het beheersen van de medewerkers, door het opstellen van allerlei HR regels.
Het wordt dus waarschijnlijk tijd, dat de meeste managers en directies leren, dat het niet gaat om beheersen, maar om het scheppen van een omgeving waarin de medewerker wil doen wat nodig is. Maar waarschijnlijk is dat precies wat HR zou moeten doen, met haar instrumenten: selectie, beoordelen, belonen, ontwikkelen, uitstroom. De kunst is echter om de instrumenten niet tot middelen te laten verworden, waarmee je middelen aanstuurt. Maar om er middelen mee te creëren, die de ander de mogelijkheid biedt om zich doel te voelen. Maar dat vraagt waarschijnlijk een gevoel en houding, waarbij je als HR je niet als middel van de directie doelen voelt. En dat is natuurlijk een kunst die veel directieleden nog moeten leren. Jezelf en de ander niet als middel van de organisatie zien.
Managers van bedrijven zijn meestal mensen met een mathematische achtergrond. Techneuten, Economen. Ze zijn gewend lineair te denken. Als ik A doen dan gebeurt B.
Mensen zijn anders, onvoorspelbaar en dat maakt HR ongrijpbaar voor deze mensen. Daarom sturen ze de HR manager ook terug met een lineaire opdracht. We hebben te weinig mensen, haal meer mensen binnen. We hebben teveel mensen, stuur er een paar weg.
De uitdaging voor de HR manager is nu om deze lineair ingestelde mensen te leren driedimensionaal te denken. Met ander woorden, leer een dammer driedimensionaal schaken.
Dat is de uitdaging.
Voor de HR manager mijn advies. Werk aan een geheel, een systeem. Ga niet mee met de hypes als IiP, Compententiemanagement, talentmanagement. Zet je af tegen het ''hire and fire'' pakket. Laat de toegevoegde waarde zien van HR in de taal die het management begrijpt. Toon de besparingen aan.
Niet eenvoudig, maar het kan. Besparingen van 30% en meer op de totale kosten door middel van een goed HR systeem zijn eerder regel dan uitzondering.
Hulp nodig? Ik ga de komende maanden proberen enkele bouwstenen aan te leveren. En, één klikje op het envelopje en u stuurt een prive mail.
Je stelt in je eerste alinea de vragen waar het om gaat. De oorzaak is dat men de kern in zichzelf niet meer ziet. Als leiders en managers zich Zelf niet kennen en niet als doel zien, dan zijn ze zelf middel en anderen ook en zien ze anderen ook niet zoals ze Zijn. Ik introduceerde de bewustwordingspsychologie en het daarop gebaseerde bewustwordingsmanagement om de oorzaken en de oplossingen aan te geven. Systemen zijn goede hulpmiddelen maar het begint toch met zelfkennis, zowel van de schijnpersoonlijkheid als je Zelf. Anders blijft het (slechts tijdelijke) oplossingen zoeken aan de buitenkant en blijft men gevangen zitten in frustraties over HR. Ook het niet hebben van een visie, missie, strategie en beleid komt door gebrek aan zelfkennis en het zichzelf niet willen tegenkomen. Op elke ver-antwoord-elijkheid ben je immers aanspreekbaar!
Bert-Jan van der Mieden
auteur van ''De mens in de 21e eeuw''.
J.F. Rijs
|
|
18
-
08
-
2008
|
13
:
14
uur
Ik heb de tekst hier boven eens doorgelezen en laten lezen. Duidelijkheid heb ik niet echt kunnen ontdekken wat we met HR nu eigenlijk willen. Een goed management herkent zich door duidelijkheid in de voorgenomen plannen. Vage uitspraken en nog met het nodig vakjargon van het eigen vakgebied (HR) geeft aan hoe geisoleerd deze materie nog is. Vroeger al en nu dus ook.
Mijn taak is het om aangenomen werk goed ten uitvoer te laten brengen. Ik stuur dan mensen waarvan ik zeker weet dat ze goed en degelijk werk leveren. Een duidelijke opdracht met een grote mate van eigen initiatief geeft zekerheid in de kaliteit van het werk. Waardering en verantwoordelijkheid geven is waar het om gaat. HR moet groeien en dat doe je hiermee. Het hebben van personeel met het karakter van kleine baasjes en eigenheimers doet de kwaliteit geen goed. Dat is een houding die we zeker niet moeten honoreren. Kwaliteit is een product van HR. Het hebben van vakkennis is niet het enige wat nodig is, maar ook loyaliteit, inzicht en doorzettingsvermogen.........
In gewone taal komt personeelswerk neer op mensen vanuit hun kwaliteiten doen werken. Dat kan alleen als de doelstellingen helder zijn en de opdrachten duidelijk. Hoe meer ruimte je geeft, des te beter, want dan doe je een beroep op de aanwezige motivatie. Ad de Beer reikt een instrument aan en Norman geeft aan dat mensen geen middelen zijn maar doel. U stuurt als manager uw mensen aan en zet ze in om de doelen van de organisatie te realiseren. Uw reactie geeft naar mijn idee terecht aan dat mensen zowel middel als doel zijn. U past als manager personeelsmanagement toe!
Mijn bijdrage richtte zich op de noodzaak van het hebben van zelfinzicht. De ervaring leert dat succesvol doen verlopen van organisatie- en veranderingsprocessen bepaald worden door respect, waardering, vertrouwen en optimale communicatie. Omdat mensen zowel zich Zelf kunnen zijn als schijn hebben wordt het wat ingewikkelder. Vandaar dat zelfkennis mijns inziens absolute voorwaarde is. De kern van personeelswerk is samen doelstellingen bereiken en resultaten boeken. En dat is in de kern altijd mensenwerk. Dan is mensenkennis wel zo handig, zo niet gewoon een voorwaarde. En dat begint bij zelfkennis. Vandaar. Zonder dat een systeem bouwen heeft heel wat verspilling in tijd en geld veroorzaakt. Gelukkig is zelfkennis goed te leren en kun je daar heel duidelijk over en praktisch in zijn.
Dat HR midden in het proces van ''zoek jezelf broeder, vind jezelf'' zit wordt wel duidelijk.
Ik denk dat de tijd van wollig, soft, ruitenbloezen, geitewollen sokken en sandalen voorbij is.
HR is de meest hard discipline binnen een organisatie. Het doel is mensen optimaal te laten functioneren, optimaal rendement halen uit de human resources.
Ik kan de verhalen van Bert Jan wel plaatsen, al zijn ze niet zo makkelijk te bereiken, maar de mensenkennis, het kunnen begrijpen van mensen, het kunnen sturen van mensen is slechts een klein deel van het werk van HR. Erger nog, het is het werk van de direct leidinggevenden.
Probeer eerst te begrijpen voordat je om begrip vraagt. Een van de 7 (inmiddels 8) eigenschappen van Covey. Erg belangrijk voor de leidinggever.
@J. Rijs.
Is HR geïsoleerd? Eigen jargon. Het kan zijn, ik ken veel bedrijven waar het nog steeds het geval is. Wat de oorzaak is? Vaak de kwaliteit van de HR mensen. Ofwel zijn ze nog niet om naar de professionaliteit die nodig is, ofwel hebben ze het management nog niet weten te overtuigen van de toegevoegde waarde van een goed HR systeem.
Als een organisatie als doel heeft het aangenomen werk goed uit te voeren, dan is het ook de vraag of de organisatie al toe is aan HR management. In iedere fase van ontwikkeling is een ander HR beleid en HR systeem passend.
Een quick scan HR geeft daar duidelijkheid in.
Het leuke is wel dat de ontwikkeling van een organisatie sneller gaat als als katalisator de ontwikkeling van mensen wordt gebruikt.
Wat uitbreiding dan van zelf- en mensenkennis bij HR zal ze goeddoen en ook hun plaats in de organisatie. Wat betreft het softe en harde zijn we het helemaal eens. Vandaar ook deze opmerking.
Ook wat de rol van het management betreft.
Wat bedoel je nu met ''al zijn ze niet makkelijk te bereiken''?
Een quick scan is misschien wel nooit verkeerd. Maar het is wel zinvol om dat pas te doen als je ook voor de consequenties ervan wilt gaan. Anders creeer je valse verwachtingen en is het geldverspilling. Voor jou een open deur, maar niet voor iedereen is mijn ervaring.
Typo, ik wilde schrijven ''makkelijk te begrijpen''. Ik heb je stukken meerder malen moeten lezen, vandaar.
Mensenkennis is van oudsher het domein van HR. Omdat de primaire personeelszorg in de lijn hoort is de mensenkennis daar meer nodig dan in HR. De verschuivende panelen. Juist daar wringt de schoen, HR wil maar niet van die rol af. HR vertrouwt het management niet in die rol en het management (de leiding) geeft die rol maar al te graag terug aan HR.
Maar het is toch logisch dat degene die het dichts bij de medewerker als mens staat over de mensenkennis beschikt?
Vanuit de professie kan HR de leidinggevers coachen, maar moet oppassen voor overnemen van het probleem.
Wordt het echt een probleem dan is het ook beter het over te dragen aan professionals.
Als ik een quick scan HR doe dan rapporteer ik over de stand van zaken. Hoe ver is de organisatie, hoe ver is de afdeling HR, welke ontwikkeling zou nodig kunnen zijn voor een eventuele verdere stap.
Het is niet zo dwingend als een Medewerkers Tevredenheids Onderzoek. Dan is een vervolgstap een ''conditio sine qua non''.
Een bedrijf of organisatie die snel wil weten waar ze staan, kan door een quick scan snel inzicht krijgen. Duurt alles bij elkaar een dag of 5-6
Helder. Helaas klopt je analyse HR en lijnmanagement. Je toelichting op de Quick Scan is helder. Ik hoop dat je er veel vraag naar krijgt. Voor (team) coaching en IM e.d. weet je me te vinden hoop ik. Groetjes,
Bert-Jan.
J.F. Rijs
|
|
19
-
08
-
2008
|
11
:
01
uur
Dat bedoel ik nu met duidelijkheid.
''al zijn ze niet makkelijk te bereiken?'' betekent dus ''makkelijk te begrijpen''.
Dat zijn soorten tekst, die ik geregeld tegenkom. We moeten geen uitleg hoeven geven aan datgene wat we geschreven hebben. Het moet gewoon duidelijk zijn. Het vragen om begrip voor datgene wat we eigenlijk bedoelen is een stapje terug en zonde van de tijd. Ik ben wel blij te ontdekken dat er voor HR belangstelling is en dat het besef groeit dat we niet zomaar een blik personeel open kunnen trekken.
Over de auteur:
