De afgelopen decennia is er geen enkele discipline meer aan verandering onderhevig geweest dan de P-afdeling.
Van een afdeling waar de zielige, onderdrukte medewerkers beschermd moesten worden tegen de grote boze bazen die alleen maar uitwaren op het grote geld en daartoe mensen als wegwerpartikel hadden gebombardeerd is HR uigegroeid tot een volwaardige partner van het management, die een sterke invloed heeft op het beleid en de strategie van de organisatie.
Maar niet heus.
De mooie jaren ’60 en ‘70.
"Kun je niet meer mee, dan is er altijd nog de "P"", was een veelgehoorde kreet. De P-afdeling was een vergaarbak van drop-outs en watjes. De softe kant van de organisatie. Iedere maandag een Kleenex sessie waar in eerst de medewerkers samen hun ervaringen in het weekend deelden, waarna de medewerkers even konden komen uithuilen. De sociale academie vierde hoogtij in de P-afdelingen, die nog liever "sociale zaken" werd genoemd.
Toen kwam HRM opzetten.
Maar de wetenschap stond niet stil en steeds meer kwam het besef boven drijven dat mensen, als ze maar op de juiste manier werden behandeld, tot veel meer in staat waren dan altijd aangenomen. HRM, Human resources management, was geboren. Het managen van de productiefactor arbeid, op een vergelijkbare manier als de productiefactor kapitaal. Compleet met investeren in mensen, onderhouden van de Human Assets en ook het afschrijven van Human Capital.
Deze ontwikkeling was echter heel divers. Bij het ene bedrijf volstond met het vervangen van het bordje "sociale zaken" op de deur met een ander bordje "HR", bij andere bedrijven werd echt HRM ontwikkeld en geïmplementeerd. Weer andere bedrijven wisten, vaak voor veel geld, tools te kopen van te dure adviesbureaus, maar slaagden er niet in de attitude die past bij HRM te implementeren. Integraal management werd geïntroduceerd, zonder dat de regels duidelijk waren, wat weer leidde tot eindeloze discussies wie waarvoor wel of niet verantwoordelijk was. De schutting tussen HR en de rest van de organisatie werd alleen maar hoger, hoewel "De Lijn" er steeds weer in slaagde van alles over die schutting te smijten.
Het wordt dus tijd om de vraag te beantwoorden hoe de HR afdeling van een modern ingerichte organisatie er uit kan zien. Inderdaad "kan" want een eenduidig antwoord is niet te geven.
Processen in een organisatie Vooraf moet bepaald worden bij welke processen HR betrokken is of hoort te zijn. In bedrijven en organisaties zijn vier hoofd procesgroepen te onderscheiden.
- De management processen. In deze groep worden visie, missie, doelstellingen, beleid en strategie ontwikkeld.
- Primaire processen, het proces dat zich bevind tussen de vraag van de klant en het leveren van een product of dienst aan de klant. Dit is het proces waarmee het geld wordt verdiend.
- Ondersteunende processen. De processen andere processen, met name het primaire proces, ondersteunen.
- Beheersprocessen. Processen gericht op het beheersen van de organisatie, vanuit het principe van meten is weten.
Bij welke processen is HR betrokken?
Een moderne HR afdeling moet betrokken zijn bij de managementprocessen. HR is verantwoordelijk voor een visie de inzet van de productiefactor Arbeid, initieert het personeelsbeleid, zet lijnen uit voor een HR strategie. HR bepaalt als partner van het management de doelstellingen van de organisatie en vertaalt die naar personele doelstellingen.
Ook is HR betrokken bij de ondersteunende processen. HR ondersteunt de leidinggevers bij hun taken. Met name in de primaire personeelszorg, een taak van de leidinggevenden, staat HR deze functionarissen bij door gevraagd en ongevraagd te adviseren.
Dit is meteen het grote knelpunt. Als de verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden niet duidelijk zijn afgestemd, en voortdurende opnieuw worden afgestemd, is de kans op conflicten levensgroot.
Tot slot is HR betrokken bij de beheersprocessen. Het continue meten in de organisatie van kengetallen, deze confronteren aan stuurgetallen en analyses maken van de uitkomsten. Met name deze taak van de HR afdeling wordt maar al te vaak verwaarloosd, terwijl juist hier de kracht van HR voor het bedrijf kan zitten.
De organisatie van de HR afdeling dient afgestemd te zijn op de taken die de afdeling heeft in de diverse processen. Het spreekt voor zich dat de HR manager een groot gedeelte van zijn tijd besteedt aan management processen. Een goede visie op HR en strategische vaardigheden zijn onmisbaar voor een HR manager, zeker als hij (of zij) zich wil bewijzen op strategisch niveau.
De personeelsconsulenten, personeelsadviseurs, of welke jobtitle deze mensen ook mogen hebben, hebben als taak de organisatie te ondersteunen bij het uitvoeren van de primaire personeelszorg. Daarvoor zijn sterke adviesvaardigheden een vereiste. De kracht om een lijnmanager te ondersteunen, daar waar nodig taken over te nemen, coachen en trainen van lijnmanagers in vaardigheden en vooral het los kunnen laten van verantwoordelijkheden, vertrouwen dat leidinggevers hun verantwoordelijkheden en taken goed uitvoeren. "Nee" kunnen zeggen is daarvoor noodzakelijk, om te voorkomen dat leidinggevers zich ontrekken van hun primaire taak, de primaire personeelszorg.
De personeelsadministratie heeft een diverse taak, met name in de beheersprocessen. Op de eerste plaats zorgen voor een betrouwbare en up-to-date personeelsadministratie. Daardoor kan de organisatie beschikken over alle gegevens van medewerkers die noodzakelijk zijn om deze medewerkers optimaal te laten functioneren. Of, indien nodig, tijdig corrigerende maatregelen te kunnen nemen.
Daarnaast verzamelt de personeelsadministratie gegevens in de organisatie. Gegevens die door de social controller worden geanalyseerd en op basis waarvan correcties en zo nodig aanvullend of nieuw beleid wordt geïnitieerd.
Conclusies
Een moderne personeelsafdeling heeft een heel andere rol dan de P-afdeling van enkele decennia terug. Van de afdeling die toezag op het sociale aspect van een organisatie, met een sterke corrigerende rol, is de afdeling geëvolueerd naar een afdeling die mede verantwoordelijk is voor het beleid en de strategie van een organisatie.
Hierdoor veranderen niet alleen de rollen, taken en verantwoordelijkheden van de medewerkers van de P-afdeling, maar ook die van met name de direct leidinggevenden. Het implementeren van een moderne personeelsafdeling kan alleen maar als de direct leidinggevenden in staat zijn hun nieuwe rol en de verantwoordelijkheden die daarbij horen in kunnen vullen.
De rol van HR in de beheersprocessen moet vorm worden gegeven. Zonder verzamelen en analyseren van gegevens kan beleid nooit worden getoetst. HR beleid, HR doelstellingen, HR strategie moet meetbaar worden gemaakt. Er moet een HR dashboard worden ontwikkelt, waarmee de organisatie steeds kan zien waar moet worden bijgestuurd.
Op deze manier kan en zal HR een volwaardige partner, een belangrijke partner, worden binnen het management team. Zo kan de veelgehoorde kreet: "onze medewerkers zijn onze belangrijkste productiefactor" meer worden dan die eenmalige, maar vast terugkerende zin in het sociaal jaarverslag.
Ad de Beer is een gedreven all round business coach en interim manager die organisaties helpt om vanuit de kracht van mensen verbeteringen te realiseren.
Het losmaken van de kracht van mensen is een voorwaarde voor bedrijven en organisaties om succesvol en te zijn en optimaal te presteren. Zijn bedrijf F-ektief Business Coaching begeleidt bedrijven in deze processen.
Over veranderen door mensen schreef hij het boek “klantgericht veranderen”.
Ook is hij een onderhoudend spreker over diverse onderwerpen.
Ook is hij eigenaar van Interim-anders, agamedes, zzp-marktplaats.eu en de community managersenondernemers.nl
telefonisch is hij te bereiken op 0612724659
Over de auteur:
