De afgelopen dagen werd ik een paar keer geconfronteerd met het begrip kwaliteit. Eerst viel mijn oog op een blog in HRlog, waar een blogger zich afvroeg hoe het zat met de kwaliteit van recruitment. Hij vroeg zich af of de kwaliteitssystemen als ISO, INK, 6 Sigma van toepassing konden zijn op recruitment.
Een dag later kwam mijn vrouw, die leiding geeft aan een team medewerkers bij een grote Japanse multinational klagen dat de kwaliteitsmanager hun erop gewezen had dat ze niet volgens de procedures werkten, wat wel klopte, maar de methodiek die gebruikt werd was wel veel minder gevoelig voor fouten. De leiding van de afdeling kwam later vertellen dat de beschreven methodiek moest worden gebruikt: "Omdat het management dat zegt…"
Vandaag vond ik tussen het blauw van de belastingdienst, dat aangeeft dat het kwartaal weer om is, een aankondiging voor een "Basistraining Kwaliteitsmanagement in de ICT". Vanwege mijn vooroordeel over de ICT genoeg redenen om eens naar de inhoud te kijken. En jawel, daar waren ze weer, ISO, INK, 6 Sigma……
In het programma: wat is product kwaliteit? Wat is Proceskwaliteit? Een opsomming van modellen.
Waar is de klant?
In al deze voorbeelden werd geen één keer verwezen naar de klant, terwijl naar mijn mening de enige indicator voor kwaliteit "klanttevredenheid" is. Met name in een training voor de ICT had ik toch wel een dagdeel gewijd aan de klant nuttig een aangenaam gevonden, maar nee, niks.
In een eerder blog verhaalde ik reeds over de 5 P’s van klanttevredenheid. De drie items, Probleemoplossing, Professionaliteit en Product (Dienst) die allen weer gemeten worden op Perceptie en Punctualiteit.
Productkwaliteit
Als een bedrijf zich richt op productkwaliteit, dan vergeet men makkelijk de beide andere elementen, die ook nog eens veel belangrijker zijn. Klanttevredenheid en daarmee kwaliteit gaat veel verder dan een product alleen. Een pak koffie DE Roodmerk kan ik overal kopen, maar ik haal het wel in de winkel waar ik me op mijn gemak voel, waar ik niet wordt opgehouden door hordes kakelende moedertjes, waar voldoende voorraad is en waar de kassa’s een snelle doorstroming verzorgen. Overigens voor de meelezende grootgrutters mogelijk een idee? Een paar uurtjes per week de winkel open voor mensen die snel willen shoppen, dus een verbod op kakelend de paden verstoppen? Ik ga dus naar winkels die me dat kunnen leveren, die zijn ingericht op mijn stijl van altijd haasten.
Proceskwaliteit
Even terug naar dat product, want een product (of een dienst) is de output van een proces. Een goed proces voldoet aan de laatste twee P’s. Het is perfect en het is productief.
Perfect wil zeggen dat het proces geen rework bevat. Rework is iets doen wat al eerder is gedaan. Omdat het, bijvoorbeeld, de eerste keer niet goed was. Rework komt vaak voor. Ik ben er nu druk mee, iedere typo die ik maak moet ik overdoen. De klanten van de belastingsdienst weten maar al te goed wat rework is, iedere keer dezelfde gegevens aanleveren, soms zelfs twee keer als de fiscus de boel weer eens kwijt is. Uit onderzoek is gebleken dat gemiddeld 33% van de tijd in een administratieve omgeving wordt besteedt aan rework! Dat wil dus zeggen dat ieder uur ruim 20 minuten aan rework wordt besteedt!
Productief wil zeggen dat er in een proces of processtap waarde wordt toegevoegd. Er zijn hele processen die totaal geen waarde toevoegen aan de producten of het bedrijf. Wij vonden een keer bij een bedrijf een afdeling met 16 man die de hele dag bezig waren met het verzamelen van gegevens, die gegevens netjes verwerkten en dan in lijvig rapport aan alle managers stuurden, waarna die managers dat boek meteen in het vierkante archief deponeerden. Pure verspilling dus.
Procesoptimalisatie
Door processen te optimaliseren kan een geweldige besparing worden gerealiseerd. Maar ook kan het imago van een bedrijf of organisatie verbeterd worden. Klanten hebben namelijk ook een perceptie van de kwaliteit van de processen. Als een klant van een gemeente tijdens het lange wachten op een gesprek met een ambtenaar wel 10 keer dezelfde ambtenaar met dezelfde map onder zijn arm dezelfde route ziet afleggen, dan heeft hij al snel het idee dat er sprake is van rework. De ontevredenheid die al geïnitieerd was door de niet punctualiteit zal alleen maar stijgen.
Dat procesoptimalisatie zijn vruchten afwerpt blijkt wel uit de projecten die bij Toyota worden uitgevoerd. Door continue bezig te zijn met procesoptimalisatie wordt daar jaarlijks een rendementsverbetering van 15 procent behaald. Jaar in, jaar uit.
Kwaliteit
Als kwaliteit gedefinieerd kan worden als "Het leveren van producten die niet terugkomen aan klanten die wel terugkomen" dan mag het duidelijk zijn echte kwaliteit niets anders is dan klanttevredenheid. Klanttevredenheid die wordt gerealiseerd door aandacht te geven aan alle 8 P’s van het P8 model. Daar is geen instrument als INK, ISO, EFQM, 6 Sigma of wat dan ook voor nodig. Kwaliteit is namelijk een attitude van U en uw medewerkers, niks meer en niks minder.
Het volledige verhaal over het P8 model is te lezen in mijn boekje "klantgericht veranderen" en in een gratis te downloaden paper op mijn website.
Ad de Beer is een gedreven all round business coach en interim manager die organisaties helpt om vanuit de kracht van mensen verbeteringen te realiseren.
Het losmaken van de kracht van mensen is een voorwaarde voor bedrijven en organisaties om succesvol en te zijn en optimaal te presteren. Zijn bedrijf F-ektief Business Coaching begeleidt bedrijven in deze processen.
Over veranderen door mensen schreef hij het boek “klantgericht veranderen”.
Ook is hij een onderhoudend spreker over diverse onderwerpen.
Ook is hij eigenaar van Interim-anders, agamedes, zzp-marktplaats.eu en de community managersenondernemers.nl
telefonisch is hij te bereiken op 0612724659
“Het leveren van producten die niet terugkomen aan klanten die wel terugkomen”
heel mooie en duidelijke definitie van kwaliteit... zowat degene die me totnogtoe het meeste aanspreekt omdat veel elementen van andere definities er ook inzitten...
ps: om deze reactie te kunnen posten ben ik nu al voor de vijfde keer de zogeheten ''alphacode'' aan het overtypen... ook geen teken van kwaliteit als mensen er niet in slagen om de code fatsoenlijk te lezen omdat er zoveel onbeduidende streepjes tussen staan
Ton
|
|
30
-
06
-
2008
|
15
:
36
uur
De klant bepaalt de kwaliteit!
Als bedrijf kun je slechts meten of het produkt naar verwachting minimaal voldoet aan de voorstelling die de klant volgens jou heeft dan wel die verwachting te boven gaat naar alle waarschijnlijkheid.
100% klanttevredenheid nastreven is onwenselijk. Je kunt nooit iedere klant 100% tevredenstellen zonder concessies te maken op de een of andere manier. Bovendien kosten de laatste procenten je zoveel energie dat investeringen niet opwegen tegen het rendement. Het is trouwens een onhaalbaar doel.
Procedures zijn prima, zeker in de automotive maar als je continu verbetert dan zullen deze procedures niet statisch zijn maar aangepast worden na verloop van tijd.
Als de medewerkers niet volgens procedure werken dan zou je eens kritisch moeten kijken naar de procedure en naar de werkwijze.
Je hebt de kans dat je straks bergen rework terugkrijgt omdat niet volgens de voorgeschreven werkwijze werd gewerkt of dat de procedure onjuist is danwel beter kan.
Onnodig werk moet je zien te voorkomen daar is heel veel winst te halen.
Sommige managers hebben er kennelijk een dagtaak aan om allerhande data te verwerken in presentaties. Ze zitten de hele dag achter de pc, data te verzamelen en te verwerken. De resterende tijd gaat op aan vergaderen en het bedenken van plannen om problemen te tackelen.
En na een paar jaar zijn de de binding met de werkvloer volledig kwijt en zijn hun aanvalsplannen nieuwe problemen voor de organisatie geworden omdat ze volledig de plan mis slaan. De praktijk is inmiddels al heel anders geworden. Zij managen eigenlijk alleen nog per mail. Ze hadden misschien beter boekhouder of fiscus kunnen worden.
Groet,
Ton
Die code is mij ook al enige tijd een doorn in het oog. Ik schreef hier wel eens over maar kennelijk wordt er niks mee gedaan. Ondanks dat ik onttevreden ben hierover en mij als klant niet serieus genomen voel blijf ik toch trouw....gekke mensen die klanten!
R. Veenstra
|
|
30
-
06
-
2008
|
19
:
26
uur
In de ISO 9000 staat (uiteraard) ook een definitie van kwaliteit. Daaruit blijkt dat de klant centraal wordt gesteld.
Sterker nog, er wordt expliciet aangegeven dat het bedoeling van een kwaliteitsmanagement-systeem is ''om de klanttevredenheid te verhogen
door te voldoen aan de eisen van klanten.''
Een cursus die zich daar niet mee bezighoudt, zakt waarschijnlijk diep in de ''krochten'' van het ISO, INK, IEFM en andere modellen. Daarmee zou het model een doel worden, in plaats van een middel om de bedrijfsvoering te verbeteren.
Naar mijn mening realiseert de ISO met name een structuur, enkele ''harde'' maatregelen om de organisatie te verbeteren (de vaste werkwijzen, procedures, het 'harkje', zonder meteen over te gaan tot ingewikkelde ICT truukjes trouwens). De harde kant moet je aanvullen met ''zachte'' maatregelen, zoals de houding van het personeel. Uiteindelijk zal er een evenwicht ontstaan tussen de cultuur in het bedrijf, en de ondersteunende vaste werkwijzen. Het één kan niet zonder het ander.
De ISO 9000 serie had oorspronkelijk als doel de processen binnen een organisatie transparant te maken, zodat de klant kon zien hoe zijn product tot stand kwam.
Helaas werden de ISO handboeken veelal de best bewaarde geheimen van een bedrijf, waardoor het oorspronkelijke doel totaal verloren ging.
Daarnaast verwerd ISO een speeltje van bureaucratische kwaliteitsnerds. Ik heb ooit bij een bedrijf een kwaliteitshandboek van maar liefst 50 dikke ordners gezien, alles bij elkaar bijna 5 meter!.
Daarnaast werd het certificaat voor veel bedrijven belangrijker dan het systeem, een certrificaatgeilheid waar andere nutteloze systemen als IvP, 6 Sigma maar al te graag op meeliften.
Gevolg? Kwaliteit vervreemde van de organisatie en de organisatie vervreemde van kwaliteit.
In mijn opinie is het dan ook stukken beter een kwaliteitssysteem te bouwen dat, mocht dat nodig zijn, certificeerbaar is. Het P8 model biedt daar een uitstekende basis voor. Op basis van dit model zijn al diverse systemen gebouwd (of verbeterd).
Ton
|
|
1
-
07
-
2008
|
15
:
16
uur
Wat te denken van deze implementatie:
De procedure's werkinstructies en heel wat andere zaken zijn opgenomen in een computerprogramma, er zijn hier geen gedrukte versies van gemaakt.
Het personeel dat het werk moet uitvoeren kan slechts via de pc van de direct leidinggevende notie nemen van de inhoud.
In de praktijk zit de direct leidinggevende regelmatig achter zijn pc, en is ook ingelogd op zijn naam. Wie op de stoel gaat zitten van de leidinggevende wordt hierop aangesproken, bovendien laat de werkdruk het niet toe dat iemand rustig gaat lezen hoe hij het werk zou moeten uitvoeren. Die instructie moet hij krijgen van de direct leidinggevende vindt de manager. Voor de leidinggevende is dit echter een onbegonnen taak. Hij heeft zijn eigen werk en weet ook niet precies wie op de hoogte is van welke procedure en werkinstructie enz.
Dat kan hij alleen globaal inschatten.
Het personeel vraagt om een gedrukte versie maar dat is niet wenselijk vindt het bedrijf. Zo'n ongecontroleerde versie geeft enkel verwarring en kan zelfs strijdige informatie geven tijdens een externe audit.
Bovendien kan iederen de online versie inzien.
Deze online versie is zo ingericht dat men er geen fatsoenlijke uitprint van kan maken.
Ondertussen vraagt men zich af waarom er zoveel dezelfde fouten gemaakt worden en bergen afkeur geproduceerd worden.
Het terugdringen van uitval/afval is inmiddels prioriteit 1 geworden voor iedereen.
Wekelijks worden meerdere procedures, werkinstructies enz. aangepast en worden er publicaties opgehangen hoeveel een fout heeft gekost. Doordat de direct leidinggevende niet de tijd heeft om iedereen bij te spreken is het effect van de publicatie over de kosten van fouten nogal demotiverend omdat het personeel zich afvraagt waarom er geen maatregelen genomen worden.
Gezamelijk komt men tot de conclussie dat er onvoldoende gecommuniceerd wordt. De schuldige die aangewezen wordt is uiteraard de direct leidinggevende. Van hem mag toch zeker verwacht worden dat hij in staat is te communiceren hoe en wat de mensen dienen te doen.
De direct leidinggevende geeft aan dat dit een onmogelijke opdracht is en dat een paar uitgeprinte versies noodzakelijk zijn. Dit is volgens hem ook communicatie.
Het hoger management ziet dat echter geheel anders en vindt dat de direct leidinggevende niet goed functioneert.
De direct leidinggevende zoekt zijn heil uiteindelijk buiten de deur. Ik ben benieuwd hoe dit nu verder gaat.
Zou dan uiteindelijk toch nog bij iemand daar het kwartje vallen?
Zo certificaatgeil als ze zijn.
Ik begrijp trouwens niet dat daar nooit opmerkingen over gemaakt zijn tijdens een externe audit. Ik was altijd in de veronderstelling dat het personeel minimaal moest kunnen aangeven waar de procedures en werkinstructies te vinden zijn.
Ik denk dat het leeuwedeel van het personeel niet eens weet waar de instructies te vinden zijn ze doen wat de ervaren mensen hun leren en leren dat op hun beurt weer anderen. Soms komt er via de leidinggevende het bericht dat iets anders moet maar echt kennis van het kwaliteitsborgsysteem ontbreekt.
Heel bizar voor een bedrijf dat produkten levert aan de automotive.
Groet,
Ton
M. Van der Steen
|
|
1
-
07
-
2008
|
15
:
44
uur
wow Ton, dat laatste is echt wel een typevoorbeeld van hoe het niet moet... ik snap ook niet dat een extern auditor daar niet al lang over gevallen is... niet eens zozeer over het feit dat de documenten niet gedrukt zijn, maar wel over het feit dat werknemers in de praktijk niet weten hoe ze precies moeten werken... een dikke onvoldoende voor die auditor dus!
een ander groot probleem met kwaliteit is de certificerende instellingen. Die kijken ook alleen maar naar de procedures en de bureaucratie, niet naar de echte kwaliteit.
Ik heb wat discussies gehad met auditoren over flowcharts en procedures. Iedere keer weer stond er een streepje waar een pijltje moest staan of vergelijkbare ongein.
Ook wilde zo'n man mij eens uit gaan leggen hoe ik de processen in de HR afdeling beter kon gaan doen. De man had als achtergrond overigens orgelbouwer!
Tja, dan krijg je toch kippevel.
De automotive doet erg druk over kwaliteit, is trots op ISO TS, maar als puntje bij paaltje komt, dan werken ze alleen maar aan productkwaliteit. Toen ik voor een grote first tier supplier werkte, zijn we druk aan de slag gegaan met het opleiden van mensen en ons te richten op de productieprocessen. Resultaat was een kwaliteitsniveau dat ver uitsteeg boven het standaard niveau van vergelijkbare bedrijven. Zero defect voor 6 maanden of langer was echt geen uitzondering. PPM van 10 of lager was normaal.
We hebben wel eerst de kwaliteitsbewaker opgesloten op het toilet
Montana
|
|
1
-
07
-
2008
|
17
:
16
uur
Vele bedrijven hebben een kwaliteitssysteem als een gasfabriek.
Honderden procedures, werkinstructies etc.
Of op papier of enkel electronisch.
En daar blijft het bij. Het is 'een systeem'.
Terwijl het een 'tool' zou moeten zijn.
@Ton
>>Ik begrijp trouwens niet dat daar nooit opmerkingen over gemaakt zijn tijdens een externe audit.
Dat zijn zaken die naar boven moeten komen tijdens een 'interrne audit'.
Om op 'klanten' verder te gaan binnen een QA systeem.
Tijdens opdrachten voor interne audits vraag ik aan werknemers wie 'hun' klant is.
Doorgaans wordt daar een verkeerd antwoord op gegeven.
Iedere afdeling heeft 'interne klanten'. En die komen op de eerste plaats.
Doe aan 'klantentevredenheid' binnen de onderneming. Geef 'de volgende' in de 'productieketen' wat ze nodig hebben, wat ze vragen, geef ze kwaliteit. Zorg ervoor dat de 'output' van een afdeling kwalitatief is, zodat die als 'kwalitatieve input' kan dienen voor de volgende afdeling.
En voor QA managers en hun procedures/werkinstrukties: schrijf op wat je doet, en doe wat je opgeschreven hebt.
En niet: opschrijven wat je zou moeten doen, en dan verder doen wat je al jaren doet.
Fouten komen dan automatisch bovendrijven en worden opgevangen door de correctieve/preventieve acties.
Zo simpel en eenvoudig is het.
Opleiding is een integraal onderdeel van kwaliteit.
'Garbage in is garbage out.'
Geen tijd vrij maken voor een degelijke opleiding van nieuwe werknemers, geen tijd vrijmaken voor voortdurende opleiding van het personeel, is vragen om problemen op lange termijn.
En met lange termijn bedoel ik dat er héél lang problemen zullen zijn.
@Ad
Bedankt voor je inzicht.
ET
|
|
2
-
07
-
2008
|
01
:
27
uur
M. Vandersteen,
Mensen pikken het dus, de kwaliteit is voldoende. Misschien zou hij beter kunnen, wie betaalt dat? U? Ik ben ervan overtuigd dat u een massa aan oplossingen in petto heeft.
ET
|
|
2
-
07
-
2008
|
01
:
29
uur
Ton,
de doelgroepen en EU bepalen de kwaliteit.
ET
|
|
2
-
07
-
2008
|
01
:
36
uur
Montana?
Je klets me bijna van mijn geloof af.
M. Van der Steen
|
|
2
-
07
-
2008
|
20
:
31
uur
@ET
hoe bedoel je, ''misschien zou hij beter kunnen, wie betaalt dat?''...
wel... in de veronderstelling dat je het over de werkgever van dat bedrijf hebt: nou, hijzelf natuurlijk... en weet je wat? Je processen degelijk in kaart brengen en je werknemers informeren en degelijk opleiden hoeft hem niet meer te kosten dan het nu al doet. Wie dacht je dat nu al de kosten voor interne fouten en rework draagt? Juist ja, de werkgever!
Inderdaad, het is de moeite waard om eens over kwaliteitsverlieskosten te denken.
Denk eens aan de 33% rework, wat dat kost. Denk eens aan de niet productiviteit.
Dan nog de herstelkosten, de kosten van het zoeken van de schuldige.
En wat nog erger is, als er een fout gemaakt is, dan wordt er vaak een nieuwe procedure en organisatie in het leven geroepen om de fout te voorkomen. Ik noem dat ''Bloemkolen'' omdat daardoor een organisatie ontstaat die totaal onderzichtig is, de structuur van een bloemkool, waar steeds een nieuwe stronk op een stronk ontstaat.
Het implementeren van een goed kwaliteitssysteem levert alleen maar geld op. Ik durf dan ook voor de implementatie van kwaliteitssystemen een 100% ROI garantie te geven van mijn kosten, binnen één jaar!
Ton
|
|
18
-
07
-
2008
|
19
:
01
uur
Ja, het werkte dus ook voor geen meter dat digitaal systeem. Ik bedoel, het was goed dat er een online toegang is. Maar een ongecontroleerde uitdruk was gewoon noodzakelijk bij dat bedrijf. Het leeuwedeel van het personeel kende dan ook vaag iets van de procedures en werkinstructie's.
Rework kost veel geld, uitval/afval rees de pan uit en kennis verdween, er werd nauwelijks iets gedaan met de feed back van het personeel.
Wat niet al verdween als onverkoopbaar in onze containers en dan datgene wat uit de markt terugkwam en ook rijp was voor de container. Eeuwig zonde.
Veel was al te ondervangen door gewoon het personeel meer tijd te geven om het werk te verrichten en zich rustig te verdiepen in het werk zelf. Eerst denken dan doen, check en dubbel check.
Misschien was het een goed idee om een onafhankelijke kwaliteitscontroleer in te stellen op iedere dienst.
Maar van de andere kant accepteert men het zelf op directie/management niveau.
Ik bedoel, ik kan de lopende band volle snelheid draaien accepterende dat er op het einde van de rit een berg produkt achteraan de band ligt dat niet van de band gegrist is geworden omdat deze eigenlijk bewust te snel liep. De medewerkers hebben echter waarschijnlijk wel maximaal geprobeerd alles van de band te grissen en in kratten te stoppen.
Als ik dan ook de klant die klaagt over de foutieve aantallen in een doos gegrist materiaal een financieel voordeel doe toekomen dan kan dat een keuze zijn om je bedrijf te voeren.
Alleen denk ik dat je dan op den duur de Slag met China gaat verliezen. Je levert dan geen kwaliteit maar zo goedkoop mogelijk.
Investeren in mensen is dan ook niet echt zinvol. Je wilt slechts snelle grissende handjes. Je weet dat de meeste grissende handjes op een dag weer vertrekken omdat ze het werk niet meer leuk vinden. De chef geef je de opdracht de grissende handjes te leren dat het belangrijk is dat alles van de band gegrist wordt en de afwijkende produkten in de afval bak te gooien. Meer hoeven ze niet te weten.
De audit wordt wel geregeld, lekker etentje, en wat niet al zo meer. De laagste chef doet het woord, de medewerker geeft de standaard antwoorden, ''vragen bij de chef'', ''Chef regelt alles''.
Bizar maar dergelijke bedrijven komen er mee weg bij een audit. Het gaat namelijk om het certificaat krijgen/behouden. Wat maken een paar ''minors'' uit.
Verbazingwekkend is dat enkelen van die ''handjes'' (ik hou niet van dat woord trouwens maar zo plegen deze bedrijven het personeel respectloos te noemen) zich heel wat kennis eigen maken. Waarschijnlijk in de valse hoop ooit hogerop te komen, meer salaris of die vaste baan die hen als worst voorgehouden is.
De chef die deze mensen te wijs maakt voldoet niet, die is te zeer voor het personeel. Doet de voorgehouden worsten verdampen, is mijn ervaring.
Welnu, ik denk dat een bedrijf een keuze moet maken. Je wilt kwaliteit maken of bulk. De kunst is het om een massa kwalitatief goed produkt te maken tegen een lage kostprijs voor sommige firma's.
Helaas gaat dat allemaal soms niet goed samen.
Het kan wel!
Vaak moet je dan luisteren naar de werkvloer en daar hebben juist dergelijke bedrijven grote moeite mee.
Uiteindelijk zullen zij steeds meer afglijden, steeds meer kunstgrepen moeten uithalen om het hoofd boven water te houden.
Meestal reageert men met ontslag van personeel en nog meer produceren met minder mensen zonder te beseffen dat dat onmogelijk is zonder te investeren in industrialisering.
Complexere machines vragen immers een investering maar betekenen ook dat je meer salaris kwijt bent aan geschoold (technisch) personeel.
Andere bedrijven zetten volledig op kwaliteit maar vergeten dat ook dat betekent dat er geïnvesteerd moet worden in mensen en machines enz. Ze zijn niet consequent genoeg en willen steeds weer veel output hebben op zeer korte termijn en dat is helaas vaak niet mogelijk.
De conclusie is dan vaak dat de chef onbekwaam is. Hij heeft namelijk niet binnen 6 maanden de extreme targets gehaald. Oude chef erin, nieuwe eruit, kennis weg, stukje nieuwe kennis erin. Voor die nieuwe inbreng staat men niet open en dus staat de vacature elk jaar op monsterboard.
Op een goede dag zijn de medewerkers heel ontevreden net als de klanten en begint alles in de afgrond te kieperen en krijgt Azie de schuld van alle ellende.
Hayek, de eigenaar van het concern dat voornamelijk horloge's maakt bewees dat het ook anders kan. Hij nam het op tegen Japan destijds en vestigde een wereldmerk, Swatch.
Certificeren, vastgelegde procedures en werkinstructies zijn mooi maar inderdaad kwaliteit kun je ook maken zonder dergelijke zaken. Het moet voornamelijk een visie zijn die de leiding over moet kunnen brengen op de medewerkers.
Teveel bedrijven waar ik voor werkte konden dat op een of andere manier niet. Goed men was ik paniek als er een audit plaatsvond, de klant op bezoek kwam of een klacht binnenkwam. Dan werden de teugels aangehaald en actieplannen bedacht. Men wees dan naar de certificaten en de heilige procedures.
Echter, hoe de pallets die verzonden werden uizagen, de klungelig dichtgeplakte dozen, de voetstappen van werkschoenen op de kartonnen verpakkingen boeide niemand. De wedewerkers interesserde het niet. Als ik dan wel eens de vraag stelde welke gsm hij het liefst kocht, die in de knullig dichtgeplakte doos, met scheve sticker en een voetafdruk of die in de glossy, smetteloze doos, die zo te zien nog nooit open was geweest dan wist ik het antwoord wel. Vervolgens wees ik naar het werk dat ze afleverden. Dan weet je dat succes tanende is en je maar beter goedkope bulk kunt gaan maken om te overleven als dat besef niet tot leven geroepen kan worden.
@Ad, schrijf me eens welk bedrijf dat die tier 1 automotive was. Ik heb ook bij de twee grootste gewerkt (en veel geleerd). Wellicht werkten wij voor hetzelfde bedrijf.
Bij een aantal bedrijven heb ik een simpele truc toegepast. Hang een spiegel op met de tekst: kwaliteit kun je zien.
Kwaliteit is een joint venture van Q en HR. Ik ben het dan ook niet eens met Ton zijn mening over personeel.
Maar ja, als je er over wilt praten, graag......
Over de auteur:
