Er zijn veel boeken geschreven over succes. Veel auteurs schreven, na al dan niet gedegen onderzoek, dikke boeken waarin ze de kenmerken voor succesvolle mensen opsomden in meer of minder regeltjes. In de meeste gevallen wisten de auteurs er een aardige boterham mee te verdienen, maar was het resultaat voor de lezers gering.
Ook over het succes van organisaties is veel geschreven. In Search for The Excellence van Peters en Watermann zorgde voor een hausse van bedrijven die allemaal 7 s-en probeerden te implementeren. Re-engineering the Corporation zorgde ervoor dat duizenden bedrijven de Bijl aan de Wortel gingen zetten en vrijwel ieder ICT bedrijf wist ineens dat ICT dé oplossing was voor alle problemen en verkochten ICT systemen als Re-engineering tools.
Momenteel kijkt iedereen met een schuin oog naar het Toyota productie systeem en sommige bedrijven zijn druk bezig om de basis regels van "High Performing Organisations" in te voeren.
De automotive heeft het druk met het kopiëren van het Toyota systeem, maar slaagt er niet in om het niveau van Toyota te halen.
Banken en verzekeraars zijn verslaafd aan High Performing Organisations, maar weten toch zelden het hoge niveau te te behalen.
Bedrijven die met moeite de 7 essen van Peter en Waterman tot uitgangspunt van hun organisatie maakten zagen na enkele jaren hun prestaties kelderen.
Hoe komt dat?
Omdat deze organisaties vergeten dat reorganiseren eigenlijk luistert naar dezelfde regels die gelden voor een Amerikaanse bruidsjurk: "Something Old, Someting New, Something Borrowed, Someting Blue. En ze zijn alleen maar bezig geweest met "Something Borrowed" en niet met de andere dingen.
Waarom dingen die goed gaan niet behouden? Te vaak worden goede dingen overboord gezet. Kopiëren van een ander bedrijf betekent per definitie dat je nooit beter kunt worden dan dat bedrijf. Om beter te worden, of een gelijk niveau van presteren te halen, moeten nieuwe dingen verzonnen en geïmplementeerd worden. Welke? Dat verschilt van bedrijf tot bedrijf, het is net dat gene wat een bedrijf onderscheid van de anderen.
En dan something blue, iets gewaagds, in de trouwjurk vaak een kousenband, maar soms iets wat echt gewaagd is.
Kijken we naar Toyota, naar Porsche (dat wel keek naar Toyota, maar een eigen systeem ontwikkelde), High Performing Organisations, dan zien we dat ze allemaal het lef hadden om het personeel als uitgangspunt te nemen, niet als sluitpost. Gewaagd? Het lijkt erop, personeel eerst zetten lijkt "not done". Maar steeds weer blijkt dat als het personeel betrokken is, als het personeel uitgangspunt is van de organisatie, de organisatie stukken beter gaat presteren. Bij Toyota leidde employee empowerment tot de nummer één positie in de automotive wereld. Bij Porsche weet men, door het strikt toepassen van competentiemanagement, 3 keer zoveel auto’s te bouwen met vrijwel evenveel personeel als 10 jaar terug.
Bij ieder bedrijf kan door het implementeren van systemen die medewerkers meer betrekken bij de organisatie of die de organisatie meer betrekken bij de medewerkers geweldige kansen. In deze tijd van schaarste van personeel de mogelijkheid om met minder mensen meer en beter te presteren. Wie wil die kans nu niet grijpen? Wie waagt de sprong? Wie durft succes te kopen?
Ad de Beer is een gedreven all round business coach en interim manager die organisaties helpt om vanuit de kracht van mensen verbeteringen te realiseren.
Het losmaken van de kracht van mensen is een voorwaarde voor bedrijven en organisaties om succesvol en te zijn en optimaal te presteren. Zijn bedrijf F-ektief Business Coaching begeleidt bedrijven in deze processen.
Over veranderen door mensen schreef hij het boek “klantgericht veranderen”.
Ook is hij een onderhoudend spreker over diverse onderwerpen.
Ook is hij eigenaar van Interim-anders, agamedes, zzp-marktplaats.eu en de community managersenondernemers.nl
telefonisch is hij te bereiken op 0612724659
Het enige wat nog in ontbreekt, is de focus die succesvolle organisaties leggen op het creëren van klantenméérwaarde.
Vanuit dit vertrekpunt werden de (re)organisaties gevoerd op de eigen maat van het bedrijf, met een interne focus op de eigen mensen.
Om het naar analogie met de Griekse filosoof Protagoras te zeggen: ''de eigen mensen zijn de maat van alle dingen''
Inderdaad, ik vind het zo vanzelfsprekend dat ik het vergeet te vermelden. Maar (re)organiseren doe je alleen als de klant er beter van wordt en als de medewerkers optimaal betrokken zijn.
Dank voor de aanvulling.
Overigens is een goedeen unieke visie als extra uitgangspunt aan te bevelen.
Erica Gasseling
|
|
21
-
05
-
2008
|
08
:
46
uur
Wat ik bijzonder plezierig vind om te lezen in dit stuk is om in je organisatie te kijken naar wat goed is en dat niet overboord gooien. Ik heb zelf een coachingspraktijk en mijn uitgangspunt bij coachen is, ontwikkelingsgericht, en met name kijken naar waar de kracht ofwel de kwaliteit van iemand ligt. Neem als uitgangspunt wat er is en bouw daar de ontwikkeling van jezelf dan wel van het bedrijf op voort. Met behulp van Ofman en de ontwikkelingsgerichte benadering van Rudy van Damme die er veel boeken over heeft geschreven zie ik dat ik mensen snel in beweging krijg. Ze zijn zelf tevens verbaasd over de snelheid waarmee ze zicht krijgen op zichzelf. Het geeft een enorme kracht om uit te gaan van wat er al is en niet iets uit te vinden wat niet past maar nieuw zou zijn. Aansluiten bij jezelf of bij de ander is een mooie synerchie. Jammer dat bedrijven daar nog te weinig naar kijken.
Hoi Ad,
Een leuk /helder artikel. Ik heb beperkt kennis van filosofieen als de 7ssen en HPO (ik kan me er wel iets bij voorstellen) maar onderschrijf je visie van de bruidsjurk.
Ga uit van de mensen; kopieer niet alles van je buurman letterlijk naar je organisatie. Maar voeg ook iets anders toe en laat het het goede doorfunctioneren.
Ik vind het lezen van boeken een belangrijke verrijking van mijn kennis, maar helaas werkt het vaak anders, dan wat je beloofd wordt.
Vroeger las ik graag boeken over hoe je succes kon hebben, tegenwoordig meer de vakliteratuur over veranderingen in organisaties etc.
Goed voor je ontwikkeling, maar nooit één op één toepasbaar. Goed imiteren werkt wel, maar nooit voor lange duur.
De kern van het verhaal van Ad de Beer is dan ook de waarheid en werkelijkheid.
De positie van de mens in het bedrijf, daar start het succes of slaat de mislukking toe, de mens centraal, een kreet die al te vaak gebruikt of misbruikt wordt, maar wel de kern van succes.
Dus richt je daarop met al je energie, mits je een visie hebt voor de komende 5 tot tien jaar, want anders krijg je niemand mee in het proces. Maak de visie samen met je werknemers en dat scheelt bij het uitvoeren, want gemotiveerd zijn ze dan met hun eigen inzet in de visie.
Zelf heb ik vier woorden waar ik mee werk, zowel binnen als buiten mijn bedrijf, Passie – Emotie – Gevoel – Geloof, wanneer je dat goed benut kom je sneller tot een gedragen resultaat. Dus blijf boeken lezen, maar voer het uit binnen je eigen mogelijkheden.
Over de auteur:
