Medezeggenschap is een personeelsinstrument waarvan niemand het belang onderkent, maar waar toch vaak een te beperkte inhoud aan wordt gegeven.
Medezeggenschap bevordert het commitment en de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie.
Betrokken medewerkers doen graag een stapje extra voor het bedrijf, waardoor goede medezeggenschap de productiviteit van medewerkers aanmerkelijk kan verhogen. Maar vaak houdt de medezeggenschap op bij het soms rituele overleg met de ondernemingsraad en wordt geen of maar weinig aandacht besteedt aan de andere vormen, die zeker zo belangrijk zijn. Niveaus van medezeggenschap
Medezeggenschap in bedrijven en organisaties kent een aantal niveaus.
Organisatieniveau
Op de eerste plaats het organisatieniveau. Op dit niveau bespreekt het management de algemene gang van zaken met de ondernemingsraad. De bevoegdheden van de ondernemingsraad staan redelijk uitputtend beschreven in de Wet op de Ondernemingsraden. In het kort komt het erop neer dat de OR adviesrecht heeft over economische zaken en instemmingsrecht bij sociale zaken. Verder heeft de ondernemingsraad initiatiefrecht, ze kan zelfstandig zaken, die de gehele organisatie of grotere delen van de organisatie aangaan, ter discussie voordragen en beleidsvoorstellen in deze doen. Daartoe heeft de OR tenminste 6 keer per jaar formeel overleg met de bestuurder.
Verdere wettelijke regels voor medezeggenschap ontbreken, maar deze zijn zeker zo belangrijk.
Afdelingsniveau
Op afdelingsniveau kan door middel van werkoverleg invulling worden gegeven aan de medezeggenschap. Te vaak is werkoverleg niets meer dan een mededelingensessie van het afdelingsmanagement, zonder dat er discussie mogelijk is of voorstellen en problemen door de medewerkers ingebracht (kunnen) worden. Dat is een gemiste kans, want waar kunnen specifieke items over de afdeling beter besproken worden? Waarom de medewerkers niet de mogelijkheid geven om hun problemen, vragen en verbeteringsvoorstellen in te brengen?
In sommige bedrijven wordt voorafgaand aan de werkdag kort met de medewerkers een aantal actuele zaken doorgenomen. Ook kunnen de medewerkers daar hun opmerkingen kwijt. Het blijkt dat hierdoor de saamhorigheid en motivatie aanmerkelijk worden verhoogd. De 5 tot 10 minuten werktijd die dat overleg kost wordt in de loop van de dag makkelijk ingehaald door een significant hogere productiviteit. Niet alleen omdat de medewerkers meer betrokken zijn, maar ook omdat ze tevoren al op de hoogte zijn van mogelijke problemen.
Individueel niveau
Op individueel niveau is het functioneringsgesprek een uitstekende gelegenheid om de medewerker zijn problemen, vragen en suggesties voor te laten leggen aan zijn leidinggevende. Maar al te vaak wordt het functioneringsgesprek door leidinggevenden gezien als een lastig verzinsel van HR dat alleen maar tijd kost, tijd die ze niet hebben. (geen tijd wil overigens zeggen dat de prioriteit elders ligt). Door echter 2 tot 3 keer per jaar met de medewerker over zijn werk, maar ook over zijn privézaken te spreken, wint de leidinggever alleen maar tijd, hij is immers op de hoogte van de wensen van zijn medewerkers en daardoor kan hij problemen voorkomen en, als ze zich toch voordoen sneller oplossen.
Problemen.
Het probleem met medezeggenschap is vaak dat zowel de leidinggever als de medewerker niet goed weten hoe er mee om te gaan. Dat geldt op OR niveau, maar al te vaak weet een OR niet welke bevoegdheden ze heeft. Maar ook veel bestuurders hebben te weinig kennis van de wet om een goede actieve medezeggenschap te laten ontstaan. Training in basale kennis over medezeggenschap en meer nog, training in effectief vergaderen, zal de waarde van de Ondernemingsraad voor de organisatie aanmerkelijk verhogen.
De OR heeft recht op scholing en maakt daar over het algemeen ook driftig gebruik van. (Jammer genoeg zijn er overigens wel trainingsbureaus die de OR te veel trainen in een conflict model, terwijl een confrontatiemodel veel effectiever is.). Training on the job, waarbij de trainer daadwerkelijk bij de vergaderingen aanwezig is en aan de hand van actuele situaties aanwijzingen kan geven is helaas nog niet echt ingeburgerd.
Op het niveau van het werkoverleg is het probleem van actieve medezeggenschap dominanter aanwezig. De leidinggevende is zelden goed getraind in het voorzitten van het werkoverleg en dat geldt zeker voor de medewerkers. Het is niet makkelijk om en plain publique je mening te geven of vragen te stellen. Op een of andere manier is ook in Nederland de angst voor hogere echelons nog aanwezig, wat vreemd is te noemen.
Het meest dominant is het probleem echter bij het functioneringsgesprek. Het is een één op één gesprek, je kijkt elkaar in de ogen en dan met kritiek komen is zowel voor de leidinggever als de medewerker een drempel die maar moeilijk te nemen is. Training van leidinggevenden in het voeren van dit soort gesprekken, waarbij met name aandacht wordt gegeven aan het nivelleren van de machtsafstand onderwerp moet zijn, kunnen bijdragen aan de het verhogen van de effectiviteit van deze gesprekken.
Epiloog.
Medezeggenschap is een belangrijk en onderschat management instrument. Medezeggenschap kent drie niveaus, op macro, meso en micro niveau
Medezeggenschap op organisatieniveau is verankerd in de Wet op de Ondernemingsraden, in de meeste organisaties bestaat deze vorm, maar niet overal wordt effectief gebruik gemaakt van dit instrument.
Op meso niveau is het werkoverleg een uitstekend platform voor medezeggenschap. Maar, mocht er al sprake zijn van werkoverleg, dan is het vaak niet meer dan een overleg waarin de leiding van de afdeling enkele mededelingen doet zonder dat er ruimte is voor overleg.
Op micro, individueel niveau bestaat het functioneringsgesprek. Maar ook hier wordt te weinig aandacht besteedt aan de problemen, vragen en voorstellen van de medewerker.
Door het invoeren van een beleid dat gericht is op medezeggenschap op alle niveaus van de organisatie zal de betrokkenheid van medewerkers significant toenemen. Daardoor zal de productiviteit stijgen en het verzuim en verloop dalen. Daardoor is het implementeren van een actief systeem van medezeggenschap een investering die zich meermalen terug zal verdienen.
Ad de Beer is een gedreven all round business coach en interim manager die organisaties helpt om vanuit de kracht van mensen verbeteringen te realiseren.
Het losmaken van de kracht van mensen is een voorwaarde voor bedrijven en organisaties om succesvol en te zijn en optimaal te presteren. Zijn bedrijf F-ektief Business Coaching begeleidt bedrijven in deze processen.
Over veranderen door mensen schreef hij het boek “klantgericht veranderen”.
Ook is hij een onderhoudend spreker over diverse onderwerpen.
Ook is hij eigenaar van Interim-anders, agamedes, zzp-marktplaats.eu en de community managersenondernemers.nl
telefonisch is hij te bereiken op 0612724659
valt hier niet een zin weg?
Training in basale kennis over medezeggenschap en meer nog, training in effectief vergaderen, zal de waarde van de Ondernemingsraad voor de ...............
Hierbij wat kanttekeningen bij het artikel van Ad de Beer.
Het merendeel van het artikel is heel herkenbaar voor mij en ik vind het eigenlijk mooi, dat Ad de medezeggenschap nog breder maakt dan wat trainingbureaus de OR vertellen.
Vooral het noemen van de vele niveaus in de medezeggenschap zijn van groot belang, want hoe meer niveaus hoe beter de medezeggenschap kan worden.
Helaas is de grootste bepaler de ondernemer, wil deze wel medezeggenschap in zijn bedrijf, vorige week nog met een succesvolle ondernemer gesproken, die nooit meer een OR zal dulden in zijn bedrijf, want hij kan geen snelle beslissingen meer nemen en verliest daardoor de kans op b.v. overnames etc. Dus daar heb ik mijn mond maar verder gehouden.
Werkoverleg is een goede plaats voor inspraak en nog belangrijker, het gebruik maken van de kennis van je mensen, maar helaas is ook de machtsverhoudingen een spelbreker, vooral bij autoritaire leiders. En functioneringsgesprekken is dat probleem nog groter, los van het feit dat deze vorm eigenlijk al jaren een mislukking in organisaties zijn.
Erger is nog de rol van de trainingbureaus voor de medezeggenschap. Jaren terug (dacht in 2001) verscheen een rapport van het min. SZW waarin werd gesteld, dat na 27 jaar medezeggenschap door de W.O.R., er eigenlijk niets verandert was. Toen bleef het heel stil bij al die organisaties die hun geld verdienen in medezeggenschapsland en tot nu toe is er geen schokkend baanbrekend werk geweest.
Juist de kennis en vooral het ontbreken van elementaire kennis over hoe een organisatie reilt en zeilt is een belangrijk onderdeel van medezeggenschappers. Zolang we alleen maar training aanbieden als de kennis van de W.O.R., het maken vaan een jaarplan, speerpunten en praten over win-win situaties, dan blijven we doorgaan met de huidige kwaliteit.
Ook de werkgevers blijven bijhun scholingsinstituut hangen in wat moet je minimaal doen richting OR! Zolang beide partijen zo blijven handelen, wordt er weinig positiefs veranderd in dit wereldje.
Zelf blijf ik achter de toegevoegde waarde van goede medezeggenschap staan en ben ook bereid om beide partijen daar in te helpen om te komen tot goede resultaten. Ik zeg dan ook beide partijen hier gezamenlijk aan moeten gaan werken en niet de directeur op een dagdeel in de scholing aan de OR betrekken.
Doe zaken met elkaar, steun elkaar daar waar nodig is en durf zakelijke conflicten met elkaar aan te gaan, door niet op de persoon te spelen, worden zaken dan meer zwart en wit, dus duidelijker.
Maar mijn kruistocht tegen de gevestigde orde zal nog jaren duren en misschien verandert er gewoon niets, want ook de medezeggenschappers willen liever een gezellige cursus dan geconfronteerd te worden met hun eigen kennis of on-kennis.
Dus Ad medezeggenschap is een van de beste middelen om een bedrijf naar een hoger niveau te krijgen, mits je er positief mee omgaat.
als je goede actieve medezeggenschap hebt dan zal een procedure met de OR nooit de snelheid uit het proces van overnames halen. Maak bij de aanvang van het jaar, eventueel onder embargo, je overname strategie bekend, vraag carte blanche aan de OR en spreek een spoedprocedure af die bij overnames wordt toegepast en het loopt als een tierelier.
Hier zit dus het probleem, ondernemers en bestuurders weten vaak niet hoe ze met een OR moeten omgaan.
Aan de andere kant wordt een OR meestal getraind door een bureau met GBIO subsidie en om daarvoor in aanmerking te komen moet het bureau weer links met de vakbonden hebben. Kortom, de OR's worden getraind in de tegenstellig ''arbeid-kapitaal'' een erfenis uit de jaren '60 van de vorige eeuw. Dat leidt weer tot conflict modellen en ellenlange procedures.
Actieve medezeggenschap is wat anders, het is geen harmony, het is confrontatie, confrontatie van gefundeerde meningen.
helaas heb ik maar al te vaak gemerkt dat trainers Ondernemingsraden alleen maar zitten op te stoken, enerzijds om maar veel geld te verdienen, anderzijds omdat ze de aloude confrontatie ''arbeid - kapitaal'' tot dogma hebben verheven.
Tja, we lijden eronder dat de progressieven zo conservatief zijn.
Over de auteur:
