Marx wist het al te vertellen, er zijn voor ieder bedrijf twee productiefactoren, arbeid en kapitaal. Maar het duurde tot eind vorige eeuw voordat het besef doorbrak dat de productiefactor "arbeid" zich anders gedraagt dan de productiefactor "kapitaal".
Waar Kapitaal simpel te managen is , je geeft het zo nu en dan een onderhoudsbeurt en je schrijft het economisch in een aantal, mooi tevoren gedefinieerde, jaren af, waarna je het vervangt, is Arbeid toch wat complexer ontdekte het management. Maar ondanks dit inzicht kwamen de meeste bedrijven en organisaties niet verder dan het veranderen van de naam van de afdeling Personeelszaken of (god betere) Sociale Zaken in HRM, waarna men tevreden ging slapen. Dat er vervolgens niets gebeurde verbaasde een aantal managers in hoge mate en door de HR manager vervolgens het verwijt te maken dat hij (of zij) er niks van bakte of (hoe incompetent kan een manager zijn) dat de hele afdeling eigenlijk overbodig is, meende men dan weer een belangrijk management besluit te hebben genomen. Maar lost dat het probleem eigenlijk wel op? Niet echt.
Het werkelijke probleem is niet het personeel!
In een serie artikelen wil ik ingaan op mensen in organisaties en proberen uit te leggen wat mensen zijn en, wat belangrijker is, hoe een bedrijf of organisatie optimaal gebruik kan maken van de Human Resources. Goed aansturen van mensen, uw medewerkers, kan een geweldige stijging van de productiviteit tot gevolg hebben, maar vaak wil het wel zeggen dat bestaande dogma’s en vooroordelen opzij moeten worden gezet.
Op de eerste plaats moet de manager afstappen van zijn stijl van lineair denken. Waar het managen van kapitaal vergelijkbaar is met een spelletje dammen, best moeilijk, maar wel behoorlijk uitgeanalyseerd, is het managen van Human Resources meer een schaakspel en wel een drie dimensioneel schaakspel, waar de gevolgen van een zet vaak pas vele zetten later duidelijk wordt. De mathematisch en lineair denkende manager, de econoom, de techneut, de ICTer, moet daarvoor uit al zijn paradigma’s stappen en leren niet mathematisch te denken. Een hele opgave en vaak zelfs onmogelijk voor veel managers. Kan een manager niet veranderen, dan geldt een eenvoudige wet. If you can’t change the manager, change the manager".
Zo, hebben we meteen duidelijk gemaakt dat HR niet langer de softe kant van het management is, maar de harde kant.
Uitnodiging
Dat de lezers van Managersonline.nl een mening hebben over Wilders is duidelijk. Kijk maar eens naar de discussie, nou ja, de herhaling van zetten, dus pat, elders in dit blog. Maar juist in die discussie wordt duidelijk hoe complex mensen zijn. Iedereen die daar een steentje heeft bijgedragen wordt dan ook van harte uitgenodigd om ook hier een duit in het zakje te doen. Want de schrijver dezes weet dat uit de strijd der meningen de waarheid ontstaat. De waarheid die ik niet in pacht heb (hoe graag ik het ook wil.
Volgende keer: drie kenmerken van mensen.
Ad de Beer is een gedreven all round business coach die organisaties helpt om vanuit de kracht van mensen verbeteringen te realiseren. Het losmaken van de kracht van mensen is een voorwaarde voor bedrijven en organisaties om succesvol en te zijn en optimaal te presteren. Zij bedrijf F-ektief Business Coaching begeleidt bedrijven in deze processen.
Over veranderen door mensen schreef hij het boek “klantgericht veranderen”.
Ook is hij eigenaar van Interim-anders en de netwerksite Net-Werk.biz.
Leuk om te zien hoe iemand met een verdachte naam er met mijn identiteit vandoor wil gaan.
Maar, of je het nu eens of oneens bent met mijn stukkie, het is echt van mij.
Over de auteur:
