Wat bepaalt of u een succesvol leidinggevende bent? Uw salaris? De resultaten van uw afdeling? Het aantal mensen dat voor u werkt? Of nog iets anders?
Ik ben geneigd meer naar de menselijke kant van het verhaal te kijken. En dus gebruik ik voor mezelf de definitie van succesvol leiderschap die Manfred Kets De Vries formuleerde:
"De graad van succes van een leidinggevende is recht evenredig met de graad van vertrouwen die hij krijgt van zijn medewerkers."
De kunst is natuurlijk om definities als deze in de praktijk om te zetten. Vandaar dat ik hieronder vijf heel concrete en effectieve manieren beschrijf om het vertrouwen tussen uzelf en uw medewerkers te verhogen.
Ken uw medewerkers. Toon tijdens informele gesprekken interesse in het persoonlijke leven van uw medewerkers. Zorg ook dat u de kwaliteiten en prestaties van uw medewerkers kent.
Geef eerlijke en informele feedback. Het is belangrijk dat het geven van feedback niet alleen tijdens formele momenten zoals evaluatiegesprekken gebeurt. Geef ook tussendoor en op een informele manier feedback. Zorg er ook voor dat de feedback die u geeft concreet en relevant is en dat hij erop gericht is de andere iets bij te leren.
Moedig het nemen van risico’s aan. Stel uitdagende doelen op met uw medewerkers en moedig hen aan om risico’s te nemen. Het is door uw vertrouwen en aanmoediging dat mensen het beste uit zichzelf zullen halen. Het spreekt hierbij voor zich dat u uw medewerkers voldoende moet kennen om te weten wat ze wel of niet zullen aankunnen als volgende stap.
Leg de nadruk op sterktes tijdens evaluatiegesprekken. Dit wil niet zeggen dat u het niet kan hebben over zwakke resultaten of werkpunten. Maar wel dat u de nadruk tijdens het gesprek best legt op de positieve resultaten en sterktes. Zo motiveert u de werknemer om zijn of haar werkpunten op te nemen en zichzelf te verbeteren.
Stel duidelijke verwachtingen op. Beschrijf duidelijk en concreet de doelen en verwachtingen voor uw medewerkers. En zorg dat standaarden en afspraken voor iedereen helder zijn.
Door deze vijf zaken dagelijks toe te passen, zal u meer vertrouwen genieten van uw medewerkers. En dus zullen ook de productiviteit van uw afdeling en uw succes als manager stijgen.
Jef is werkzaam als management consultant vanuit U-Vision en is vooral bezig met projectleiding en coaching. Daarnaast verzorgt Jef ook trainingen rond effectiviteit en peoplemanagement.
Succesvolle managers weten volgens mij op een effectieve wijze de balans te vinden. Vertrouwen is daarin een belangrijke randvoorwaarde maar niet voldoende.
Wat een leidinggevende niet heeft kan hij ook niet geven. Randvoorwaarden zijn wat mij betreft dan ook zelf-vertrouwen van de leidinggevende dat vaak het gevolg is van het vertrouwen van zijn of haar eigen leidinggevende. Succes bereik je uiteindelijk als je dat (zelf) vertrouwen effectief weet in te zetten. Want het draait niet alleen om vertrouwen en ondersteuning.
Succesvolle managers weten op een effectieve wijze de balans te vinden in het bieden van enerzijds ondersteuning en anderzijds richting én daarnaast weten zij een binnen de context passende balans te vinden tussen ruimte en voorwaarden.
De punten die Jef beschrijft zijn voornamelijk gericht op het faciliteren en mentorschap van een leidinggevende aan een medewerker. Maar als het daar bij blijft ontstaat het risico dat er zeer sociale afdelingen met veel wederzijds vertrouwen ontstaat die nergens komt. Succes is toch ook echt gerelateerd met het bereiken van de binnen de visie, strategie en doelstellingen passende resultaten. Wat overigens niet wil zeggen dat je er enkel komt door te sturen, want dat zou resulteren in een te directieve kijk op de wereld. Vandaar ook: succesvolle managers weten op een effectieve wijze de balans te vinden in het bieden van enerzijds ondersteuning en anderzijds richting.
Daarnaast is echter ook de balans tussen regels/voorwaarden die een leidinggevende stelt versus de ruimte die geboden wordt relevant. Want hoewel regels en voorwaarden een bureaucratisch gevoel geven, is het stellen van grenzen juist een middel voor het scheppen van ruimte. Vaak ervaren medewerkers een gebrek aan ruimte omdat ze juist de grenzen niet kennen. Door met elkaar goed stil te staan bij de grenzen wordt de ruimte juist zichtbaar waarbinnen gecalculeerde risico’s genomen kunnen worden. Er is dus sprake van een ogenschijnlijke paradox net als deze er is tussen exploitatie gerichte en exploratie gerichte doelstellingen. Deze lijken ook niet samen te gaan waardoor er veel weerstand is tegen de acceptatie van innovaties.
Het ontwikkelen van succesvol gedrag in het werk is dus mogelijk door te zoeken naar een effectieve balans. Dit vraagt echter een gedragsverandering. Gedrag veranderen: is soms noodzakelijk , meestal moeilijk en vaak van korte duur.
Gedrag van mensen in organisaties wordt namelijk enerzijds bepaald door factoren die buiten het individu liggen (de context waarin gewerkt wordt en het gedrag van andere mensen) en anderzijds door factoren die binnen het individu liggen (kwaliteiten, valkuilen, overtuigingen, drijfveren, emoties, normen, waarden en persoonlijkheid).
Duurzame persoonlijke en professionele ontwikkeling vraagt dan ook om gedegen analyse en het planmatig ontwikkelen van beide aspecten. Doel is ook het in balans brengen van ‘extern’ en ‘intern’ met behoud van authenticiteit.
Inzicht in het eigen ontwikkelingsproces is een voorwaarde om
• de eigen ontwikkeling te kunnen sturen,
• op een effectieve manier anderen te kunnen aansturen en beďnvloeden.
Een persoonlijk ontwikkelingsproces bestaat dan ook uit:
- Bewust worden van kwaliteiten, drijfveren, valkuilen, overtuigingen, motieven etc.
- Aanleren / ontwikkelen / veranderen / afleren van bijbehorende kwaliteiten, drijfveren, valkuilen, overtuigingen, motieven etc.
Allemaal met als doel: nieuw gedrag in te zetten, zodat met meer effectiviteit, impact, resultaat, plezier, ontspanning succesvol (samen)gewerkt wordt. En leidinggeven weer gericht is op: getting things done through people.
In een op duurzame verandering gericht proces besteden wij bij De Beukelaar Groep aandacht aan zowel ontwikkelingsvragen die mensen ‘naar binnen doen kijken’ als aan vragen die mensen ‘naar buiten doen kijken’. Bijvoorbeeld:
Binnenkant:
• wat drijft mij?
• wat houdt mij tegen?
• wat zijn mijn doelen?
• welke mogelijkheden heb ik?
• wat zijn mijn kwaliteiten?
• wat zijn mijn valkuilen?
• waar geloof ik in?
• hoe kan ik effectief omgaan met emoties?
Buitenkant:
• hoe maak ik contact?
• hoe kom ik over op anderen?
• hoe effectief is mijn communicatiestijl?
hoe kan ik overtuigender overkomen?
• hoe kan ik effectiever invloed uitoefenen?
• hoe ga ik om met verschillende belangen?
• Hoe pas ik mijn gedragsstijl aan aan de vereisten van de situatie? (stijlflexibiliteit)
• welke eisen stelt de organisatie aan mij?
Vragen als ‘wat wil ik, wat kan ik’ worden zo gekoppeld aan vragen als ‘wat verwacht de organisatie van mij’ in relatie tot de strategie van de organisatie, omdat de organisatie de context vormt van de ontwikkelingsrichting van de medewerker. Kijk voor meer informatie svp zelf nog even op www.debeukelaar.com onder specialiteiten of op www.developmentdays.nl indien je meer info wenst. Het wordt anders een commercieel verhaal en dat is niet mijn bedoeling. Wie weet kan iemand iets met deze uit de hand gelopen reactie… succes met balanceren bij het vergroten van je effectiviteit en impact als succesvolle manager!
Met vriendelijke groeten,
Thomas Blekman
De Beukelaar Groep,
Development Days,
RSM Erasmus University,
Blekman Consultancy.
Dag Thomas,
Ik ben het op alle fronten eens met je analyse over leiderschap, gedrag- en persoonlijke ontwikkeling. Wat ik alleen zou willen toevoegen, is dat er inmiddels intelligente methoden bestaan om bewustzijnsontwikkeling te meten en daarmee persoonlijke ontwikkeling en samenwerking te monitoren in de context van de organisatie. Dit soort sociaal-psychologische diagnostiek - gebaseerd op systeemdenken - is een waardevol hulpmiddel bij leiderschapsontwikkeling.
Peter-Paul Biermans
Symfoia B.V.
Pam
|
|
14
-
01
-
2008
|
12
:
56
uur
Hallo,
alleereerst viel mijn blik op de verschrijving in de naam van de geciteerde: als je de pagina opent staat correct Manfred Kets de Vries genoemd.
Verder valt mij op dat managen gelijkgesteld wordt aan leidinggeven aan medewerkers (inderdaad van veel belang), maar zoals mijnheer Biermans als zegt komen er nog wel wat meer bij kijken (denk b.v. aan het klassieke POSDCORB)
groet van
Pam van Engelshoven, Curaçao
@Thomas: Hartelijk dank voor uw uitgebreide reactie. Het klopt dat ik me beperkte tot het mensgerichte aspect van management. Dit omdat in mijn ervaring dit het aspect is dat het snelst over het hoofd wordt gezien.
Naturlijk is het plaatje pas compleet als ook resultaten en richting betrokken worden. En dus is het heel fijn dat u die aanvulling maakte. Ook leuk dat u de eigen persoonlijke ontwikkeling van de manager ook aanhaalt. Want hoe beter men zichzelf kent, hoe beter men anderen kan begeleiden en aansturen.
@Peter-Paul: Kan u ons iets meer vertellen over die methoden om bewustzijnsontwikkeling te meten? Dat klinkt veelbelovend!
@Pam: Bedankt voor uw terechte opmerking. Ik heb mijn schrijffout ondertussen verbeterd.
Beste mensen,
interessante en goede discussie waar ik graag een aantal aspecten aan toe wil voegen. De discussie richt zich wat mij betreft teveel op het individu, terwijl teams de basis vormen voor succes van de manager (enhet bedrijf). Uiteraard in lijn met de bedrijfsdoelstelling. Een succesvolle leider heeft oog voor het totale team, en vormt (leidt) een team dat complementair in elkaar steekt. Teveel van hetzelfde profiel is niet goed, want wanneer je gaat ''clonen'' geeft dat allemaal hetzelfde gedrag en is het moeilijk dit eventueel te veranderen. De manager moet dus zorgen voor aanvulling van zijn talenten of sterktes. Peter-Paul heeft gelijk dat je hier goede hulpmiddelen voor hebt, die gebruiken wij ook.
Wanneer de manager zijn team op orde heeft of wil krijgen zijn er een aantal zaken van belang om ook daadwerkeijk gedrag te veranderen, want dat is meestal het belangrijkste wat moet verbeteren; wij hanteren hiervoor onze 5 stellingen. Het belangrijkste is voorbeeldgedrag vanuit de leiding/leider. Daarna het tonen van leiderschap (zie beschrijving van de schrijvers hierboven), maar er is ook een moment dat de leider/manager commitment moet vragen voor de gedragsverandering. Timing is hierbij belangrijk en uitleg over het wat en waarom. De belangrijkste stelling is dan het vragen van participatie van de medewerkers/teamleden. Vraag hen naar hun ideeen en bevindingen, betrek ze bij het proces. Dan gaat de 5e stelling bijna vanzelf, de beoogde gedragsverandering zelf.
Met collegiale groet,
Aldert van Buuren
VoyaNova Management Development
Edwin
|
|
16
-
01
-
2008
|
11
:
25
uur
Een succesvol manager begint zijn job zorgvuldig. Kunnen jullie mij wat tips geven om een 1e werkdag/week als produktiemanager goed in te delen.
Je krijgt tenslotte nooit een tweede kans om een 1e indruk te maken. bvd.
Jari
|
|
24
-
01
-
2008
|
23
:
52
uur
Manager (succesvol of niet) word je pas door manipulatie (= een ''sociale'' vaardigheid) van de zwakkeren die volgen.
Of met de hulp van ''een goeie vriend'' die jouw zwakte om hem te dienen gebruikt.
Of door je te laten manipuleren zodat de volgelingen je manager zijn aanvaarden omdat ze daarna beloond worden.
@Jari;
Ik vind dat je een wel erg negatieve kijk hebt op SUCCESVOL managen, of reageerde je met een onzichtbare knipoog?? Anders is dit iets voor jou denk ik:
klik hier
Jari
|
|
26
-
01
-
2008
|
17
:
52
uur
Dag Thomas,
waar moet ik klikken aub ?
Gr.
Jari
(en nee, ik heb niet gereageerd met een onzichtbare knipoog ; ik werk toevallig in een omgeving waar vriendjespolitiek uitmaakt hoe succesvol je bent als manager ; het is nu 1-maal jammergenoeg zo)
Over de auteur:
