Managementverknaller 4: training als kostbaar misverstand
Door: ,
02-12-2007,
18:10 uur
Nederlandse organisaties besteden circa 1,9 miljard Euro aan opleidingen en trainingen. Managers grijpen in hun streven om de prestatie van professionals én organisatie continu te verbeteren massaal naar opleidingen en/of trainingen. Helaas worden al te vaak trainingsresultaten in plaats van de gewenste organisatieresultaten geboekt. Het inzetten van trainingen om organisatieresultaten te realiseren kan een kostbaar misverstand blijken te zijn.
Onderweg naar beter
Werken aan de verbetering van de prestaties. Welke manager is daar niet dagelijks mee bezig? Het kan immers altijd beter. En dat willen we weten ook. Met energie, enthousiasme en optimisme ondernemen managers uiteenlopende pogingen om de prestaties van mens én organisatie te verbeteren. Variërend van het veranderen van de cultuur, het verbeteren van de klantgerichtheid, het effectiever sturen door het management tot bijvoorbeeld het resultaatgericht laten samenwerken van teams in de organisatie.
Vrijwel alle managers denken de prestaties van mens én organisatie te kunnen verbeteren via trainingen. Vreemd is dat niet, want welke manager heeft niet zijn eigen loopbaan te danken aan het volgen van de juiste opleidingen en trainingen? Welke manager is niet gesocialiseerd met de idee dat opleiden nuttig is? Diplomajacht
Opleiding, trainingen en diploma’s worden belangrijk gevonden: door werkgevers, managers, professionals... Eigenlijk door iedereen! Zo belangrijk, dat we met zijn allen een diplomajacht organiseren. Natuurlijk, diploma’s zijn nuttig. Managers benutten formele opleidingen onder meer om van baan te veranderen, carrière te maken en de persoonlijke ontwikkeling te bevorderen. Ook is het een goede zaak dat via diploma’s keurig is geregeld wie welk beroep mag uitoefenen.
Maar een diploma vormt, zoals vaak wordt ervaren, géén garantie voor goed presteren op de werkplek. Mintzberg (2004) stelt in zijn boek Managers not MBA’s: ‘Het is niet mogelijk een leider in het leslokaal te creëren.’ Een MBA-opleiding leidt wel tot een diploma, maar niet noodzakelijkerwijs tot een effectieve leider. Mintzberg heeft een punt. Organisaties en managers handelen vaak vanuit de veronderstelling: meer kennis en meer diploma’s leiden tot beter presteren op het werk. Dat is ook logisch in een tijdperk waarin kennis een zo prominente rol vervult. Voor organisaties én voor kenniswerkers.
Factoren van invloed op presteren Mensen met meer kennis presteren beter op het werk. Dat klinkt logisch. Maar Harold Stolovitch (2004) noemt het een mythe. Uit zijn onderzoek blijkt dat er andere factoren zijn die meer invloed hebben op het presteren op de werkplek dan kennis. Bijvoorbeeld:
· feedback op presteren;
· cultuur;
· passen bij de waarden van het bedrijf;
· de mogelijkheid om in teams te werken.
In de jacht naar meer kennis worden niet alleen diploma's maar ook trainingen en cursussen gestapeld. Vanzelfsprekend is dit vaak zinvol voor de persoonlijke of professionele ontwikkeling en de planning van de loopbaan. Maar ook het stapelen van trainingen vormt géén garantie voor beter presteren op het werk. Opleidingsreflex
De meeste managers krijgen iedere week folders die hoge ambities communiceren over de effecten van opleiden op de werkplek. Die beloven aan potentiële opdrachtgevers ‘gegarandeerde resultaten’ en ‘betere en meetbare prestaties van mens & organisatie.’
De opleidingsreflex (Arets, Heijnen 2004) werkt in organisaties als volgt. Bij kansen of problemen kiezen managers opleiden vaak als oplossing of interventie. Er zijn dan twee mogelijkheden:
· Gaat het na de opleiding beter, dan is de conclusie dat opleiden helpt om de prestaties van organisaties te verbeteren. Een reden temeer om door te gaan met opleiden.
· Zijn de effecten van de opleiding onvoldoende, dan wordt bijvoorbeeld de kans of het probleem anders gedefinieerd. Of men kiest voor een ander bureau. Om daarna opnieuw te kiezen voor opleiden als middel om de prestaties op de werkplek te verbeteren. Bij onvoldoende effect is dus de reflex vaak: meer van hetzelfde doen.
Redenen om op te leiden
Redenen om op te leiden volgens Jim Fuller (1999):
· Professionals vragen om training (vaak ook met eigen loopbaanmotieven).
· Veel organisaties hebben een eigen opleidingsafdeling.
· De meeste managers hebben onvoldoende kennis van alternatieven om de prestaties van organisaties te verbeteren.
De performanceparadox
Van managers worden tegenwoordig steeds meer prestaties gevraagd, zoniet geëist. ‘Onderweg naar beter’ met als risico de performanceparadox.
In de praktijk blijkt dat veel managers (en HRM-professionals) denken dat problemen in organisaties overwegend worden veroorzaakt door attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Kortom: door competentieproblemen bij performers. Dat is een belangrijke reden waarom trainingen massaal worden ingezet om de prestaties van organisaties te verbeteren. Terwijl uit onderzoek van onder meer Deming, Harless en Elliot blijkt dat circa 80% van de performanceproblemen niet wordt veroorzaakt door een tekort aan competenties van de performer. (Piskourich e.a.2002). De performanceparadox ontstaat doordat de manager wél een betere performance eist én tegelijkertijd niet die interventies kiest waarmee de werkelijke oorzaak van het performanceprobleem wordt bestreden. Het gevolg is dat de verbetering van de performance niet, of uitsluitend toevallig, wordt bereikt. Niet de oorzaak bestrijden en toch resultaten verwachten… dat is de kern van de performanceparadox.
Ontstaan van de performanceparadox De performanceparadox ontstaat ook door het gangbare fenomeen dat managers niet het performanceprobleem benoemen maar de oplossing. Fuller (1999) geeft hiervan twee hilarische voorbeelden:
· ‘Ik heb een pesticideprobleem’. Dat klinkt nogal komisch. Het werkelijke probleem zijn natuurlijk ongewenste insecten. Een van de mogelijke oplossingen kan een bestrijdingsmiddel zijn (pesticide). Het plaatsen van horren is een andere voor de hand liggende oplossing.
· 'Ik heb een waterprobleem’. Dat is niet het eerste wat u meldt bij een brand. Het echte probleem is de brand zelf en afhankelijk van de oorzaak is water wel of geen adequate oplossing. Alternatieve blusmiddelen zijn ruim voorhanden en die zijn bijvoorbeeld bij een brand in een chemische fabriek noodzakelijk om het gewenste resultaat te bereiken.
Verliezers
Als de performanceparadox optreedt, zijn er alleen maar verliezers. Als eerste natuurlijk de manager, die de opdracht heeft gegeven om te trainen en daarvoor niet de verwachte verbetering van de performance van de organisatie krijgt. Ook de trainer verliest, want het is wel duidelijk wie in dit soort omstandigheden de zwarte piet krijgt toegespeeld. De negatieve gevolgen van de performanceparadox zijn herkenbaar:
· kostbare verspilling van tijd en middelen (kosten van de training, verletkosten e.d.);
· scepsis over de effectiviteit van de manager (’Wie heeft dit bedacht?’);
· frustraties bij de manager en de trainer;
· cynisme op de werkvloer over trainingen;
· verhoogde weerstand tegen veranderingen;
· een déjà–vu-effect dat ontstaat als in een andere situatie en/of context opnieuw een voorstel wordt gedaan om te trainen. Ook als dat in die andere situatie of context wel zinvol is.
Voorbeeld van Gerald Gerald werkt al ruim tien jaar als manager voor een bedrijf in de energiesector. De klantgerichtheid moet omhoog. Eigenlijk weet Gerald niet meer wat te doen. Het afgelopen jaar is iedereen getraind in klantgerichtheid. Helaas zonder meetbare effecten. De geregistreerde waardering van klanten over de organisatie blijft onverantwoord laag. Daarom denkt Gerald nu dat het slim is om de onderlinge samenwerking te optimaliseren. Dat kan bijvoorbeeld door te leren elkaar eerlijk feedback te geven. Dat heeft volgens Gerald mogelijk een indirect positief effect op de klantgerichtheid. De bazen van Gerald vinden training duidelijk onzin. Maar ook de medewerkers lopen niet meer warm om te worden getraind. Integendeel! Dus heeft Gerald het bureau gevraagd om niet meer over trainingen te spreken. Mogelijk kunnen ze op een creatieve manier andere termen gebruiken en andere werkvormen hanteren, zodat het klassieke trainen een beetje naar de achtergrond verdwijnt. Als dat niet lukt, dan krijgt Gerald de training er zeker niet doorheen…
Het blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig te zijn om de performanceparadox te vermijden.
Het doorbreken van dit patroon vergt een heel andere manier van denken. En ook een andere manier van kijken of analyseren van het performanceprobleem. Het is immers nodig om de echte oorzaak op tafel te krijgen. Pas daarna kunnen oplossingen (interventies) worden gekozen, die daadwerkelijk de performance van de organisatie verbeteren. Anders blijft het inzetten van trainingen om de prestaties van organisaties meetbaar te verbeteren een kostbaar misverstand. En dat is onnodig…
Mail s.v.p. je ervaringen over het niet functioneel inzetten van trainingen om de gewenste organisatieresultaten te bereiken.
· Architect van toekomstbestendige oplossingen om mensen & organisaties meetbaar met 70:20:10 oplossingen beter te laten presteren.
· Auteur van boeken met het doel hrd te versterken zoals '70:20:10 naar 100% performance', ‘Kostbaar Misverstand; van training naar business improvement’ en ‘Liever (g)een training’.
· Samen met Charles Jennings en Vivian Heijnen heb ik het 70:20:10 Institute opgericht om dit gedachtegoed in cocreatie met onze collega's in de wereld te verspreiden en te verbeteren.
Ook naar mijn ervaring verwachten managers teveel effect van trainingen en opleidingen.
Toch bieden die heel wat oefening en kennis, die medewerkers goed kunnen gebruiken. Als men teveel verwacht, is waarschijnlijk
- het 'probleem'niet goed gedefinieerd,
- weten managers en medewerkers niet dat kennis - als die niet in de praktijk gebracht kan worden - vervaagt, dus dat er verband moet zijn tussen het geleerde en wat de medewerker ook werkelijk in praktijk kan/mag brengen in zijn werk,
- is te weinig ingespeeld (voor of tijdens de training) op de motivatie van de medewerker om te leren
- enz.
Zéker als het gaat om de persoonlijke of gedragsontwikkeling van de medewerker is een bijzondere aanpak nodig. Een aanpak die het inzicht en bewustzijn van de medewerker bevordert als het gaat om het resultaat van zijn eigen handelen. En er moet aandacht besteed worden aan de eigen wil van de medewerker. Dat laatste aspect durven of kunnen veel trainers niet mee(te)nemen, en als ze daartoe niet zelf uitgerust zijn, is dat maar goed ook.
Een gespecialiseerd begeleidingsbureau zoals Dare2Solve biedt deze extra kracht wél - zie www.dare2solve.nl.
J.P.Bogers
|
|
6
-
12
-
2007
|
12
:
29
uur
Wat een niveau!
Dhr. Arets signaleert een terecht probleem, maar doet vervolgens zelf wat hij managers verwijt: een éénzijdige uitwerking. Het lijkt wel een onder-de-gordel aanval van een consultant op een trainer. Kenmerkend is dat hij aan het eind van het artikel slechts vraagt om hem negatieve ervaringen te mailen. Is hij niet geïnteresseerd in de positieve?
H.Wijs reageert vervolgens met een halve mening en een halve advertentie voor zijn eigen bureau. Beide schrijvers hebben wel deze overeenkomst: ze kennen hun eigen waarheid en vinden die ook de ware.
Ik geef eerlijk toe: mijn persoonlijke waarheid staat ook vast. En die houdt in dat het probleem wat genuanceerder ligt. Een waar-/wijsheid nog ouder dan de weg naar Rome vertelt ons al dat wanneer je een probleem signaleert, of het nu gaat om klantgerichtheid of om pesticiden, je eerst dat probleem nader moet onderzoeken, voordat je ook maar het woord oplossing in de mond neemt. Een waarheid die alle goede consultants en trainers en managers zullen onderschrijven. Een waarheid waar de goeroe's van het creatief denken ons steeds weer op wijzen.
De uitdaging voor de managers zit hem hier in, om gerezen problemen allereerst van diverse invalshoeken te bekijken en met verschillende lagen uit de organisatie van gedachten te wisselen, wel graag kort en krachtig. Is het probleem goed in kaart gebracht, dan komt de oplossing langzaam in zicht. Dat kan een goed gesprek over visie zijn, een kleine verandering in procedures, het inhuren van een consultant (tip: ga niet over één nacht ijs) of zelfs ... maar vertel het niet dhr. Arets ... een doelgericht ingezette training. Managers van Nederland, succes met uw keuze!
Een goede aanzet van Jos Arets met dit artikel, waarin hij een beschrijving geeft van een situatie, waarop trainingen worden ingekocht of juist niet.
Ik mis eigenlijk een belangrijk punt in dit artikel, waarom wil je mensen laten trainen en waarin wil je hun laten trainen.
De beschrijving van Gerard geeft mijn opmerking aan, iemand vindt dat er getraind moet worden op klantvriendelijkheid, maar waarop is dit gebaseerd?
Heeft het bedrijf alle competenties die nodig zijn voor het werk geïnventariseerd, deze gekoppeld aan de functies en daarna de juiste man met die competenties gekoppeld?
Waarom wil je iets veranderen in je bedrijf, is dat voor kort termijn of voor lang termijn?
Heb je als bedrijf wel een visie en deel je die met de werknemers in het bedrijf?
Is deze visie tot stand gekomen met de medewerkers van het bedrijf?
Zomaar een paar vragen die in mij opkomen dank zij dit artikel.
Zolang we maar door blijven gaan met onze “jaarlijkse beoordelingsgesprekken” met het één op één systeem, waarbij er altijd een je baas blijkt te zijn en op afdelingen er altijd voorkeur van de baas voor bepaalde personen is, zal je weinig veranderen in de situatie.
Wanneer je overgaat tot een 360 graden beoordeling en zorgt draagt dat daarin ook alle competenties van de werknemer en de benodigde competenties voor zijn functie helder zijn, dan kan je wat gaan doen.
Bij een systeem waarin de werknemer zelf thuis kan aanloggen en b.v. zichzelf beoordeelt en aan zijn chef, een collega (of meerdere), andere afdelingen of zelfs klanten, dan komt er een 360 graden uitkomst.
Voordeel voor het bedrijf, er is direct zichtbaar waar de werknemer goed in is en ook direct zichtbaar, waarin een training of coaching van nut kan zijn, voor zowel de werknemer, maar zeker ook voor het bedrijf.
Ook bij het vrijkomen van een functie kan de manager met één druk op de knop zien wie er in het bedrijf deze functie direct kan invullen.
Dan pas ben je echt in staat om te inventariseren wat de echte behoefte is en kan je de markt opgaan om deze training in te kopen.
Dan reken je de trainer af op zijn echte competenties i.p.v. je eigen fouten te verdoezelen door de schuld aan een derde te geven.
Opleiden van mensen mag geld kosten, maar moeten op langer termijn het geld dubbel en dwars opleveren.
Over de auteur:
