Managementverknaller 3: manage toppers i. p. v. verliezers
Door: ,
18-11-2007,
18:11 uur
Veel managers besteden 80% van de tijd aan 20% van de professionals die het slechtst presteren. Maar al te vaak is de 'beloning' voor toppers dat ze weinig tot geen aandacht krijgen. Terwijl het met toppers mogelijk is om de gemiddelde prestatie van de organisatie te verbeteren. Dat levert meer op dan teveel tijd en middelen besteden aan professionals die het minst bijdragen aan de prestaties van de organisatie.
Iedereen een topper?
‘Ben jij een topper?’. Op deze vraag antwoordt circa tachtig procent met ‘Ja’. Dat is het goede nieuws. Het is natuurlijk niet onprettig om te denken dat je een topper bent. Slecht voor het zelfvertrouwen en het zelfbeeld is het ook niet.
Toch wringt er iets.
In de meeste organisaties bestaat een normaalverdeling van professionals: een kleine groep presteert slecht, een grote middengroep presteert normaal en ten slotte is er een kleine groep van excellente presteerders: de toppers. Met andere woorden: niet iedereen kan zich met recht een topper noemen.
Toppers boeken resultaten, die voor organisaties waarde achter laten. Resultaten vormen de enige maatstaf. Het gaat niet om hard werken of goede bedoelingen.
Toppers zijn alleen geïnteresseerd in resultaten
Om een topper te kunnen worden is resultaatgerichtheid een voorwaarde. Procedures zijn middelen. Niet meer dan dat. Op basis van vakmanschap beoordelen toppers procedures op de mogelijkheden om efficiënter de vereiste resultaten te halen. Ze zien onmiddellijk wat wel of niet overbodig is. Zonder pardon worden onnodige, vaak tijdrovende stappen in procedures overgeslagen. Dat is dé manier om meer tijd over te houden en daardoor nog beter dan gemiddeld te presteren. Het tegenovergestelde is ook waar. Een topper zet extra stappen als dit nodig is om het vereiste resultaat te boeken. Ook, of júíst, als deze extra stappen niet in een procedure zijn opgenomen! De gemiddelde presteerder voorbij …
Toppers hebben betere tools én informatie
Iedere professional heeft instrumenten en middelen nodig om te kunnen presteren. Uit onderzoek blijkt dat toppers voortdurend betere tools hebben dan collega’s. Toppers zijn bereid om zelf voor handige instrumenten of hulpmiddelen te betalen, gebruiken de nieuwste software en niet onbelangrijk: toppers houden de betere tools bij voorkeur voor zichzelf. En als uiteindelijk toch iets met anderen wordt gedeeld, dan hebben de echte toppers heel snel wéér de beste hulpmiddelen. Hetzelfde geldt voor de informatie die nodig is om te kunnen presteren. Toppers beschikken eenvoudig over meer én betere informatie. Het maakt niet uit waar de informatie vandaan komt – uit de organisatie zelf of van buiten. Toppers maken zich niet afhankelijk van de informatie die door de organisatie of het management ter beschikking wordt gesteld. Meestal zijn ze al een stap verder …
Manage toppers in plaats van verliezers
Managers kunnen veel leren van toppers. Het zijn toppers die in de organisatie (systeem) in staat zijn om effectief met blokkades in de omgeving om te gaan en beter te presteren dan hun collega’s. Door te leren van toppers is het mogelijk om de door hen gebruikte tools en informatie ook ter beschikking te stellen aan de gemiddeld presterende professionals. Dit is een effectieve manier om de gemiddelde performance van de organisatie ieder jaar met bijvoorbeeld 5 - 10% te verbeteren. Met toppers kun je de gemiddelde prestatie van de organisatie verbeteren. En dat is dus effectiever dan teveel tijd en aandacht besteden aan professionals die het minst bijdragen aan de prestaties van de organisatie. Draai de 80/20 regel om en besteedt 80% van de tijd aan toppers en de gemiddeld presterende professionals.
En de verliezers? Die moeten natuurlijk een faire kans krijgen. Maar waarom zou je die groep niet ook laten profiteren van de tools van de toppers? Daarmee krijgt iedereen dezelfde mogelijkheden om de eigen prestaties te verbeteren.
Zoeken naar toppers
Zoeken naar toppers is interessant, omdat het daardoor mogelijk wordt om in de praktijk van alledag vast te stellen wie het beste presteert en waarom. Niet als een wedstrijd of een veroordeling van professionals die minder presteren. Wel om te bepalen in hoeverre deze toppers daadwerkelijk meer of betere resultaten behalen. Het zoeken naar toppers is ook uitdagend. De best presterende professional hoeft namelijk niet degene te zijn die wordt aangewezen door collega’s of het management. Toppers zijn bekend op basis van gemeten resultaten. Het komt regelmatig voor dat in organisaties dergelijke cijfers niet beschikbaar zijn of nauwelijks worden gebruikt. Dan is het riskant om toppers aan te wijzen. Waarop is dat namelijk gebaseerd? Helaas maar al te vaak op beelden die het management en sleutelfiguren hebben over hoe iemand zou moeten presteren. Dat hoeft echter niet altijd te leiden tot daadwerkelijk betere resultaten.
Drie tips bij het zoeken naar toppers
· Laat de cijfers het werk doen! Dat is de beste manier om zo objectief mogelijk te bepalen of er wel of geen best presterende professionals kunnen worden gevonden. Anders bestaat het gevaar dat keuzes gemaakt worden op subjectieve indrukken; en het is nog maar de vraag of die iets te maken hebben met het bereiken van resultaten.
· Excellente presteerders vormen het meest directe aanknopingspunt om de performance op een praktische manier te verbeteren. De effectiviteit van hun werkwijze is immers bewezen. En dat binnen dezelfde omstandigheden waarin ook de andere professionals werken.
· Het komt regelmatig voor dat de beste presteerders niet de rolmodellen zijn van de organisatie. Integendeel. Het zijn vaak juist professionals die anders zijn dan anderen. En die daardoor ook de beschikking hebben over betere tools en informatie. Of zich minder aantrekken van bestaande procedures…
Reflectie:
· Ook de ervaring dat veel managers teveel aandacht besteden aan verliezers? Mogelijk om risico’s voor hen zelf te mijden?
· Ben jij een topper en heb je de idee dat er te weinig met je deskundigheid wordt gedaan?
· Ben jij een verliezer en heb je het gevoel dat je onvoldoende wordt ondersteund om beter te kunnen presteren?
· Architect van toekomstbestendige oplossingen om mensen & organisaties meetbaar met 70:20:10 oplossingen beter te laten presteren.
· Auteur van boeken met het doel hrd te versterken zoals '70:20:10 naar 100% performance', ‘Kostbaar Misverstand; van training naar business improvement’ en ‘Liever (g)een training’.
· Samen met Charles Jennings en Vivian Heijnen heb ik het 70:20:10 Institute opgericht om dit gedachtegoed in cocreatie met onze collega's in de wereld te verspreiden en te verbeteren.
Over de auteur:
