Managementverknaller 2: sturen op gedrag i. p. v. op resultaten
Door: ,
11-11-2007,
18:04 uur
Sturen op gedrag is vertrouwd voor veel managers. Ze doen dat om organisatieresultaten te boeken. Dat blijkt echter niet mee te vallen. Sturen op gedrag is een bijna klassieke managementverknaller omdat er nog steeds veel verwarring blijkt te bestaan tussen gedrag en resultaten. Met vaak verkeerde beslissingen en een toename van de subjectiviteit in het aansturen van professionals als gevolg. Lees hoe het mogelijk is om meer performance te managen.
Performance
Het begrip performance omvat het gedrag én het resultaat. Onder gedrag verstaan we alle activiteiten die professionals uitvoeren om resultaten te boeken. Het gedrag wordt uitgedrukt in een werkwoord. Op de keper beschouwd vormt het gedrag de kosten die de organisatie maakt om de voorspelde resultaten te boeken.
Gedrag = activiteit = kosten
Het resultaat laat waarde achter. In tegenstelling tot gedrag wordt een resultaat uitgedrukt in een zelfstandig naamwoord. Daardoor is een resultaat tastbaar; u kunt een resultaat als het ware ‘vasthouden’. Een resultaat verdwijnt niet. Gedrag wel. In de opsomming hierna enkele voorbeelden van het verschil tussen gedrag en resultaat.
Observeren van gedrag
Gedrag is slechts een beperkte voorspeller van de manier waarop mensen resultaten boeken. Gedragsdimensies zoals ‘druk kijken of doen’, ‘altijd haast lijken te hebben’, ‘met gefronste wenkbrauwen achter de laptop zitten’, ‘vaak afspraken afzeggen’ zijn maar fragmenten die worden geobserveerd. De gemiddelde manager ziet maar af en toe, gefragmenteerd, de professional in actie. En het blijkt dat professionals zich anders gedragen wanneer ze worden geobserveerd. Zeker door managers! Gedrag is alleen van belang als dit bijdraagt tot de gewenste resultaten. Te veel de nadruk op gedrag leggen levert bij veel professionals gevoelens van subjectiviteit op. Er is namelijk vaak ook een perceptieverschil tussen het waargenomen gedrag door de manager en de eigen waarneming door de professional (Willmore, 2004).
De noodzaak om professionals op gedrag te beoordelen neemt toe naarmate minder werktijd van medewerkers kan worden verklaard door vastgelegde resultaten (targets). Dat zit zo: in veel organisaties worden voor professional(s) wél resultaten vastgelegd, maar vaak voor niet meer dan bijvoorbeeld 50 procent van de aanstelling – of nog minder. Binnen bijvoorbeeld 50 procent van de aanstelling kunnen dan de overeengekomen resultaten worden geboekt. En die andere 50 procent dan? Daar denkt de manager ook over na. Sturen op resultaten gaat niet want er is niets voor vastgelegd. Dan blijft er niet veel anders over dan te sturen op gedrag. En dat kan misleidend zijn: positief of negatief - met veel risico’s op subjectiviteit.
Voorbeelden
Hieronder enkele voorbeelden, waaruit blijkt dat de professionals substantieel veel tijd over hebben, terwijl de afgesproken resultaten wel worden gehaald. De verleiding is dan groot dat de manager gaat sturen op gedrag:
· 'Ik moet toegeven dat Peter alle resultaten haalt, maar het irriteert me dat hij iedere dag te laat komt. Ik ga dat binnenkort bespreekbaar maken en dan zal ik ook aan de orde stellen dat hij te veel privé belt…’
· ‘Het is in één woord geweldig! Anton is accountmanager. Een man van weinig woorden. Nuchter, no nonsense en in die zin voel ik me sterk met hem verbonden. Daarnaast loopt hij voorop als het om resultaten gaat. Hij krijgt van mij een positieve beoordeling! Met Anton heb ik dus eigenlijk geen enkel probleem. Alles loopt goed, terwijl ik ergens ook niet goed weet waar ik dit nu precies op baseer.’
· ‘Maria heeft de vervelende gewoonte om consequent te surfen. Ze zoekt van alles op via het internet. Dat heeft helemaal niets met het werk te maken. Het hele bedrijf ziet dit en spreekt erover. Ook gaat ze, terwijl ze parttime werkt, consequent onder werktijd naar de dokter. Daar staat tegenover dat ik eigenlijk geen betere secretaresse heb. Ze haalt alle afgesproken resultaten. Daar zit het dus niet in…’
Hanteer als vuistregel dat het nodig is om 80 procent van de te besteden werktijd vast te leggen via resultaten met toegevoegde waarde. Hoe lager het percentage van de werktijd van individuele medewerkers kan worden verklaard door resultaten, des te groter de behoefte die managers ervaren om te sturen op gedrag. Gedrag is dan nog het enige houvast…
Taken versus gedrag
De waarde van gedrag mag overigens niet worden onderschat. Gedrag is immers nodig om de beoogde resultaten te boeken. Om echter niet in de valkuil te trappen van subjectiviteit en fragmentatie kun je beter de nadruk leggen op het beoordelen van taken. Taken zijn de stappen, die de professional moet uitvoeren om de gewenste resultaten te bereiken. Via deze taken kunnen ook performance-eisen worden vastgelegd over de uitvoering. Denk aan eisen die worden gesteld aan servicegerichtheid, samenwerken, en dergelijke. Als deze performance-eisen cruciaal zijn voor de organisatie, leg ze dan vast als te behalen resultaten. Dat kan dus ook uitstekend met klantgerichtheid, kwaliteit, , en dergelijke (Willmore, 2004).
Voordelen van sturen op resultaten
Het heeft voor een manager belangrijke voordelen als hij op resultaten stuurt in plaats van op gedrag (of intenties) (ASTD, 2004):
Het gaat uiteindelijk toch om het (organisatie)resultaat.
Gedrag is moeilijker te meten dan resultaten.
Het is meer humaan om te kijken naar resultaten dan mensen aan te spreken op gedrag, vanwege het grote risico op subjectiviteit.
Iedere functie kan gemeten worden in termen van resultaten.
Eén gemist gedragsaspect kan leiden tot een gemist resultaat (de te bereiken resultaten weet je immers, maar niet elk relevant gedragsaspect).
Reflectie
· Herkent je het verschijnsel waarbij op gedrag wordt gestuurd, omdat de te realiseren resultaten niet de volledige aanstelling afdekken? Met welke voor- of nadelen?
· Onderkent je ook het gevaar van subjectiviteit? Heb je voorbeelden van managementverknallers uit de praktijk?
· Architect van toekomstbestendige oplossingen om mensen & organisaties meetbaar met 70:20:10 oplossingen beter te laten presteren.
· Auteur van boeken met het doel hrd te versterken zoals '70:20:10 naar 100% performance', ‘Kostbaar Misverstand; van training naar business improvement’ en ‘Liever (g)een training’.
· Samen met Charles Jennings en Vivian Heijnen heb ik het 70:20:10 Institute opgericht om dit gedachtegoed in cocreatie met onze collega's in de wereld te verspreiden en te verbeteren.
Het vooraf vaststellen van te boeken resultaten [=het stellen van (SMART) doelen] is inderdaad de meest effectieve werkwijze. Welke actie iemand onderneemt (gedrag) om dit te bereiken is in principe niet van belang zolang die maar past binnen de normen & waarden en cultuur van de organisatie.
Daarom kan het ook zijn dat een werknemer op bijvoorbeeld het te laat op het werk verschijnen moet worden aangesproken; In een productieomgeving is het tijdig aanwezig zijn een vaak belangrijke norm.
Het gaat mij te ver te stellen dat gedrag= kosten. Het bereiken van resultaten brengt vaak diverse kosten met zich. Eén van de kostenposten zijn de loonkosten die gekoppeld zijn aan tijd en niet direct aan gedrag. [Effectief gedrag=effectief tijdgebruik=lagere kosten; effectief gedrag is dan dus een winstfactor...]
Toch een leuk artikel: De voordelen van resultaatgericht werken worden mijns inziens nog veel teveel onderschat!
Vriendelijke groeten,
Edwin Hoek
LMI - Leadership Management Nederland
H Oosterhof
|
|
12
-
11
-
2007
|
09
:
12
uur
Op gedrag sturen gaat nog beter met behulp van Personal scans (Diepte interviews).
Steeds meer directies beseffen, net als veel HRM-managers, de kracht van deze scans, omdat ze een feest zijn voor alle betrokkenen betreffende de eigen zelfontdekking, de eigen zelfsturing en de eigen competatieve zelfstandigheid. Wat een sublieme basis voor noodzakelijke veranderingen en verbeteringen!
H Oelen
|
|
12
-
11
-
2007
|
09
:
58
uur
Beste Jos,
Een mooi artikel wat tot nadenken aanzet.
Hiermee zeg ik beslist niet dat ik je opvatting deel, omdat, hoe je het ook wend of keert, gedrag aan de basis ligt van resultaten.
Je stelling kent wat mij betreft teveel gaten om het voor pertinente waarheid aan te nemen.
Als ik alleen al kijk naar je foto, waar je je volledig afsluit door je armen over elkaar te houden, dan zegt dat alles over je gedrag en niets over je resultaten.
Zeer herkenbare materie. De valkuil van alleen op resultaat richten komt ook vaak door de wijze van aansturen van de baas en, de angst van de onderbaas om misschien te moeten vertellen dat de ''targets'' niet gehaald zijn. Op het moment dat een leidingevende (ob) zich ook wil richten op talentontwikkeling, komt dat te weinig targetgericht over en door de druk zie ik in de praktijk een soort afhankelijkheid en angstrelatie ontstaant ten opzichte van de bovenbaas (bb). Jammer!! Het gebruik van de kwaliteiten van medewerkers kan heel goed samengaan met het bereiken van resultaten met als effect meer motivatie en verantwoordelijkheid voor het behalen van die resultaten. Wat wil je nog meer!
De casuistieken kun je als leidinggevende bekijken vanuit het idee.
-Wat registreer ik objectief bij die medewerker?
-Welke indruk geeft dit mij?
-Welke wens heb ik hierin?
-Hoe ziet dit er dan uit?
Bij communicatie heb je tweerichtingsverkeer dus mag ook die medewerker dit aangeven in het werk en de relatie met de leidinggevende. Verassend is vaak dat de ervaringen niet zover uit elkaar liggen en het probleem misschien niet eens zo groot is. De afstemming zit hem dan in wederzijdse behoeften en daarna de wijze van het doelgericht tot resultaten komen.
Erik van Polen
|
|
12
-
11
-
2007
|
18
:
25
uur
Op zich wel herkenbaar, maar wat ik mis is het vertrouwen in de professional. In hoe er in het bovenstaande stuk over medewerkers wordt gesproken, herken ik geen professionals. Professionals zijn mensen die zich identificeren met hun beroep en een interne drive hebben.
Hoe meer je deze mensen aanspreekt op hun professie, hoe beter het resultaat zal worden. Natuurlijk zitten ook hieraan grenzen en zijn er uitzonderingen te noemen.
Eric van der Horst
|
|
13
-
11
-
2007
|
11
:
33
uur
Het begrip performance als resultante van gedrag en resultaat bevalt me wel.
Uiteindelijk is iedere medewerker aangesteld om toegevoegde waarde = resultaat = geld te genereren (omzetverhoging of kostenverlaging)
Deze resultaten kunnen uitstekend worden gemeten dmv SMART doelstelingen. Sturen cq coachen op gedrag is daarbij zeer belangrijk om de effectiviteit en efficiency van de taakuitvoering voor het behalen van deze resultaten te beoordelen. Conclusies die je dan kan trekken zijn: Zijn de juiste doelstellingen gezet? Heb ik de juiste man op deze plaats? Is het team effectief? (Jan kan perfect zijn doelstellingen hebben gehaald, maar heeft door zijn handelswijze de sfeer en resultaten van andere collega's verknald). Moeten de doelstellingen ambitieuzer gezet worden?
Het gaat uiteindelijk om Contineous Improvement van de bedrijfsresultaten die worden bepaald door de efficiency en effectiviteit van de gedragingen van alle medewerkers en de bedrijfsprocessen.
icnivad
|
|
16
-
11
-
2007
|
10
:
04
uur
Beoordelen op gedrag gebeurt alleen als managers geen zicht hebben op resultaten. meer contact en inlevings vermogen bij de professionals levert meer inzicht in kwaliteit én kwantiteit van productie op dan het managende amateurpsycholoogje spelen.
De psycholoog koppelt gedrag aan de persoon, de wetenschappelijke waarde hiervan is zeer beperkt, maar biedt werk aan overmatig veel psychologen.
Gedrag wordt bepaald door -de deelverzamelingen- van de groep en de hiërarchie hierop kán veel effectiever worden gestuurd als de mens als sociaal groepsdier wordt bezien.
Over de auteur:
