Oscar Wilde verwoordt de Nederlandse overlegcultuur treffend: ‘De kunst van een goed gesprek is alles aanroeren en op niets diep ingaan.’ Managers ervaren ook vaak problemen om directe feedback te geven. Onvrede over de prestaties en het gedrag van medewerkers wordt vaak zo indirect gecommuniceerd dat er niets verandert. Met als gevolg: veel overbodige ergernissen en niet zelden een negatieve impact op de organisatieresultaten. Vermijdende feedback als verknaller.
Voorbeeld
Jan is de manager van een groot team (circa zestig medewerkers). Hij heeft zijn handen vol met het managen van de operationele zaken. Voortdurend is hij in de weer met het bespreken van het verbeteren van de teamprestaties, het bewaken van de (strategische) koers en het boeken van de gewenste organisatieresultaten. Onder de medewerkers is het bekend dat Jan moeite heeft om mensen direct aan te spreken. Dat wordt als voordelig ervaren omdat fouten niet onmiddellijk worden bestraft. Maar als het te bont wordt, dan heb je als teamlid ook last van het onvoldoende functioneren van je collega. En ook dan zegt Jan niet direct waar het op staat. De afgelopen jaren is er een trend te onderkennen. Als mensen onvoldoende functioneren, dan maakt Jan dat nog steeds niet of alleen maar met vermijdende feedback bespreekbaar. Om toch tot een oplossing te komen huurt hij dan een coach in. Die krijgt dan de taak om alsnog het onvoldoende functioneren bespreekbaar te maken. De negatieve impact op de sfeer in het team neemt toe. Onduidelijkheid over de te leveren prestaties. Onduidelijkheid over hoe je die prestaties moet leveren en alleen maar duidelijkheid over het gegeven dat Jan het onvoldoende bespreekbaar maakt als iets niet goed gaat.
feedback²
Communicatie zonder elkaar (voldoende) te begrijpen. Dat klinkt veel mensen bekend in de oren. En de oorzaak is vaak het ontbreken van feedback. Dat is niet zo vreemd, want het valt in het sociale verkeer niet mee om directe feedback te geven. Dat werkt zo.
Mensen geven elkaar in groepen alleen feedback die als correct wordt ervaren in een bepaalde sociale context. Passend binnen de groepsnormen. Een subtiel samenspel met impliciete afspraken over wat wel of niet mag worden gezegd. Voortdurend krijgen mensen feedback over de manier waarop feedback aan mag worden gegeven: feedback².
Mensen hebben de neiging, zo blijkt uit veel onderzoek, om zich sociaal aangepast te dragen. Groepsconform gedrag kan er de oorzaak van zijn dat het moeilijk is om zelf directe feedback te geven, die verhullende communicatie doorbreekt. Het gaat dan om de ongeschreven regels in het sociale verkeer die iedereen kent; hier feedback² genoemd.
Probeer de ongeschreven regels van het spel te doorzien. Dan kan je een afweging maken of feedback² belemmerend werkt om bijvoorbeeld effectief te managen of te communiceren.
Het klinkt misschien ongeloofwaardig. Toch komt het in de praktijk nog steeds voor dat mensen elkaar geen of onvoldoende feedback geven. Een bekende anekdote is het verhaal van de man die nooit tegen zijn vrouw zegt dat hij van haar houdt. Als zijn vrouw hem na 10 jaar huwelijk hierop aanspreekt antwoordt hij: ‘ik heb je toch op onze trouwdag gezegd dat ik van je houd. Als dat verandert vertel ik het jou als eerste!’ Niet alleen persoonlijk maar zeker ook in het professionele leven ontberen mensen vaak feedback. De feedback die je nodig hebt om te weten waar je aan toe bent. Om jezelf te kunnen verbeteren. Om misverstanden uit de weg te ruimen. Om effectief te kunnen managen.
Vermijdende feedback.
Uit het voorgaande blijkt al dat het niet eenvoudig is om in het sociale verkeer direct te zijn. Dat geldt ook voor het managen. Zelfs als het gedrag van andere mensen irriteert is niet iedereen even competent of bereid om de onprettige feedback te geven die nodig wordt geacht. Vandaar dat in de sociale interacties tussen mensen zo massaal veel vermijdende feedback wordt gegeven. Het verschil tussen wat je zegt en werkelijk denkt.
Voor managers en organisaties kan vermijdende feedback leiden tot vervelende situaties. En niet zelden kost het ook gewoon veel geld. Mensen onvoldoende direct aanspreken op slecht functioneren kan als consequentie hebben dat de betreffende medewerker te lang de gelegenheid krijgt om onvoldoende te presteren. Dat kost niet alleen geld, maar is ook een slecht voorbeeld binnen teams. Managers die gedogen dat bepaalde medewerkers slecht functioneren, die ondermijnen daarmee vaak ook de moraal en de betrokkenheid van de andere teamleden. Als het er namelijk niet toe doet of je slecht of goed functioneert, dan ontstaat vaak een werksfeer van onverschilligheid, verminderde betrokkenheid en middelmaat.
Basistypen van vermijdende feedback zijn:
· Verbaal vriendelijke woorden en non verbale afkeuring;
· Non verbale afkeuring met enkele vriendelijke woorden;
· Een negatieve boodschap in een mooie strik van twee tot drie complimenten;
· Uitsluitend comfort feedback geven;
· Onthouden van feedback.
Het geven van onprettige feedback (kritiek) wordt door de feedbackontvanger en de feedbackgever vaak als lastig ervaren. Tegelijkertijd is het veel fijner om iemand een compliment te maken; prettige feedback te geven. Het is dan ook niet verwonderlijk dat mensen de neiging hebben om vermijdende feedback te geven in situaties die eigenlijk vragen om onprettige feedback. Het lijkt menselijker om meer vermijdend te zijn in de feedback. Maar op de keper beschouwd is het veel menselijker om mensen wel direct aan te spreken om, waar functioneel, onprettige feedback te geven. Dat verduidelijkt de communicatie en dat is beter voor de professional en voor de organisatie.
Heb jij positieve of negatieve ervaringen met vermijdende feedback? Met welke gevolgen? Mail s.v.p. je reacties en ervaringen, want die kunnen ertoe bijdragen dat deze managementverknaller wordt omgezet in een communicatieversneller.
· Architect van toekomstbestendige oplossingen om mensen & organisaties meetbaar met 70:20:10 oplossingen beter te laten presteren.
· Auteur van boeken met het doel hrd te versterken zoals '70:20:10 naar 100% performance', ‘Kostbaar Misverstand; van training naar business improvement’ en ‘Liever (g)een training’.
· Samen met Charles Jennings en Vivian Heijnen heb ik het 70:20:10 Institute opgericht om dit gedachtegoed in cocreatie met onze collega's in de wereld te verspreiden en te verbeteren.
Feedback verknallen gebeurt ook door de feedback te mailen en er als manager maar vanuit gaan dat de gefeedbackte dan maar daarop terug komt.
Nog een feedbackverknaller is dat een medewerker zijn feedback krijgt en vervolgens weer het veld ingestuurd wordt.''Zie maar dat je het oplost!''.
Feedback verknallen gaat ook door een schaduwdossier te openen, vooral veel feiten te verzamelen en daarmee de medewerker te overrompelen. Een schaduwdossier bevat vaak punten die nooit besproken zijn waardoor iemand overdonderd wordt en monddood gemaakt bij confrontatie. De docs komen niet in het officiele personeelsdossier omdat anders andere mensen kunnen zien hoe de manager met zijn personeelsprobleem omgaat.Het wordt zelfs ingezet om iemand te bewegen om zelf maar ontslag te nemen.
Van de verknallers wordt zowel door de manager en zijn medewerkers helemaal niets geleerd. De mondelinge feedback is krachtiger, vooral in de ik-vorm en zonder oordeel. Vanuit respect afspraken maken en met het aanbod van steun, begeleiding hierin met wederzijdse intenties zijn vitaal. Ook durven toegeven dat je als manager nog wat te ontwikkelen hebt, helpt hierbij geweldig. Ik zie managers die dit talent hebben van kwetsbaar durven zijn en vooral ook de effecten op de medewerker. Dat wordt een win-win situatie genoemd en de resultaten zijn toch bereikt met veel minder narigheid.
Antoon Duijnker
|
|
5
-
11
-
2007
|
16
:
54
uur
Mooi artikel. Weer zo'n open deur, waarvan we, na járen van basis-oefenen in elke éérste management-training, moeten constateren dat deze open deur maar al te vaak 'op slot' blijft in de praktijk. En waarvoor?? En van de minst genoemde, en naar mijn opvatting meest wezenlijke redenen, is dat het hier gaat om een daad van 'agressie'. Bij een conflict (zo wordt dit vaak gevoeld)speelt de confrontatie, die bij 'conflicten' hoort een rol. We weten uit de biologie dat er drie gedragingen zijn, vechten, vluchten en bevriezen. Het laatste betekent ''wachten tot het voorbij gaat'', dit is heel bevredigend. Vluchten is 'er van weglopen', ook bevredigend. Maar het vóórnemen hebben om te vechten, waardoor allerlei fysiologische effecten optreden (pupilvernauwing; versterkte spierspanning, zweterige handen, natte rug, verhoogde hartslag) en dán besluiten om het niet te doen is het méést bevredigend. Want, daarmee nemen de fysionlogische effecten af (verlicht de onrust) én hoeft er niet ''gevochten'' (geconfronteerd) te worden. Dus, het afnemen van fysiologische effecten is zó bevredigend, dat het verslavend werkt en ''weglopen'' de verslavende aanpak wordt! Tja, een leer dát maar eens af (wat overigens kan).
m.vr.gr. Antoon Duijnker
manager gem. Amsterdam (sd Westerpark)
Over de auteur:
