Info

Ondernemingsraden hebben hun langste tijd gehad.

Door: Albert Desaunois,

20-09-2007,

21:07 uur

In deze moderne tijd, waarin individualisme hoogtij viert, staat de medezeggenschap zwaar ter discussie. Waarom een ondernemingsraad? Als mij dit veel geld kost en niets oplevert? Waarom een ondernemingsraad? Als mijn medewerkers zich niet vertegenwoordigd voelen. Waarom moet ik duizenden uren per jaar extra aan arbeid betalen voor vergaderingen en scholingsdagen, terwijl het rendement zwaar onvoldoende blijft?

Ondernemingsraden zijn uit de tijd en vormen een struikelblok voor elke (sociale) vernieuwing binnen organisaties.Verweg de meeste O.R. leden zitten hun tijd uit en zijn te lui of te beroerd om de skills en competenties eigen te maken, die recht zouden doen aan een professionele O.R.

Ondernemingsraden vervullen in de regel een reactieve rol en zijn erg contraproductief bij het nemen van goede en adequate besluitvorming. Alleen onder embargo vertel ik ze iets vertrouwelijks.

De educatie (scholingsdagen) van ondernemingsraden is erg kostbaar en de terugverdientijd van deze opleidingen, is praktisch nihil. Medewerkers binnen de organisatie, doen lacherig over deze scholingdagen. Zo zien collega’s het meer als een uitje voor de O.R. waardoor zij harder en langer mogen werken en niets terugkrijgen.

Zolang er meegesproken kan worden is zijn ondernemingsraden op zijn best, maar op het gebied van de eigenverantwoordelijkheid nemen en zelf actief (mee) doen/werken, blijven ze ver achter met prestaties.Als bestuurder wordt ik eerder met artikel 25 en 27 om mijn oren geslagen, dan dat ik O.R en van het initiatiefrecht gebruik heb zien maken.

In een rondje door bedrijven hoor je veel medewerkers mopperen over een O.R. leden die alleen maar met hun eigen belangen bezig zijn en niet met het bedrijfsbelang of dat van de medewerkers die zij vertegenwoordigen. Waarom moet ik steeds voor twee werken, als er niets wordt bereikt in vergaderingen? Klinkt het op de vloer!

Waarom ondernemingsraden? We hebben een goed georganiseerd werkoverleg op de afdelingen en door het opleidingsniveau en de mondigheid van de medewerkers zelf, is een log een duur instituut als een O.R of COR niet nodig.

COR en staan al helemaal te ver van de vloer, dus realiteit af, slechts weinig medewerkers voelen zich vertegenwoordigd en herkennen zich niet in abstract geneuzel. Medezeggenschap zoals dat in de wet wordt beschreven heeft haar langste tijd gehad. Al dat gepraat leidt tot onnodig veel extra kost en is slecht voor ons concurrentiepositie.

Het gaat om pro-actief meedoen en meedenken van de medewerkers,dat is een managementtaak. Mijn stelling is: bij eigentijds management, heb je geen O.R. meer nodig, omdat zij draagvlak voor de kwaliteit zelf scherp in het oog houden.

Een positief effect voor mezelf als bestuurder is, dat ik me meer op de klanten kan focussen. Het overleg m.b.t. de werkzaamheden en plannen, doe ik wel in mijn managementteam. Een ondernemingsraad is nergens goed voor, het is een noodzakelijk kwaad, omdat het in de wet staat. Onze medewerkers zijn ons grootste goed, wij hebben geen wet nodig om goed met hen om te gaan.

Doorsturen

113 reacties

Over de auteur:
Albert Desaunois is organisatieadviseur, trainer/coach en eigenaar van Adamant-HRM.
Brijant in alle facetten van HRM en Medezeggenschap.
Liefde voor het vak en vanuit betrokkenheid en oprechte interesse in organisaties en de mensen die er in werken.

Laatste weblogs

Hoeveel burn-out fabrieken zijn er nog in ons land?

Het rationeel discours

Tegen de haren instrijken

geelhoed

2007

uur

Ik zou de tikfouten uit de tekst halen, alvorens het te publiceren.

Hans

2007

uur

Vreemd, zo'n ontboezeming van een directeur, wiens bedrijf adverteert met een Persoonlijk Ontwikkelings Plan voor ondernemingsraden. Lukt het een beetje met de verkoop van dat POP?
Gelukkig zijn er ook nog zat ondernemingsraden die wèl hun verantwoordelijkheid kennen en een zinnige inbreng hebben.

Albert

2007

uur

Hans,

Dank voor je opmerkzaamheid. Natuurlijk zijn er nog zat ondernemingsraden die wel hun inbreng hebben en hun verantwoordelijkheid dragen.
Mijn artikel is een wake-up call, voor hen die niets positiefs met de medezeggenschap voor ogen hebben.
In mijn blog speel ik de rol van advocaat van de duivel, een luis in de pels van ondernemingsraden.
Ik vertolk in mijn verhaal de meest radicale mening vanuit bestuurders oogpunt.

Friedel

2007

uur

Lijkt me ook een beetje kort door de bocht. Ik kan net zo'n ongenuanceerd pleidooi schrijven om de Directie en Raad van Bestuur op te heffen. Ik zou als ik u was uw frustraties toch eens laten analyseren. Of een paar boeken lezen. Ik had al niet zo'n hoge pet op over organisatieadviseurs sinds mijn ervaringen daarmee.
Succes met u volgende klus en uw crisis.

arjan broere

2007

uur

Beste Albert,

De kop van je blog vind ik erg interessant maar de invulling een wat populistische stapel kritiek die soms waar is en vaker zeker niet. En voor die OR´en die er niet uithalen wat erin zit, zal jouw blog niet tot reflectie of beweging leiden maar makkelijk terzijde gelegd worden.

Leo Gerritsen

2007

uur

Als een OR de weg vrijmaakt voor meer betrokkenheid ben ik voor !
Als medewerkers zich niet vertegenwoordigd voelen, hebben ze verkeerd gestemd (of misschien wel helemaal niet gestemd).
Vernieuwing is een strijd tussen oud en nuuw (een samenraapsel van nu en nieuw :).
Helaas zijn meer voorbeelden hoe het niet moet, maar daar kunnen we van leren.

albert

2007

uur

Friedel,

Alles wat geen waarde toevoegt, gaat ten koste van de winst.

albert

2007

uur

Arjan,

Mijn blog heeft niet tot doel OR'en zonder karakter te laten reflecteren.
Maar positief kritische OR'en die haar eigen strategie vorm en waarde geven, zullen zeker spiegelen en hun mening geven. Daar verheug ik me op.

albert

2007

uur

Leo,
Dat is juist de kern van mijn betoog. Het gaat om betrokkenheid. Je hebt in dit proces mensen die op een natuurlijke manier waarde toevoegen. Er zijn mensen die wel willen maar niet kunnen, deze mensen moeten we zoveel mogelijk bijstaan en helpen.Maar we hebben ook mensen die wel kunnen leren maar niet willen.
Daarom draaien veel OR'en, vaak op twee of drie actieve OR-leden.
Maar je hebt gelijk we kunnen van veel dingen leren.

alexander

2007

uur

De wetgever heeft de Wet op de ondernemingsraden ingesteld vanuit de gedachte dat inbreng vanuit de 'werkvloer' voor ieder bedrijf een must is. Een mentaliteit zoals uit dit artikel blijkt en de bedoeling op betrekkingsniveau hiervan: 'ik en dan pas na mij de rest van de wereld', zal altijd conflicteren met de bedoeling van de Wor. Ik vraag mij af wat de managementstijl van deze directeur is, idem hooghartig denk ik. Stimuleer juist het werk van de OR, zorg ervoor dat de rest van het personeel erbij betrokken wordt als de OR daar niet geheel in slaagt door te faciliteren.
Het resultaat leidt tot betrokkenheid van een ieder en draagt bij in positieve zin aan de bedrijfsdoelstellingen.

Ron Ladage

2007

uur

Een duidelijk artikel van de schrijver, duidelijk de zwart wit stelling die gevoelige mensen uit hun lood kan slaan. Het maakt een reactie los en het is ook over duidelijk in de reacties wie in de medezeggenschap zitten.
De Nederlandse uitdrukking van erg gevoelige tenen hebben komt goed naar voren.
Eigen zelfkritiek binnen de medezeggenschap is ook erg moeilijk, want het ligt altijd bij de bestuurder.
In 2000 kwam er een rapport uit van het Min. SZW, waarin 27 jaar medezeggenschap werd geëvalueerd en daaruit bleek dat er na 27 jaar weinig was veranderd. Je mag dan verwachten dat iemand zich dat aantrekt.
De gevestigde trainingsinstituten reageerden niet, want zij waren natuurlijk vernieuwend.
Het G.B.I.O. had er ook geen schuld aan en volgt nog steeds zijn weg, als of er niets is gebeurd. Erger nog een PVDA politicus die vragen stelde over dit instituut werd op het matje van het hoofdbestuur geroepen, want links dekt elkaar altijd en de toenmalige directeur was van die club.....
In 2002 had ik het lef om hier iets over te schrijven, dat heb ik geweten want zelfs een OR van een groot bedrijf was heel beledigd. Hun OR was die OR die het goed deed.
Het woord tijd dat we eens anders met onze verantwoording omgaan, zoals zaken gaan doen met de directie, meebeslissen en ook het lef hebben om dat echt te doen. Durf ook naar je achterban een slechte boodschap te brengen en je kunt niet latijd iedereen tevreden stellen, je bent er voor het bedrijf en de werknemers!
Gelukkig zijn er heel goede voorbeelden te noemen van bedrijven die het anders doen.
Daar werken de directeur en de ondernemingsraden met elkaar, soms in harmonie en soms in tegenstellingen. Volwassen ondernemingsraden kunnen dat. Het valt vaak op dat in die bedrijven trainingen heel anders worden ingekocht dan normaal.
Het wort eens tijd dat we op een andere manier ons gaan scholen en onze verantwoordingen gaan pakken. Elk bedrijf kan geld besparen door goed te werken binnen de medezeggenschap, dan is medezeggenschap de toegevoegde waarde van de toekomst.
Dar heb je geen Orakel actie vanuit de overheid voor nodig, maar gewoon gezond verstand en mensen die hun verantwoording durven nemen.
Ik moedig iedereen aan om deze discussie eens echt aan te gaan en dan ook alle belanghebbende groepen, om eindelijk te bewijzen na 34 jaar dat medezeggenschap wel volwassen wordt.

Ron Ladage

2007

uur

Nog even een opmerking aan dhr. Geelhoed, bedankt voor uw goede opmerking, eigenlijk verdient u een prijs omdat u gezien heeft dat er 2 foutjes inzaten.
Gelukkig blijkt uit uw reactie dat u het eens bent met het artikel. Want u heeft het heel goed gelezen.

albert

2007

uur

Alexander,

Ik ben het grotendeels met je eens.
Maar de echte stimulans moet van de OR zelf komen
en niet van derden.Dus met volledig eigen initiatief.
Je opmerking over betrokkenheid onderschrijf ik helemaal.

Albert

2007

uur

Ron,
Je kunt pas samenwerken, als je eerst zelf werkzaam bent, dat is waar.
Het gaat over verantwoordelijkheid nemen als OR en samen met de bestuurder/achterban de medezeggenschap tot een succes maken.
Over het GBIO en de gelijknamige subsidie kom ik nog terug, daar zal ik een special van maken.
Het wordt tijd dat we onze tijd vooruit zijn in de medezeggenschap. Die lange tenen, duiden op hoogmoed, deze komt voor de val.

Ingrid Mulder

2007

uur

Ik ben het op zich met Albert eens. Jammergenoeg is er voor eigentijds management vaak ook nog een lange weg te gaan....

P. de Jong

2007

uur

Beste Albert,

Dank voor jouw kritische weblog. Ik vraag me wel af hoe je een fusie voorstelt tussen de ABN AMRO Bank en het bankentrio of Barclays zonder inbreng en betrokkenheid van de OR'en en de COR's. Is jouw voorstel om dit via werkoverleggen te regelen een optie? Mijns inziens zijn er genoeg voorbeelden te vinden waarbij is gebleken dat de rol van de OR onmisbaar is om te voorkomen dat we allemaal de ''China'' methode gaan volgen. Kortom: jouw reactie is mooi bedacht, maar wel erg eenzijdig geschreven.

Met vriendelijke groet,

Pieter de Jong.

Ingrid Gorter

2007

uur

Ron,
In de tekst zitten niet 2 maar echt 7 fouten! Over de inhoud van het artikel wil ik zeggen dat het heel mooi zou zijn wanneer het in elk bedrijf zo werkt als wordt verondersteld in dit artikel. Helaas is in veel bedrijven nog wel een ondernemingsraad noodzakelijk. Al zou het alleen maar ter controle zijn van de juiste handhaving van de wet.

Jan Bekkers

2007

uur

Mooi artikel Albert en wat inhoud betreft sla je de spijker wel op zijn kop. Het vereist inderdaad een actieve OR, die een volwaardige gesprekspartner wil en kan zijn en dat waar maakt,...(en nu komt tie natuurlijk) maar......
Je mening dat het initiatief uitsluitend bij de OR ligt, betreur ik.
Het vereist ook een directie, die actief de OR betrekt bij zaken. Veel directies zien de OR toch als een flitspaal op weg naar een snel te organiseren doel. Ze zijn lastig, belemmeren je in je snelheid en je vergeet even dat ze toch een bijdrage proberen te leveren aan een prettige, veilige omgeving. Je moet er dus rekening mee houden, remt wat af, maar zodra ze niet zichtbaar zijn, gaat het gas erop en knallen we verder.
En das jammer.
jan bekkers. (voorzitter van een OR)

Harrie van den Hurk

2007

uur

Op zich is het misschien wel zo dat in een OR personen deelnemen die niet optimaal geschoold zijn. Het feit dat deze mensen (vaak een groot deel in eigen tijd) cursussen volgen om wel op niveau te komen vind ik een compliment waard. Jammer dat u dit dan ongenuanceerd af doet met de opmerking dat een OR teveel geld kost.

U maakt (ook al speelt u zoals u in een eerdere reactie aangeeft een rol - maar dat geloof ik niet heus) wel duidelijk waar u staat als ondernemer, namelijk op het niveau waar ze begin vorige eeuw ook stonden. Alleen aan de top en dat geeft een fijn gevoel die macht.

Jammer dat u daarbij gemakshalve vergeet dat we intussen in de volgende eeuw leven en veel OR-en hun steen hebben bijgedragen aan de ontwikkeling van het bedrijfsleven.

Een aantal zaken zijn bij de wet geregeld zoals u terecht opmerkt. Dat is maar goed ook want als mensen zoals u het bedrijfsleven gaan runnen op de manier zoals zij denken het te moeten doen (winst - en dat is fijn als je eigenaar bent) dan zijn we binnen de kortste keren weer terug waar we begin vorige eeuw waren. Namelijk klootjesvolk wat maar te doen had wat de baas zei anders werd men buitengegooid.

Mijns inziens heeft de werkgever in deze tijd een grote sociale verantwoording en wordt daarin voor een deel bijgestaan c.q. geadviseerd door de mensen op de werkvloer die deelnemen in de OR. Van die mensen op de werkvloer moet de ''baas'' het per slot van rekening toch hebben.

Hij/zij heeft dan ook de plicht om de mensen binnen zijn/haar bedrijf zodanig te scholen dat zij de mogelijkheden hebben om dat optimaal te doen. En niet zeuren over incompetente OR-en. Je krijgt wat je verdient.... is een gevleugeld spreekwoord.

Ik zou het wel jammer vinden als u mijn commentaar ook onder de noemer lange tenen zou scharen. Want ik voel mij niet op de tenen getrapt, maar vind een aantal van uw uitspraken tamelijk ongenuanceerd.

Leo van Kampen

2007

uur

Prikkelend artikel.
Ik herken er zeker dingen van, maar ken ook OR-en die weldegelijk een verschil maken en meedenken en een slechte boodschap durven te verdedigen.
Ik ben benieuwd naar u volgende artikel. Voor mij mag dat gaan over incompetent middel-management en de schade die zij aanrichten. Volgens mij valt de schade van de OR hierbij in het niet en is het vaak de OR die het bedrijf op koers houdt.

Geachte heer Geelhoed wilt u mijn stukje op fouten controleren?

Rob Meijer

2007

uur

Heb moeite met radicalen. Zeker met hen die ook nog zeggen dat ze het met liefde voor het vak doen.

Jan van der Aa

2007

uur

Gelukkig zijn er ook managers die het lukt om deskundigheid van hun (C)OR positief te beinvloeden en daar hun voordeel mee te doen.
Bij zo'n bedrijf wil ik werken.

Hoe zien OR leden die hun tijd uitzitten er uit?

Friso

2007

uur

Beste Albert,

Veel boude stellingen zonder enige onderbouwing binnen een raamwerk van aannames (''In deze moderne tijd, waarin individualisme hoogtij viert, staat de medezeggenschap zwaar ter discussie'') die als universele waarheden gepresenteerd worden.
Je noemt het een wake-up call waar gebakken lucht beter op zijn plaats lijkt.

Friso

Verzameling

2007

uur

Dit is kenmerkend voor een directeur die niets op heeft met zijn medewerkers.
Alleen maar werken, ik ben de baas!
Deze man leeft nog 50 jaar terug.

Albert

2007

uur

Ingrid Mulder,

Je hebt gelijk Ingrid. Aan HR managers die staf zijn, of a nice pair of hands zitten wij niet te wachten.
HR managers die denken dat zij ondersteunend moeten zijn en niet weten dat zij leidend aan alle processen zijn, (strategisch), kunnen net zo goed ander werk zoeken.
De werkende mens is in alle gevallen de kernactiviteit. Dus niet dat wat de mens doet, of produceert maar de mens zelf. Ergo HR is leading en in lead en niet de zogenaamde operatie, productie en al helemaal niet onze boekhouders.
Deze voospellen alleen het weer van gisteren en daar hebben we Piet Paulusma al voor.

Hans Heerings

2007

uur

Ik vermoed dat Albert Desaunois hardop uitspreekt wat veel bestuurders denken. Het zou toch een interessant project zijn voor ondernemingsraden om deze denkbeelden te doorbreken. Vanaf 20 november is er een gratis boekje te verkrijgen op de website www.nvgtr.nl dat hiertoe een poging onderneemt.

Albert

2007

uur

P. de Jong,

De hoogste bieder bepaald.De vakorganisaties doen het sociaalplan.
Ik heb nog niets van de OR van ABN AMRO vernomen.
Alleen dat zij een advies aanvraag hebben ontvangen van hun directie.
Maar hun advies is gebonden aan de hoogste bieder.
Wat zijn dan alternatieven volgens de OR?
En worden zij door de directie overgenomen?

Albert

2007

uur

Ingrid Gorter,

Reactief, is niet productief!

Harry Peer

2007

uur

Beste Albert,

Je stelling over de betekenis van een ondernemingsraad is net zo eendimensionaal en provocerend als die op de omslag van Management Team van 7 september j.l., namelijk Bazen zijn boeven.

Stel je voor dat iemand er voor zou pleiten om de gemeenteraad af te schaffen, een redenering zou opbouwen dat de raad zijn langste tijd heeft gehad. Buurt- en wijkoverleg bieden het College van B&W immers voldoende informatie om tot verantwoorde besluitvorming te komen. Betreffende persoon zou als een antidemocraat worden neergesabeld.

Een provocerende stelling om tot uitdieping van een bepaald onderwerp te komen kan nuttig zijn. Ik vrees dat de knuppel die je in dit geval in het hoenderhok hebt gegooid als een boemerang op je terugkomt. Medezeggenschap van werknemers, en dat is wat anders dan werkoverleg, is nota bene in de Grondwet vastgelegd. Wat arbeidsorganisaties betreft, wek je, met alle respect, op mij de indruk dat er aan je democratische gezindheid moet worden getwijfeld.

De kwaliteit van ondernemingsraden heeft veel te maken met ambitie en bekwaamheid van de leden ervan. Daar kan aan worden gewerkt. Duizenden leden van ondernemingsraden zetten zich dagelijks met veel inzet in voor hun collega's en hun onderneming. Dat verdient het grootst mogelijke respect. Mits goed georganiseerd en gesteund zijn zij zowel de beste pleitbezorgers voor het personeel als de beste adviseurs die een directeur van een onderneming zich kan wensen. Sommige OR-en bestaan al meer dan een halve eeuw. Het bewijst dat de ondernemingsraad een gevestigd orgaan in ons arbeidsbestel is en zijn waarde ook op de wat langere termijn gezien heeft bewezen. Onderzoeken wijzen uit dat veel bestuurders niet effectief zijn in hun benadering of hun gedrag van de ondernemingsraad. De persoonlijke, de sociale en economisch toegevoegde waarde van de ondernemingsraad voor werknemers wordt daardoor sterk beïnvloed.

Mijn stelling is: de bestuurder krijgt de ondernemingsraad die hij verdient. Beste Albert, daar draag jij aan bij.

Harry Peer
trainer-adviseur ondernemingsraden

Albert

2007

uur

Jan,
Het initiatief ligt niet alleen bij OR'en, maar bij iedereen binnen organisaties en zeker ook bij de bestuurder.
Het gaat om samenwerking. Dat houdt in de je als OR een eigen plan en planning moet hebben op strategischgebied.
flitspalen veranderen niets aan zelf verantwoordelijkheid nemen. Zij zorgen voor zeer tijdelijk, gewenst gedrag.

Albert

2007

uur

Harrie,

Ik zal je opmerkingen niet ongenuanceerd willen noemen. Volgens mij heb je het beste met de mens voor.
Maar over de plichten hoor ik je niet spreken, want veel OR'en leven nog steeds in de vorige eeuw met veda's die niet kunnen veranderen omdat zij uit steen zijn gehouwen. Of dat opgebouwde rechten ons voor de voeten lopen en ons uit de markt prijzen.

Albert

2007

uur

Leo van Kampen,

Een van mijn volgende items zal zeker niet over middelmaat gaan. Deze klei-lagen zorgen voor verstopingen. Binnen een bedrijf heb je maar twee lagen nodig. Een laag die weet wat die doet en een laag die doet wat die weet.

Op ieder niveau heb je uitblinkers en op ieder niveau bevinden zich leiders.
We hebben elkaar allemaal nodig. Maar wel op een effectieve wijze, zodat het bijdraagt aan groei van het bedrijf en de mensen die er werken.

Albert

2007

uur

Rob,
ik zie dat je het radicaal oneens met me bent.

Albert

2007

uur

Jan van de Aa,

Ik kan me voorstellen dat je bij zo'n bedrijf wilt werken en daar ook trots over spreekt.
Over OR-leden die hun tijd uitzitten het volgende: Je ziet ze niet, je hoort ze niet en als het er op aan komt zijn ze er niet.

Albert

2007

uur

Friso,

Als je alleen gebakkenlucht aan mijn verhaal wil toevoegen prima, dat mag.

Albert

2007

uur

Collectioneur,

Volgens mij heeft u last van een obsessief-compulsief karakter. Dit model is te eenvoudig.

Albert

2007

uur

Hans,

Goed te horen van je initiatief. Oude beelden zijn prachtig. We dienen de toekomst scherp in het oog te houden. Het is tijd voor sociale vernieuwing, ook binnen de medezeggenschap en met arbeidsvoorwaarden.

Richard Kruis

2007

uur

Geachte heer Albert Desaunois,
een reactie op uw eenzijdige verhaal, die u waarschijnlijk niet zal interesseren.
Toch zou het goed zijn voor uw vorming als leider als u nadacht wat uw probleem is, in plaats van zich er voor te verstoppen.

Ondernemingsraden vervullen in de regel een reactieve rol en zijn erg contraproductief bij het nemen van goede en adequate besluitvorming. Alleen onder embargo vertel ik ze iets vertrouwelijks.
Dit lijkt mij een teken van een slechte relatie met uw OR en misbruik dat u maakt van uw OR.
U zou eens na moeten denken of u niet te veel vertrouwelijkheids embargo's aan uw OR oplegd.
Daarmee speelt u namelijk de OR en haar achterban uit elkaar.

De educatie (scholingsdagen) van ondernemingsraden is erg kostbaar en de terugverdientijd van deze opleidingen, is praktisch nihil. Medewerkers binnen de organisatie, doen lacherig over deze scholingdagen. Zo zien collega’s het meer als een uitje voor de O.R. waardoor zij harder en langer mogen werken en niets terugkrijgen.
Medewerkers zullen over uw eigen scholings en congres dagen net zo oordelen en waarschijnlijk hebben ze dan ook gelijk. Of vindt u van niet?

Zolang er meegesproken kan worden is zijn ondernemingsraden op zijn best, maar op het gebied van de eigenverantwoordelijkheid nemen en zelf actief (mee) doen/werken, blijven ze ver achter met prestaties.Als bestuurder wordt ik eerder met artikel 25 en 27 om mijn oren geslagen, dan dat ik O.R en van het initiatiefrecht gebruik heb zien maken.
De dagelijkse leiding van een bedrijf licht bij de bestuurder.
Indien een OR gebruik maakt van haar Initiatiefrecht krijgt ze vaak de reactie van de directie dat zij op de stoel van de directeur te gaan zitten.
Mijn ervaring is dat een OR alleen zinvol gebruik kan maken van zijn initiatiefrecht om zaken die eigenlijk Artikel 25 en 27 betreffen op tijd op tafel te krijgen.
Als u werkelijk initieven van de OR wil hebben, zult u daarvoor zelf de ruimte moeten scheppen.
Dus ook serieus met initiatieven omgaan

In een rondje door bedrijven hoor je veel medewerkers mopperen over een O.R. leden die alleen maar met hun eigen belangen bezig zijn en niet met het bedrijfsbelang of dat van de medewerkers die zij vertegenwoordigen. Waarom moet ik steeds voor twee werken, als er niets wordt bereikt in vergaderingen? Klinkt het op de vloer!
Wat neemt u als aktie als u dit hoort? Geeft u uw medewerker gelijk en laat u het er verder maar bij zitten.
Klopt het volgens u wat de medewerker zegt en hebt u daar de OR op aangesproken?
Zorgt u dat collega's niet te veel nadeel hebben van het fijt dat u wettelijk verplicht bent een OR te hebben?
Kortom schept u wel de voorwaarden om een goede OR te kunnen krijgen.

Waarom ondernemingsraden? We hebben een goed georganiseerd werkoverleg op de afdelingen en door het opleidingsniveau en de mondigheid van de medewerkers zelf, is een log een duur instituut als een O.R of COR niet nodig.
COR en staan al helemaal te ver van de vloer, dus realiteit af, slechts weinig medewerkers voelen zich vertegenwoordigd en herkennen zich niet in abstract geneuzel. Medezeggenschap zoals dat in de wet wordt beschreven heeft haar langste tijd gehad. Al dat gepraat leidt tot onnodig veel extra kost en is slecht voor ons concurrentiepositie.
Het gaat om pro-actief meedoen en meedenken van de medewerkers,dat is een managementtaak. Mijn stelling is: bij eigentijds management, heb je geen O.R. meer nodig, omdat zij draagvlak voor de kwaliteit zelf scherp in het oog houden.
Een positief effect voor mezelf als bestuurder is, dat ik me meer op de klanten kan focussen. Het overleg m.b.t. de werkzaamheden en plannen, doe ik wel in mijn managementteam. Een ondernemingsraad is nergens goed voor, het is een noodzakelijk kwaad, omdat het in de wet staat. Onze medewerkers zijn ons grootste goed, wij hebben geen wet nodig om goed met hen om te gaan.
U heeft gelijk als u een goed bedrijf bouwt dat luistert naar zijn mensen en de belangen van de mensen weegt tegenover de andere belangen van het bedrijf dan heeft u geen OR nodig.
Toch is dit een domme opmerking want volgens de zelfde redenering heeft nederland geen democratie nodig alleen een verlichte en helderziende despoot.

Kortom wilt u onvrede bij uw medewerkers pas merken als ze voor de poort staan of zorgt u liever voor een werkende OR.
Dat laatste vereist pas echt leiderschap.
''Een bestuurder krijgt de medezeggenschap die hij verdient''

met vriendelijke groeten,
Richard Kruis

Friedel

2007

uur

Aan Albert Desaunois, (van Friedel)

U schrijft mij ''Alles wat geen waarde toevoegt gaat ten koste van de winst''. Sorry, maar dat klinkt in uw voorstel als een uitspraak van een bekrompen zelfstandige die ook wat gelezen heeft over bedrijfseconomie en zijn personeel bevaderd.
Winst voor wie? Voorlopig is het zo dat veel ondernemers liever de winst niet (en in een niet zo ver verleden helemaal niet) of nauwelijks delen me hun werknemers. Het democratisch gehalte van de meeste werkgevers stopt bij de portemonnee en de deur van de directiekamer. Doe je werk en bemoei je vooral met je eigen zaken. Als er geen OR'en meer zijn of geweest waren zou er voor de meeste medewerkers nog steeds niets te delen zijn.
Een OR zal ongetwijfeld ook niet altijd nodig zijn, maar daar gaat het hier niet om. En de ''oude'' arbeidsverhoudingen mogen wat mij betreft overigens best wel op de schop. Maar niet op uw manier, u verwerpt een democratisch ontwikkeld model. Ik moet er niet aan denken dat u in de politiek zou zitten, u zou ons op uw kenmerkende paternalistische manier doen geloven dat de tweede kamer wel opgeven kan worden, want die kost te veel geld. Niet terug naar 1900, nee, terug naar de middeleeuwen, daar verlangt u heimelijk naar? Of sla ik door…

Succes met de antwoorden
Friedel

R.A. Post

2007

uur

Om alles over een kam te scheren zegt iets van de schrijver. Ongenuanceerd en vreselijk dom. Kijk eens naar de puinhopen en ruïnes die managers achterlaten en bedrijven naar de bliksem helpen. Wij zeggen toch ook niet dat alle managers het verkeerd doen!

J Daniels

2007

uur

Are You Out of Your Mind?

Ron Ladage

2007

uur

Beste heer Desaunios.
Mijn gedachte was bij het lezen van uw stuk dat u ondernemingsraadsleden wakker wilde schudden, door heel zwart-wit de gedachte van de directie neer te zetten.
Want wordt het niet eens tijd dat ook de OR eens kijkt naar zijn eigen functioneren?
Wanneer ik de meeste reactie lees, dan zijn het gekwetste aangevallen mensen die reageren, zelfs een OR trainer doet hier aan mee.
Zijn er dan zo weinig mensen in staat om eens anders te gaan denken, geef eens aan waarom medezeggenschap nog wel waarde heeft, i.p.v. deze reacties!
Het Ministerie van S.Z.W. werkt samen met Orakel en FNV-Formaat aan een actie om werkgevers, die nog geen ondernemingsraad hebben ingesteld, te motiveren om dit wel te gaan doen.
Wanneer deze werkgevers jullie reacties lezen dan hebben ze genoeg argumenten om niet aan een ondernemingsraad in hun bedrijf te gaan beginnen.
Daag jezelf nu eens uit om de schrijver van dit stuk Albert Desaunios en alle werkgevers die weinig tot niets van medezeggenschap huidige stijl moeten hebben, met argumenten, tot andere gedachten te brengen. Geef de toegevoegde waarde van de medezeggenschap aan, laat ze zien waar ze echt geld verdienen!
Wanneer je dat kan dan ben je een echte goede medezeggenschapper.
Zelf ben ik ook actief in het veld van de medezeggenschap en schaam me vaak voor de toegepaste trainingsmethodes, want al heel lang blijft de medezeggenschap op hetzelfde niveau, terwijl de wereld om ons heen dagelijks in hoog tempo verandert.
Ik daag alle schrijvers uit om met argumenten te komen die werkgevers overtuigen dat juist zij het meest aan medezeggenschap hebben.
Maak van medezeggenschap een toegevoegde waarde.
Helaas worden werkgevers getraind door een scholingsinstituut die door het VNO wordt aanbevolen. Vaak komt het neer op: hoe kan ik om de OR heen zonder in conflict met de W.O.R. te komen.
Het leuke is dat het zusterbedrijf van dit instituut de ondernemingsraden traint, hoe komt het toch dat er ondanks het vele trainen zo weinig resultaat wordt gehaald?
Ik hoop dat iemand deze uitdaging aandurft, het geeft mij dan weer de energie om verder te knokken in dit werkgebied en naar een succesvolle werkwijze voor de ondernemingsraden en directies te komen, misschien is zaken doen met elkaar al een goed begin.
En voor de echte liefhebbers, zoek de taalfouten!

Albert

2007

uur

Friedel,

Zonder winst in de ondernemingen waar mensen werken, zal vroeg of laat het salaris niet meer betaald kunnen worden. Dus de eigen boterham.

Het gaat mij niet om een democratisch ontwikkeld model. Maar om gebrek aan plichtsbesef van de uitvoeders van dit model. Ik heb geen politieke ambities dus maar een aganda.

P. de Jong

2007

uur

Beste mensen,

Het wordt zo toch wel een leuke discussie. In onze organisatie zijn we als OR net bezig om een visie van de OR op papier te zetten. In deze visie gaat het met name om de doelen die de OR wil bereiken. Deze doelen kunnen soms tegengesteld zijn als de doelen van de organisatie. D.w.z. voor organisaties die maar één doel centraal stellen, namelijk: winst, winst, winst en alles daaraan ondergeschikt maakt. In onze visie zijn er bepaalde belangen die paralel lopen en belangen die tegengesteld zijn. Door constructief hierover te discussiëren is er voor beide partijen winst te behalen (zowel figuurlijk als letterlijk). Helaas gaat het een en ander mis als de verkeerde mensen aan tafel zitten.

In onze concept-visie staat voorlopig de volgende tekst. Reacties zijn welkom.

''''
De Ondernemingsraad wil bijdragen aan goed werkgeversschap van de Gemeente Weesp, door in overleg met het bestuur de organisatie- en personeelsbelangen op juiste wijze op elkaar af te stemmen. De Ondernemingsraad wil daarvoor goede interne communicatie
bevorderen, waarbij openheid en transparantie de uitgangspunten zijn. Voor de ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers hecht de Ondernemingsraad er waarde aan dat de kwaliteit van het werk voorop staat en niet de wens om te bezuinigen''''.

Albert

2007

uur

Harry Peer,

Bent u trainer/adviseur en geeft u les in het tot stand houden van heiligehuisjes?
Gewoon mee door blijven gaan. U staat met de wolven in het bos mee te huilen. Als dat is om alleen u zelf te profileren, dan is dit een gelaagde poging.

Albert

2007

uur

Richard,

Mijn verhaal gaat juist over de noodzaak van zelf- werkende OR'en.
Over sociale vernieuwing en over je eigen verantwoordelijkheid pakken als OR. Hierbij eerst uitgaan van je plichten, voordat je over rechten begint.

Albert

2007

uur

R.A. Post,

Het gaat niet om wij/zij verhoudingen. Maar om samenwerken aan en het verder gezond maken van onze bedrijven, in de B.V. Nederland.
Met dat doel voor ogen kan je elkaar vinden op gemeenschappelijke gronden. Dus op inhoud.
Mensen die nooit hun mening geven en je nooit ziet of hoort, zijn in mijn ogen het gevaarlijkst voor de medezeggenschap.

Albert

2007

uur

J. Daniels,

Out of the box-denken, dat zou u ook eens moeten proberen. Wat had u nu precies over medezeggenschap te melden?

Albert

2007

uur

Ron Ladage,

Heiligehuisjes genoeg in medezeggenschapsland.
Met de inhoud van je betoog ben ik he helemaal eens. Zaken doen met de bestuurder is inderdaad een goed item.

Albert

2007

uur

P. de Jong,

De echte winst binnen bedrijven is dat de mensen die er werken groeien. Alleen dan groeien bedrijven.
Ook als gemeentes zal je competatief met de markt moeten zijn, want als de services te duur worden is dat niet goed voor uw eigen werkgelegenheid en uw eigen concurentiepositie.

Het gevaar zit in het navelstaren, zo van: wij zijn als gemeeente toch de enige speler op het veld en wij hoeven niet vanuit onszelf het voorbeeld te zijn .
de PTT en andere voormalige staatsbedrijven hebben hier enorm mee geworsteld.

Irene Ouwersloot

2007

uur

Alleen al om het hele verhaal is een OR nodig.
Vreemd dat directies dezelfde resultaten verwachten van medewerkers die slechts gemiddeld een uur of vier per week bezig zijn met hetgeen zij als directie of MT vaak al een middag of wat over gesproken hebben.
Ze zijn er inderdaad, OR en die niets of bijna niets doen, maar er zijn ook medezeggenschapsorganen die met begeleiding en ondersteuning van een professioneel ambtelijk secretaris behoorlijk meerwaarde bereiken.

En weten is meten. Dus zonder scholing kan op het directieniveau niet eens mee worden gedacht laat staan mee worden gepraat.

Hartelijke groet van een enthousiaste AS

P. de Jong

2007

uur

In vervolg op de reactie van Irene. Als OR zijn we op dit moment betrokken bij een interne reorganisatie, daarnaast hebben we te maken met de vorming van een regionale brandweer (van 9 gemeenten), een gemeentelijke herindeling (fusie van 4 gemeenten), het optimaliseren van de dienstverlening (zie de projecten van de Andere Overheid). En nog is mijn opsomming niet volledig. In een kleine(re) gemeenten heb je geen vrijgestelde OR-leden. Binnen de beschikbare tijd (gelukkig krijg ik veel ruimte van mijn manager, maar dat geldt niet voor elk OR-lid) moet je goede adviezen kunnen uitbrengen. Dit is alleen mogelijk wanneer je als OR-lid bereid bent om je er voor in te zetten. Door als OR te laten zien dat je op zinvolle wijze een bijdrage kunt leveren in de discussies krijg je respect van de directie. Daarom geldt ook als reactie op de weblog van Albert: ''Je kunt niet iedereen over de zelfde kam scheren''. En tot slot: een goed functionerende OR heeft bestaansrecht.

Albert

2007

uur

Irene,
Het gaat om de DNA van OR'en, de motoriek moet vanuit de OR'en zelf komen.
Bij het woord ondersteuning, krijg ik altijd het beeld van oude mannetjes voor me, die er erg hulp behoevend uitzien.
De ambtelijk secretaris kan geen oplossing zijn voor reactieve of niet actieve OR'en.
Zodra die ambtelijk secretaris uitvalt,kan je vaak waarnemen wat het zelfwerkzaam vermogen van die OR'en echt is. De AS kan wel de katalysator zijn voor OR'en die wel iets willen bereiken.

Ron Ladage

2007

uur

Irene Ouwersloot
Je slaat de spijker op zijn kop.
Directies staan vaak niet stil bij dit soort zaken.
Zelf heb ik eens een workshop opgezet waarin de directie (management team) en de ondernemingsraad van het bedrijf samen zitting hadden.
Daar hebben we gesproken over de verwachtingen die de directie van hun OR-leden hadden.
We hebben toen eens de opleidingen van de beide groepen naast elkaar gezet en dat was zeker voor de directie een verrassing. Ze staan zelden stil bij het opleidingsniveau van hun OR.
Vreemd eigenlijk dat daar nog bij zo weinig bedrijven over gepraat wordt.
Natuurlijk wordt de OR overspoelt met zaken waar de directie soms al maanden mee bezig is. Ook dat zal moeten veranderen, maar dat kan alleen veranderen wanneer beide partijen daar aan willen werken.

De W.O.R. heeft een artikel over opleiden van de OR. Voor alle leden staan 5 dagen ter beschikking en voor commissieleden nog eens 3 dagen.
Kijkend naar de (te) vele opleidingsinstituten in ons land, wordt daar gebruik van gemaakt.
Wat wonderlijk dat er niet de kennis wordt genoten om echt mee te kunnen praten.
In 2000 kwam het Min. SZW met een rapport over 27 jaar medezeggenschap. In het rapport staat duidelijk dat er weinig veranderd is en dat na verkiezingen alles weer van voren af aan begint in het spel.
Wanneer je op deze wijze als opleider doorgaat, mag je, los van het verdienen van geld, toch de vraag eens stellen of je het wel goed doet.
Ook de ondernemingsraden mogen zich eens afvragen wat ze nu eigenlijk willen toe-eigenen in leerstof. Je geeft geld uit van het bedrijf, draag dan ook zorg dat je het goed besteed.
Ook directie mogen zich eens gaan bemoeien met deze zaken en kritisch kijken naar welke zaken echt geschikt voor het ondernemingsraad werk is. (Ik zie de reacties van de “echte OR’ en” al met plezier tegemoet)
Misschien moeten we ons eens afvragen welke competenties een OR nodig heeft (a.u.b. niet de enquêtes uit de betaalde institutensector) en of de voorzitter niet wat meer moet doen dan allen voorzitter zijn. Kijk eens naar je OR zoals een directeur naar zijn bedrijf hoort te kijken en wordt eens een beetje manager van de OR.
Oh ja dit stoot weer de “gewone OR-leden” tegen de borst, want iedereen moet even belangrijk zijn.
En zeg niet dat dit niet gaat, want er zijn genoeg bedrijven als voorbeeld te noemen waar directie en OR zo werkt.
Er is nog veel meer te veranderen, maar dat houd ik voor de volgende discussies.
Ron Ladage is o.a. trainer/coach in medezeggenschapland, niet alleen voor de ondernemingsraden, maar zeker voor de beide partijen.

Albert

2007

uur

P. de Jong,

Kwaliteit van ondernemingsraden heeft ook te maken met de juiste faciliteiten.
Deze faciliteiten dien je als aanhangsel bij het OR-reglement te voegen. Dus een keer in de zittingsperiode, spreek je met de bestuurder af, om een vaste dag per de week te besteden aan medezeggenschap voor alle OR-leden.
Vervolgens wil ik opmerken dat veel OR'en hun kennis en ervaring niet voldoende borgen.
Het wordt tijd voor een OR-academy. Waarin je het vak medezeggenschap kan leren. Zoiets als vier dagen werken en een dag naar de academy dit kan natuurlijk ook op het bedrijf geregeld worden. Permanente scholing voor OR-leden, waarin ze de juiste skills en competenties wordt bijgebracht. Dat is hard nodig. FNV bondgenoten heeft kortgelden onderzoek gedaan naar de kwaliteit van de medezeggenshap. De uitkomsten van dit onderzoek zijn onthutsend te noemen. Zie de uitkomsten van dat onderzoek:

OR’en moeten professioneler worden.
Echter, zo’n 15% van de OR-en is volgens FNV Bondgenoten maar ‘professioneel’. Aan de ‘onderkant’ functioneert bijna de helft marginaal. Zo’n 30 á 40% van de OR-en is ‘middelmatig’. Beelden die bij deze laatste categorie horen zijn: een ongelijke overlegverhouding met de directie, slecht achterbancontact, een reactieve en procedurele houding van veel OR-en, overbelasting van de OR-agenda.
FNV Bondgenoten verleent al veel ondersteuning aan de medezeggenschap: kandidaatstelling, studiedagen, begeleiding en advies via de vakbondsbestuurders en de OR-telefoon, en veel informatie via brochures en de eigen website. Op grond van hun faciliteiten op basis van de Wet op de ondernemingsraden gaan veel ondernemingsraden daarnaast op scholing. Dit geheel blijkt echter in de breedte onvoldoende.

Het blijft onvoldoende als je het niet goed uitonderhandeld met de bestuurder. Dus gewoon zaken doen, hard op de bal en zacht op de persoon is daarbij mijn advies.
Scholing gaat uit van wat je voor goed functioneren binnen de OR nodig hebt. Het is gericht op professionaliteit.
Ik heb brede ervaring in de opleiding van OR'en opgedaan. Het werken met een POP voor de medezeggenschap, biedt vaak uitkomst voor deze problemen. Dus een meer jaren plan voor het hele (C)OR-team, inclusief de adviseur en de bestuurder. De traditionele opleiding schiet te kort kunnen we concluderen.

Albert

2007

uur

Ron,

Ik heb zojuist mijn mening over de traditionele opleiding van OR'en en de benodigde faciliteiten gegeven. Jou betoog ondersteun en onderschrijf ik volledig.

koeks

2007

uur

Hoe ga je als OR om met HR managers die hun tijd uitzitten? Daar hebben onze gemotiveerde hard werkende integere OR medewewrkers namelijk last van!

Irene

2007

uur

Albert,

Dat klopt. Immers je moet er ook voor hoeden dat de AS de OR wordt. Maar waarom krijgt het management en de directie wel ondersteuning en een OR vaak niet. Overigens zijn dit vaak niet het type oude mannetjes.

Mijn gevoel geeft dan ongelijkheid aan.

Een AS moet puur faciliterend zijn, enthousiasmeren en structureren en dan wordt een OR vanzelf actief.

Hartelijke groet van een enthousiaste ASO

Irene Ouwersloot

Albert

2007

uur

Koeks,

Ik begrijp wat je zegt. Niemand zou zijn tijd moeten willen uitzitten.De realiteit is anders.
Als HR Managers hun tijd uitzitten, is er veel achterstallig onderhoud op allerlei gebied en ook op sociaalgebied ontstaan, de betrokkenheid van mensen zal voortdurend op de proef worden gesteld.
In beide gevallen is het aan de directie of de bestuurder om in te grijpen.
Een slecht voorbeeld, doet slecht volgen.

Albert

2007

uur

Irene,
Je constatering over ongelijkheid is komt voort uit wij/zij denken. Een bestuurder die goed samenwerkt met zijn/haar OR krijgt inhoud en draagvlak binnen de organisatie. Dus herkenbaarheid en gedeelde verantwoordelijkheid.
De OR krijgt door deze invloed, waardering van de collega's. Dat is een win-win situatie.
Bestuurders en Managers die dit slecht doen merken dat bijvoorbeeld, in achterblijvende resultaten en een zeer hoog ziekteverzuim.
Bestuurders hebben het grootste belang bij een professionele OR die oog heeft voor de zaak en voor de mensen die er werken. De werkende mens, is de ware gemeenschappelijke factor van bestuurder en OR.

luuk

2007

uur

Iedere directie krijgt de OR die het verdient. Als in de OR van uw organisatie reactieve 55plussers zitten van het mannelijk geslacht, is het een uitdaging van de bestuurder om het OR werk beter te positioneren binnen het bedrijf. Bij sommige OR-en van multinationals die wij als Berenschot hebben ondersteund, zorgen wij er voor dat jongere mensen (bijv. in het kader van een trainneeship) gestimuleerd worden door de directie om in de OR mee te doen. Ook managers zijn een goede aanvulling op de kwaliteit van de OR (mits in een juiste mix toegepast uiteraard).
Directies van deze bedrijven zien de toegevoegde waarde van een kritisch klankbord (zonder trouwens dat de OR steeds met de WOR staat te zwaaien) om zelf ook scherp te blijven in strategische keuzes. Bovendien kan je een OR door vroegtijdig te betrekken, dus niet als de adviesaanvraag panklaar is, effectiever en efficenter benutten. Onze ervaring met een vroegtijdige dialoog (inclusief wetenschappelijk onderzoek) is dat dit voordelen oplevert voor beide partijen: OR krijgt meer invloed en begrip op de plannen en de bestuurder bereikt eerdere realisatie van de beoogde doelstellingen en draagvlak binnen de tent. Kortom heren bestuurders: verbeter de OR en begin bij u zelf.

Ron Ladage

2007

uur

Beste Koeks en Albert.
HR managers die hun tijd uitzitten, wat dan?
De W.O.R. kent artikel 31 , Het verstrekken van gegevens aan de ondernemingsraad.
Artikel 31b informatie over het sociaal beleid.
Al twee artikelen om deze manager eens mee aan het werk te zetten. Tevens kan je daarmee de OR profileren.
Natuurlijk zal de HR manager zich ervan af willen maken, maar dan stap je naar de bestuurder of schrijf je een extra overlegvergadering uit.
Kortom genoeg middelen om dit probleem aan te pakken, maar je moet dan wel het lef hebben om het te doen.
Sociaal beleid is een van de hoofdpunten (of moet ik zeggen: hoort een vast beleid te zijn) voor een goed bedrijf.
Wanneer je dit besluit te doen, laat dat d.m.v. nieuwsbrieven weten aan de achterban, zodra de HR manager niet beweegt, dan een nieuwsbrief eruit.
Wat wel nodig is dat de OR een paar kernzaken uit het sociaal beleid haalt , waar de OR op wilt scoren.
Als adviseur van de medezeggenschap sta ik voor zaken doen i.p.v. zwaaien met de W.O.R., maar wordt er niet geluisterd door de directie, dan kan de W.O.R. een heel handig instrument zijn voor de OR.
Dus zakendoen met de W.O.R. in je achterzak.
Stel je dus actief op, zoek de confrontatie, altijd op het onderwerp, nooit op de persoon spelen! Confronteer de directie met de slecht lopende onderwerpen en communiceer dit met je achterban.
Ondernemingraden die een goed contact met de vakverenigingen hebben, kunnen op veel gebieden met deze partij de HR manager tot bewegen dwingen.
In de tijd dat ikzelf nog in de medezeggenschap zat, stuurden we uiteindelijk een heel management team de laan uit. Wat ook veel; emoties voor de raad heeft gegeven, maar het bedrijf bestaat nog steeds en is weer gezond.
Dat bedoel ik met medezeggenschap.

R. Kraaijestein

2007

uur

U heeft wel een punt. Grosso modo kan er worden gesteld dat OR-en niet of niet goed functioneren. Ik ben met u van mening datals de kwalitiet van een gemiddelde OR niet drastisch omhoog gaat, het instituut zichzelf zal opheffen. Echter (natuurlijk een weerwoord) de oorzaak ligt niet alleen bij de OR. Vaak genoeg kan worden vastgesteld dat een bestuurder de OR niet serieus neemt, informatie niet verstrekt en lidmaatschap niet stimuleerd. Een goed functionerende OR kan voor een organisatie een enorme plus zijn. Draagvlak en loyaliteit kunnen via een goede OR worden geregeld. Dat kan veel tijd (en dus geld) schelen. Ook de manier waarop een OR wordt opgeleid wordt zelden of nooit gestuurd vanuit een organisatie. Het niet stimuleren van het lidmaatschp en een gebrekkige opleiding die niet aansluit aan de behoeft van de OR/organisatie zorgen er voor dat in de OR the best of the rest zit. De high potentials laten het vanuit het oogpunt van cariere perspectief in de regel wel uit hun hoofd om in een OR te gaan zitten. Ergo een goede OR vraagt een investering in tijd en geld van twee partijen.

Irene Ouwersloot

2007

uur

Albert,

mij gevoel van ongelijkheid komt voor uit een ongelijkheid van faciliteiten en niet zoals jij stelt uit het hij/zij denken.

En ja de werkende mens is de gemeenschappelijke factor evenals het creeeren van draagvlak de gemeenschappelijke factor is. Daar gaat het om.

Maar om dit te bewerkstelligen moet je wel weten waar het allemaal over gaat. Ook wanneer jij als OR lid een veel lagere opleiding hebt, veel minder ervaring hebt en niet getraind bent om ingewikkelde notities te lezen.

Vandaar dat ik steeds weer hamer op voldoende faciliteiten. Een AS kan hiervoor zorgdragen, maar voldoende scholing en inzet van een OR kan dit net zo goed bewerkstelligen.

Ongelijkheid? Ongelijkheid tussen OR en bestuurder zal altijd blijven. De OR zal altijd meer horen van de werkvloer dan de bestuurder. De bestuurder weet vaak veel meer achtergrondinformatie dan de OR. Maar wanneer beide partijen naar elkaar willen luisteren en met respect samen willen werken dan komt het goed. Dan is er namelijk een begin gemaakt draagvlak te creeeren. En kan gezamelijk gekeken worden naar mogelijke oplossingen, vernieuwingen en veranderingen.

Irene Ouwersloot

Albert

2007

uur

Luuk,

Directies die high potentials in de OR zetten, opdat zij later die ervaring als bestuurder nodig hebben, begrijp ik.
Maar door deze handelwijze maskeren directies hun gebrek aan inzet van gevestigde SR Managers.
Niet gek overigens, want OR werk,is slecht voor de carrière. Het top management zegt van niet, maar achter de koulissen acteert men vaak anders.
We moeten oppassen de medezeggenschap geen speeltuin wordt voor wetenschappers. Medezeggenschap hoort met het hoofd en het hart te worden gebezigd.
Het cliché: Dat iedere bestuurder de OR verdient, die hij wenst, is eerder van toepassing. Medezeggenschap is het puurst als de OR invloed heeft vanaf de ontwerpfase van de strategie.Uw betoog naar de heren/dames bestuurders onderschrijf ik volledig.
Ik kan me niet voorstellen, dat bestuurders elke afdeling binnen hun organisaties, best proven practise, willen maken en de medezeggenschap niet.

Wat ik ook erg bedroevend vind, is dat de gevestigde opleidingsinstituten zich niet in deze discussie durven te mengen.
Als uit onderzoek van FNV blijkt dat slechts 15% van de OR'en binnen Nederland, professioneel genoemd mag worden.
Mogen zij toch zeker, de hand in eigen boezem steken. Wie ziet er eigenlijk in Nederland toe op de kwaliteit van opleidingen binnen de medezeggenschap?

Albert

2007

uur

Ron,
Helemaal mee eens, zonder daadkracht kan iedereen blijven zitten.
Als men het bedrijf gezond wil houden, dient men iedere dag het straatje te vegen. Zeker het HR straatje, anders kom je als HR Manager, wel heel ongeloofwaardig over op je medewerkers.
Mijn ervaring is dat de hoogste binnen de organisatie het sprekende voorbeeld moet zijn voor de rest.

Albert

2007

uur

R.Kraaijestein,

Het ontbreken van professionaliteit binnen OR'en kent meerdere oorzaken.
Het is een mix van opleiding die niet goed aansluit bij de behoefte. Meer training on the job, zou zeker een uitkomst bieden. Samen op training met de bestuurder en de adviseur, maar ook de planaire kant van het OR-werk moet aan bod komen. Meer coaching on the job.

De voorzitter OR zou meer manager van zijn OR moeten zijn, maar dat leidt vaak tot lange tenen van andere OR-leden.

De bestuurder is verantwoordelijk voor de professionaliteit van zijn OR.

De gehele OR moet het willen waarmaken en doen.
Zonder uitzondering van welk lid dan ook, gewoon een must.
Het gaat om de wil van beiden partijen, geld is geen probleem als ontwikkeling bijdraagt aan professionaliteit.

Albert

2007

uur

Irene,

Vanuit mijn ervaring heb ik heel wat directeuren mogen adviseren, ook over hoe zij om moeten gaan met ingewikkelde notities.
Mijn vuistregel was en is: dat als het acht jarig zoontje van de bestuurder de notitie niet begrijpt, de uitleg van de notitie zijn doel heeft gemist.
Uitleggen wat de bedoeling is en waarom, houdt mensen betrokken.
Medezeggenschap heeft niet alleen met opleiding te maken, maar met veel meer dingen.
Zoals: vinden je collega's je betrouwbaar, de eenheid die een OR vormt, het contact met de achterban, en ga zo maar door.
Sociale vernieuwing begint bij zelfwerkzaamheid daarna, samenwerken om uiteindelijk waarde en snelheid aan besluitvorming te geven.
De aller belangrijkste voorwaarde is de bereidheid tot echt veranderen. Het enige blijvende proces, is verandering.
Voor OR'en en managers die wel kunnen maar niet willen varanderen is hoop: je hoeft niet te veranderen, dat doet de wereld wel!

Steven Gerritsen

2007

uur

Wat een slecht stuk. Bij de gemeente Apeldoorn is de OR pro-actief en wordt op verschillende punten door de bestuurder afgeremd. De OR heeft zeker toekomst. Het is dus niet in het algmeen te zeggen dat de OR-en hun langste tijd gehad hebben. Management en bestuur dienen wel degelijk via dit soort instituten intern gecontroleerd te worden. Kijk eens bij ons in de keuken.
Steven Gerritsen,
voorzitter OR gemeente Apeldoorn

Irene Ouwersloot

2007

uur

Albert,

Precies. Duidelijk en leesbaar schrijven in Jip en Janneke taal en daar waar nodig uitleg geven heb je geadviseerd.Uitleggen wat de bedoeling is etc. etc. Maar wat nu wanneer de bestuurder dit advies niet krijgt of in een ander geval niet opvolgt. Ook ,dit heeft niet alleen met opleiding te maken. Het heeft te maken met een kwestie van willen. Willen communiceren, willen draagvlak creeeren, willen oppakken van zaken die via de niet gebruikelijke kanalen binnenkomen maar via de OR etc. etc. Wat ik maar wil zeggen is dat zowel de bestuurder als een management als een OR met het juiste gereedschap en ondersteuning, maar ook met de juiste instelling en inzet een heel eind kunnen komen.

Hetgeen je leert moet je ook gebruiken.
Hetgeen je als advies krijgt moet wel worden toegepast.
Hetgeen je geeft krijg je vaak terug.

Maar wat zouden wij als adviseur van de directies en ambtelijk secretaris van de ondernemingsraad nog moeten doen wanneer bovenstaande allemaal correct wordt toegepast. Toch.

Albert

2007

uur

Steven Gerritsen,

Goed te horen dat jullie OR goed op lijn ligt.
Wat vindt je slecht aan het stuk. Op dit moment zijn al veel reacties binnen gekomen.
Het zou goed zijn, als je uit de doeken doet, wat je wel en niet vindt kloppen aan deze dialoog.
Je uitnodiging om in jullie keuken te kijken lijkt me leuk.

Albert

2007

uur

Irene,

Als je jezelf overbodig hebt gemaakt zit je taak erop. Medezeggenschap delegeren naar de (vloer) en als OR zelf trainer en coach worden is de volgende stap om medezeggenschap op een hoger niveau te brengen. De OR zal dan meer faciliterend zijn voor de achterban.
Als dat correct wordt toegepast, kunnen we alleen nog maar genieten.

A Oostmeyer

2007

uur

Beste Albert,
een wet is een wet en die is er nu eenmaal (wellicht met een reden). Begrijp ik goed dat jij vindt dat er geen OR moet zijn? Je traint ze zelf? Je geeft duidelijk aan dat als er een eigentijds management is dat ze overbodig zijn. Daar kan je gelijk in hebben alleen train ik veel management teams en weet dat vele nog een lange weg te gaan hebben. Zal die wet er dan toch om een reden zijn?

Albert

2007

uur

A.Oostmeyer,
Bij een goede relatie hou je rekening met elkaars rol en positie. Medezeggenschap komt voort uit interesse en betrokkenheid in het bedrijf en de collega's, waar je werkzaam bent.

De WOR kan je zien als een soort trouwboekje van OR en Bestuurder. Is de relatie goed, wordt er niet aan het trouwboekje gedacht. Omdat je elkaar geeft wat nodig is. Alleen wanneer dit niet meer het geval is, komt het boekje op tafel als herinnering van rechten en plichten jegens elkaar.

Je hebt het goed mis met je veronderstelling, dat ik vind dat er geen plaats meer is voor OR'en.
Het is juist de hoogste tijd voor een professionele OR, de traditionele OR'en hebben hun langste tijd gehad, is mijn stellige overtuiging.
Je conclusie: dat veel bestuurders en managementteams nog een lange weg te gaan hebbben onderschrijf ik van harte.

André

2007

uur

De meeste ''Ondernemers'' willen geen pottekijkers in hun bedrijf. Ik zet ondernemers tussen twee haakjes zodat duidelijk is dat hier de goede niet bijhoren.
Over het algemeen denken deze ''Ondernemers'' dat zij de wijsheid in pacht hebben en daardoor naar niemand hoeven te luisteren. Een luisterend oor kon echter in hun bedrijven wel eens meer productiviteit brengen dan het blaffen wat meestal gehoord wordt. Echter over het algemeen is het nog steeds zo: blaffende honden bijten niet.

Albert

2007

uur

André,

Ondernemers die wijsheid in pacht hebben en niets van anderen willen leren, leven op een eiland.
Daar lusten de honden geen brood van. |

Ton

2007

uur

Is dat mijn oude directeur?

Ok, een beetje gelijk heeft hij wel als oud gediende in de OR herken ik dit direct maar dat wil niet zeggen dat een OR niet zinvol kan zijn.

Veel werknemers praten idd ook zo over de or.
(soms ook terecht)
Maar ze kunnen zich net zo goed zelf opgeven als lid en een zinvollere bijdragen proberen te leveren mochten ze een zetel krijgen.

Cursussen zijn duur maar ik dacht toch in mindering te brengen bij de fiscus.
Sommige cursussen zijn zijn zinvol anderen niet, dergelijke cursussen, al dan niet zinvol, krijg ik ook als manager van mijn baas.
De meeste medewerkers gaan niet graag op dergelijke cursussen, leveren weinig inspanning om zaken te verbeteren of mee te denken behalve dan hun gemopper.
Ze interesseren zich nauwelijks voor het werk van de or.
Hebben ze zelf een probleem dan willen ze direct dat de or de directie op de vingers tikt.
Or - werk is ondankbaar werk maar wel leuk en interessant werk als je je geroepen voelt tenminste.

Inderdaad sommige OR- leden zijn enkel bezig met eigen belang en te bang om tegengas te geven als dat nodig mocht zijn.

De meeste OR leden die hun werk serieus nemen zetten hun carriere op het spel voor de belangen van het bedrijf.

Als meneer de directeur vindt dat er overloos vergaderd wordt dan ligt dat ook vaak aan hemzelf of zijn beleid.

Als hij inderdaad zo goed voor zijn personeel en het bedrijf is dan zou een OR toch zeker geen bezwaar zijn.
Alle agendapunten zouden dan hamerstukken zijn en een vergadering zou zo afgelopen kunnen zijn.
Trainning zou niet nodig zijn want immers het hele personeel dweept met de directie.
Ja, dus zo'n bedrijf heeft juist een OR nodig

Groet,

Ton

Albert

2007

uur

Ton,

Toch raar vindt je niet? Dat je aan de ene kant OR-werk ondankbaar, maar wel leuk en interessant noemt. Maar aan de andere kant aangeeft, dat als de meeste OR-leden hun werk serieus nemen ze hun carrière daarbij op het spel zetten.
Naar mijn mening is er dan een schijn- medezeggenschap binnen het bedrijf.
Veel erger is het nog, als je eigen collega's als beste stuurlui aan wal, hun roeptoeter aan zetten. Zodra ze wat moeten doen, trekken ze al bleek weg.Dus gebrek aan inhoud en geen goede onderlinge relaties, geeft ondergronds gedrag en verdeeldheid binnen het bedrijf.

Leo Gerritsen

2007

uur

Hoi Ton.
Ik volg deze blog met interesse, er is inhoud. Een tijdje terug heb ik eens de vergelijking gemaakt met tuinieren.
Mopperende niet-medewerkers zou ik een plaatsje geven achteraf in mijn tuin. Zo van : als het beter met je gaat, dan zie we verder.
Interesse is iets wat men kan leren.
- 1. door het voorbeeld te geven.
- 2. door interesse aan te wakkeren
- 3. door interesse te vragen
Probleem : het is erg trendy om de problemen bij anderen op hun bordje te leggen, het liefst laat je dat doen en blijf je zelf aan kant staan. Is het vuur te laag. doe je er schepje bovenop. Lekker een konflikje maken.
Zeg elkaars eens wat je fijn zou vinden.
OR werk pays off als je het juiste evenwicht weet te vinden. En wordt dankbaar naar jezelf. Oftewel leg de tevredenheid over je werk niet bij een ander neer.
Word je dan populair ? Nee, maar dan maar beter niet in de OR.
Werk in de OR is als eerste werken aan je eigen ontwikkeling. Daarbij hoort onderscheid leren maken in allerlei zaken. Eigenbelang hoort daar ook bij.

Albert

2007

uur

Leo,

Pas als je goed kan opkomen voor je eigenbelang, kan je goed opkomen voor de belangen van anderen.
Hij/zij die alleen anderen helpen, maar zichzelf overslaan, maken een karikatuur van zichzelf.

Dick Termond

2007

uur

Geachte heer Desaunois,

Gemakshalve ga ik er maar vanuit dat uw opmerkingen zijn ingegeven vanuit een behoefte aan verbetering. Om die intentie te voeden het vogende.

Dat medezeggenschap een aantal knelpunten kent, laat onverlet dat een goed georganiseerde participatie van medewerkers in het voordeel is van alle partijen en niet in de laatste plaats van organisatieresultaten. West-Europa wortelt in een traditie waarbij overleg tussen werkgevers en werknemers gebruikelijk is en bepaald ook niet onnutig is gebleken (Rijnlandse model). Moderne managers zijn grootgebracht met(uitstekende)tekstboeken van Amerikaanse snit en daarin komt deze Europesche traditie nauwelijks aan bod en mag het niet vreemd heten dat veel 'bestuurders' niet zo goed raad weten met medezeggenschap en ze deze vooral beheersmatig benaderen.

Werknemers weten zich geconfronteerd met een Wet op de Ondernemingsraden (WOR)geven van darrui de medezeggenschap vorm en krijgen daar een aantal fikse problemen bij cadeau.
De wet draagt hen een aantal functies en rollen te vervullen die met elkaar concurreren, niet te verenigen of inmiddeld niet meer uitvoerbaar zijn.

– Invloed uitoefenen op de strategie van de
organisatie (blijkt nauwelijks goed mogelijk)
– Invloed uitoefenen op operationeel niveau
(vaak slecht passend op modern management)
– Participeren in beleid en ontwikkeling
(strijdig met een vertegenwoordigiende rol)
– Vertegenwoordigen van personeel
(strijdig met participeren)
– Counterveiling power(strijdig met bijna alle
andere rollen)

Daarnaast zijn er een aantal ontwikkelingen die grote betekenis hebben voor de medezeggenschap:

– Kapitaal regeert: anorexia- en
boulimiastrategieën
– Macht en sturing worden minder direct en
grijpbaar
– Snelle wisselingen in bedrijven (bestuurders
en or-leden)
– Lage status medezeggenschap
– Onbespreekbaarheid van de taboes van de
medezeggenschap
(Vrij geciteerd uit het onderzoek van prof. dr. ing.Rienk Godijk: 'Verliest de medezeggenschap aansluiting?')

Deze factoren overziend kan de medezeggenschap niet anders dan het risico lopen te verzanden. De meerwaarde van medezeggenschap kan hervonden worden door gelijke inspanning van meerdere partijnen. Dat zijn in ieder geval de werkgever en de betrokken werknemers; in sommige gevallen wellicht ook de vakaorganisaties. Ze moeten samen bouwen aan maatwerkmedezeggenschap waarbij ze de moed moeten hebben de WOR maar even buiten beschouding te laten.

Geachte heer Desaunois, hartelijk dank voor uw bijdrage om de discussie over medezeggenschap te bevorderen (er vanuit gaande dat dit ook uw intentie was).

Dick Termond

Leo Gerritsen

2007

uur

Ja Albert,
En komen van een koude kermis thuis. Uitgeblust, niet erkend, afgewezen. Da's niet leuk !
Nee, geef mij maar iemand die kan knippen en snoeien. En dat iemand mij van repliek dient. Prima, kan ik ook wat leren :)

Albert

2007

uur

Geachte heer D. Tremont,

Dank, dat u met uw intentie wilt aansluiten bij mijn ingevingen, ter verbetering van de medezeggenschap.
U doet in uw reactie een terechte constatering namelijk: dat goed georganiseerde participatie van medewerkers, in het voordeel van alle partijen is en dat dit is af te lezen aan de organisatieresultaten.

Naar mijn mening slaat u de plank volledig mis, met uw verhandeling over de “ Moderne” managers.Die naar uw mening zijn groot gebracht, met uitstekende boeken van Amerikaanse snit.
Dit laat niet onverlet, dat zij net zo als iedere staatsburger/ ingezetene van Nederland, worden geacht de wet te kennen.

Waar het al mis gaat, met deze moderne managers, is bij hun opleiding.
Tijdens managementopleidingen wordt op zeer summiere wijze ingegaan op de positie, inhoud en het belang dat medezeggenschap.
Dus de opleidingen (kennis) sluiten niet aan bij de praktijk.
Daarnaast ontbreekt het veel bestuurders gewoon aan interesse en zien ze niet in, dat zij zelf de bestuurder zijn van dit orgaan. Zonder goede kennis van zaken is de koersbepaling niet veilig.

Uw opmerking: dat de WOR, werknemers een aantal functies en rollen opdraagt, die met elkaar concurreren, niet te verenigen of inmiddels, niet meer uitvoerbaar zouden zijn.
Staat los van praktische oplossingen en is naar mijn mening, te beschouwend van aard.

Er kan door professionele OR’en wel degelijk invloed worden uitgeoefend op strategisch niveau. De strategische OR zorgt ervoor dat zij inspraak en invloed heeft, vanaf de ontwerpfase van de strategie tot aan de realisatie van de strategie.

De strategische OR dient initiatief nemer te zijn, van maximale participatie van de achterban. Wat we vaak zien in organisaties, is dat de verantwoordelijkheden door directie en management zo laag mogelijk in de organisatie worden neergelegd. Dat zelfde zou voor participatie in medezeggenschap moeten gelden. De OR is in een dergelijk geval, coach en verzorgt de faciliteiten voor de achterban.

Het hoort binnen de medezeggenschap te gaan over kennis en het delen van kennis. Want kennis geeft invloed en kracht.
Mijn oproep aan OR’en en de medezeggenschap komt hieruit voort.

Kennis en invloed zorgen ervoor, dat anorexia niet voorkomt. De borging van kennis binnen de Medezeggenschap goed is afgeregeld. Daarnaast de Strategische status van de OR door iedereen wordt gekend en erkent en dat de heiligenhuisjes uit de taboesfeer zijn gehaald.

Als alle partijen binnen de medezeggenschap bereidt zijn om hun kennis en invloed te delen, dus te vergroten. Dan pas is sociale vernieuwing, een leercurve met inhoud. Het gaat inderdaad zoals u zegt heer Termond:, “om het leveren van maatwerk”.

Albert

2007

uur

Leo,

We kunnen gelukkig allemaal van elkaar leren.
Je toevoeging, om te handelen uit eigenwaarde, is een waardevolle aanvulling.

Henk

2007

uur

De ene ondernemingsraad functioneerd beter dan de andere.
Het artikel riekt een beetje naar ''alles wat mij als manager dwars kan zitten moet worden opgeruimd'' ten bate van mijn carriere en/of winst.
Dit soort managers/werkgevers is stevig aan het veramerikaniseren
Heel fijn voor de samenleving.

De prijs die je betaald is dat de werknemer een aangepaste houding gaat aannemen

Albert

2007

uur

Henk,

Je veronderstelling is wel erg clichématig.
Het artikel gaat niet over wat een managers wilen, maar over de noodzaak voor OR'en om professioneel te zijn.
Winst vergroten is een taak van ons allemaal, en is geen tool voor management. Dus van hoog naar laag is iedereen varantwoordelijk.
werknemers die een aangepaste houding aanenemen, zijn niet veranderingsbereid en leven nog in de vorige eeuw.

Leo Gerritsen

2007

uur

Hoe zit dat bij de Calvé ?

Irene Ouwersloot

2007

uur

Albert,
Je geeft aan dat er de noodzaak is dat ORen professioneel zijn. Welke criteria wil je daarbij vooropstellen. Wat heeft prioriteit en binnen welk tijdslimiet moet dit mogelijk zijn volgens jou. Het feit dat je een dergelijke stelling durft uit te spreken geeft voor mij duidelijk aan dat je er al over nagedacht hebt.

dick termond

2007

uur

geachte heer Desaonois, nav van uw reactie, al heel veel jaren wordt het pleidooi gehouden voor een profesionele or. dit heeft mede een kunstmatige opleidingsmarkt en een opleidingscircus bevordert, zonder dat de wezenlijke knelpunten zoals ik die opsomde, zijn opgelost. U mag deze vaststellingen te bescouwend van aard vinden, ik heb ze niet op eigen gezag bedach, maar ontleend aan een groepsinterviews met zowel vertegenwoorigers van een groot aantal partijen die bij de medezeggenschap betrokken zijn (vakorganisaties, werkgeversorganisaties, wetenschap etc). de algene opinie lijkt toch echt te gaan dat de gesignaleerde knelpunten moeten worden opgelost in een pragmatisch model, dwz laat de wet de wet en maak maatwerkoplossingen, omdat geen bedrijf gelijk is aan het andere en er echt, hoe beschouwelijk ook, knelpunten op te lossen zijn. de or opvoeren met meer professionaliteit heeft niet geleid tot verbetering en zal ook niet gaan werken als haarlemmer olie. Maatwerk en samen pragmatische, maar creatieve oplossingen vinden voor een mz die echt kan bijdragen.
Dick Termond

Richard

2007

uur

Albert,

Jammer dat de OR niets toevoegd, zoals u dat weergeeft in de text. Ook vervelend dat u daar zo'n uitgesproken mening over heeft, mensen motiveren is duidelijk niet uw sterkste kant. Een OR kan een aanvulling zijn op uw werk als bestuurder. De OR kan u het leven makkelijk maken, personeel heeft dan vanzelf vertrouwen en er ontstaat een positieve werksfeer die op haar beurt weer winst genereerd voor het bedrijf op welke manier dan ook.

Ik zou zeggen motiveer uw mensen.
De wet is er nu eenmaal, gebruik het systeem op een positieve manier.

Mvg.

charles de Kruijf

2007

uur

hebben jullie niets beters te doen met z'n allen?

Albert

2007

uur

Leo,

Je wil weten hoe het zit bij Calvé.
Unilever heeft op 9 oktober in een verklaring kenbaar gemaakt, drie productie fabrieken in Nederland te sluiten, waaronder Calvé, gevestigd te Delft.Calvé bestaat al 123 jaar en staat onder andere, bekend om zijn maonaise en de pindakaas. Calvé heeft ongeveer 175 medewerkers.

Historie op hoofdlijnen:
De Nederlandsche Oliefabriek Calvé is in 1884 opgericht door de gebroeders Calvé.
In 1934 is Calvé onderdeel geworden van Unilever.
Vanaf die midden dertiger jaren van de vorige eeuw tot aan 1985 was het bedrijf zeer hyrargisch georganiseerd.

Kenmerken:
Veel lagen in de organistie. Het ziekteverzuim was hoog (25%).De operationele efficiënties lagen op het niveau van 40%, dus 60% van de productietijd lagen de machine stil door geplande(overgangen, ombouwen)of niet geplande storingen.
Technologisch gezien was Calvé een houtje touwtjes fabriek totdat 1990 de heer P. de Koning (directeur)er de modernste dressingsfabriek van Europa van wist te maken.
High-tech machines met PLC besturing, vormde de basis voor de verdere toekomst van Calvé.

Van 1990 tot 1995, is er veel oog voor technologische verbetering geweest. De opbouwtijd van machines bij overgangen ging van gemiddeld acht uur naar twee uur, bij ruim 20 overgangen per week, geeft dat veel winst.
Calvé was vanaf 1987 betrokken bij een Unilever studie (dressing studie),de kosten per ton gereedproduct, lagen veel te hoog in vergelijking tot de drie andere dressingfabrieken.
In 1995 mocht Piet de Koning van zijn wel verdiende pensioen genieten en ging Calvé over in een ander kader.

De oude organisatie structuur werd in 1995 vervangen door een nieuwe de NPO of nieuwe productie organisatie, deze bestond uit een investeringsprogramma van 32 miljoen (gulden).
De snelle technologische ontwikkelingen die elkaar steeds opvolgde, hielden geen gelijke tred met het opleidingsniveau van de medewerkers. PLC besturing vraagt nu eenmaal om een ander kennisniveau van het personeel.
In 1996 was het tijd voor de eerste reorganisatie sinds jaren. De productie van borrelnoten werd gestopt en verkocht aan Duyvis.
Gelijk daarop in 1997 werd een grote reorganisatie aangekondigd, genaamd: K2. Calvé moest afslanken van ruim 350 FTE's naar 125 FTE's. De Calvé organisatie was van 7 lagen naar een platte organisatie van 2 lagen omgevormt. Het opleidingniveau van de medewerkers was te laag en lag in 1997 op Lbo niveau en moest de techniek volgen dus op MBO niveau komen.
Alle Calvé medewerkers kregen in die tijd, een potentieeltest om te kijken of ze MBO nieveau konden halen. Van hen die dat niet konden halen, werd afscheid genomen.

De operationele resultaten lagen tot aan 1998 nog steeds op zo'n slordige 50%. Calvé was nog steeds te duur en de dressingstudie binnen Unilever liep nog steeds, de kosten per ton gereedproduct moesten naar beneden of anders zou het volume van ruim 38 duizend ton worden verdeeld over de ander productiebedrijven van Unilever binnen Europa.

De doorbraak kwam in 1999. Calvé ging in teams werken en total productive maintenance TPM liet enorme productie verbeteringen zien.
De combinatie techniek en kennis van de mensen zorgde ervoor dat in een jaar tijd de efficiënties van 50% naar 80% gingen. Het ziekteverzuim was in die zelfde tijd van 25 naar minder dan 5 % gegaan.

In 1999 tot aan 2001 kreeg het gehele personeel Covey cursussen aangeboden en ging men met met persoonlijke ontwikkelingsplannen werken.
Het opleidingsplan is door de medewerkers steeds gerealiseerd. Bij het formeren van de teams, moest met oog houden voor de (onderlinge) problemen die speelde en daardoor zoeken naar goede oplossingen. Dit heeft ook geleid tot meer vertrouwen en versterking van de onderlingeband en verstandhouding binnen de Calvé organisatie, dus bijgedragen tot een goede sfeer en verbetering van het imago binnen Unilever.

In 2001 werd de dressingstudie na ruim 15 jaar afgerond. Calvé werd uitgeroepen tot meest kosten efficiënte en best presterende dressing fabriek binnen Unilever.
Het volume van 38.000 ton werd verdubbeld. Calvé ging in 2002 van een drieploegen dienst naar een vijf ploegendienst opreratie en van 125 FTE's naar 175. Calvé heeft zich door de jaren heen ontwikkeld, van het lelijke eendje, tot een prachtige zwaan.

Unilever wil zich vooral richten op haar kernactiviteiten. in die strategie is geen of weinig plaats meer voor productie bedrijven. Men wil zich alleen richten op marketing-sales. Zoals bijvoorbeeld, de Coca-Cola Compagny dit al decenia doet. Unilever wordt steeds meer, echte verkoop oganisatie.

Voor het personeel van Calvé zal een sociaalplan gelden. Eind 2008 zal de stekker er volgens het huidige plan definitief worden uitgetrokken. Er is dan een einde gekomen aan een prachtig stukje cultuurgoed en een juweel van een bedrijf.

Dit is de story van Calvé.

Albert

2007

uur

Geachte heer D. Termond,

Uw vragen heb ik in eerdere instantie al beantwoord. Maar u laat uw licht op een nieuwe invalshoek schijnen.
U heeft het over een kunstmatige opleidingsmarkt en in veel gevallen, moet ik u gewoon gelijk geven. Maar gelukkig zie je toch, ook op kleine schaal experimenten met POP (persoonlijk ontwikkeling plannen), binnen de medezeggenschap.
Zelf, heb ik aan de basis, van zo'n POP gestaan.Het opleiden gaat volgens een toaalmodel voor de medezeggenschap.

Het model gaat uit dat de medezeggenschap, bijdraagt aan winstgevende groei van de organisatie, de medezeggenschap en aan alle belanghebbende van de medezeggenschap zelf.
Het gaat uit van de OR strategie, heeft vijf profielen, inclusief bestuurder en adviseur en kent vijf overlegniveau's.
Het model beschrijft negen processen met 39 vaardigheden en een groot aantal opleidingsmodulen om de verschillende processen eigen te maken.
De OR strategie wordt na beschrijving gekoppeld aan de bedrijfsstrategie. De kwaliteit, invloed en kennis van de medezeggenschap, zal zeker groeien. Maar in een richting die goed is voor de onderneming en de mensen die er inwerken.

Dit model heet ''Groeimodel voor de medezeggenschap''.
Het is een blauwdruk van de werkelijkheid.
Het steld OR'en en bestuurders in de gelegenheid tot planmatig opleiden.
Hoe? Simpel, door te weten wat men nodig heeft.
Door te meten wat men wel of niet in huis heeft.
Om vervolgens het verschil, tussen wat nodig is en wat men in huis heeft, volgens plan te dichten, door middel van opleidingen.
Dat is gericht opleiden en zorgt voor maatwerk.
Waarom? Omdat een ieder, zichzelf hierin herkent.

Albert

2007

uur

Irene,

Ik heb er echt over nagedacht. Ik doe een aantal dingen uit de doeken, in het antwoord op vragen van de heer D. Termond.

Ik vertrouw erop, dat ik je vragen,
voldoende hebt beantwoord.
De prioriteiten en tijdspanne, worden altijd door de OR'en zelf vastgesteld. Maar dan wel vanuit een compleet overzicht. De wijze van opleiding wordt dan meer training on the job.
Dit zorgt voor tastbare/meetbare resultaten.

Albert

2007

uur

Richard,

Motiveren staat niet gelijk aan, het voor de ander doen! Iedereen dient over zelfmotivatie te beschikken en ook op een doelgerichtewijze in te zetten.
Pas als ik zelf gemotiveert ben, slaat dit over op anderen.
Je hebt gelijk met je verdere constateringen. Als het zo werkt prima, maar al het niet zo is wat dan?
Je ogen ervoor sluiten, is geen optie.

Albert

2007

uur

Geachte heer Charles de Kruijf,

Wij zien heel goed, dat u de suggestie wekt, niets te hebben, te doen.

Leo Gerritsen

2007

uur

Albert, dat persoonlijke ontwikkelings plan of POP onderschrijf ik van harte. Het liefste zou ik er dingen in opgenomen hebben die de persoon als mens verder doen groeien. Dat kan heel goed hand in hand gaan met de doelstellingen van het bedrijf. Hoe beter men als mens fungeert hoe beter het gaat met het bedrijf !

Albert

2007

uur

Leo,

Nogmaals mijn model, gaat uit dat de medezeggenschap, bijdraagt aan winstgevende groei van de organisatie, de medezeggenschap en aan alle belanghebbende van de medezeggenschap zelf.

Met alle belanghebbende bedoel ik ieder persoon,
het gaat juist over persoonlijke groei.
Inderdaad, alleen als de mensen groeien, groeit het bedrijf! Dat ben ik volledig met je eens.

Richard

2007

uur

Albert,

er loopt al een tijd een flinke discussie, erg leuk maar via textberichten is feedback geven een stuk makkelijker dan in ''het echt''.
U bent in ieder geval een persoon met een mening, dat is goed. De OR is jammergenoeg in de meeste bedrijven wel echt nodig. geloven op iemands ''blauwe ogen'' is iets waarvan mensen hebben geleerd. Het kan wel werken, uw stelling, maar het is niet altijd makkelijk om als bestuurder met ogen van een medewerker naar de probleemstelling te kijken. Als bestuurder zijn er nu eenmaal andere belangen, dat weet u ook wel.

Voer persoonlijke contracten in voor nieuwe medewerkers, het probleem lost zich dan vanzelf op. Die mensen zijn vaak erg gemotiveerd en willen wel helpen de organisatie naar een hoger level te halen.

Succes met de verdere berichtgevingen.

Mvg,
Richard

Leo Gerritsen

2007

uur

@Richard. Ik ken Albert al jaren en ben blij met alle feedback die hij mij heeft gegeven ''in het echt'' :).

alexandra prinssen

2008

uur

Beste Albert,
veda's zijn geesten van planten uit de antroposofie, danwel lyrische epi uit de indiase verteltraditie.
Bedoel je wellicht veto's?? Dan maakt je reactie nog net een intelligente indruk.
Als éen van de weinigen, overigens.
Als je jezelf profileert als OR-trainer en je zet jezelf in de belangstelling met het stuk waar deze discussie op gebaseerd is, dan ben je óf strategisch heel dom, óf gewoon totaal gedesillusioneerd in je vak.
Briljant in medezeggenschap? Dank! Vandaag nog niet eerder zó gelachen!

Albert

2008

uur

Alexandra,

Het woord 'Veda' is etymologisch verwant aan het werkwoord weten en betekent kennis.
Aan op de man/ vrouw spelen doe ik niet mee.
Ik mis je inhoud over medezeggenschap in je betoog.

Ronald de Geus

2008

uur

Na het lezen van dit stuk kreeg ik een naar gevoel van ''arrogantie'' (Arrogante of neerbuigende mensen plaatsen zichzelf op een voetstuk. Ze voelen zich beter of belangrijker dan anderen.).

Gelukkig is niet iedereen zo, je zal maar zo'n ''groot leider'' hebben..........

alexandra prinssen

2008

uur

albert,
een etymologische verklaring geeft weer waar een woord van afstamt, maar verklaart daarmee niet de feitelijke betekenis. Mijn inhoudelijke bijdrage lijkt me evident, ik spreek je aan op je eigen verhaal.
Et voilá.

Albert

2008

uur

Beste Friedel,

In mijn artikel geef ik een duidelijk gemotiveerde stellingname over het nut van OR'en.
Als uit studies, van ondermeer FNV Bondgenoten, al jaren blijkt, dat slechts 20% van alle OR'en in Nederland, professioneel bezig is met het OR-vak, dan is dat, een behoorlijk statement.
Dat buiten deze categorie OR' er ongeveer 30%-40% redelijk presteren en de rest 40% tot 50% van de OR'en gewoon, onvoldoende, dit zijn feiten,die geen nadere toelichting behoeven.

Ik heb geen enkel vertrouwen in OR'en, die zonder voldoende inhoud en kennis van het vak medezeggenschap bedrijven. Daar zou ik mijn toekomst, zeker niet van af laten hangen.

Goede werkgevers hebben oog en oren voor hun medewerkers, die houden rekening met wat ze willen en laten dit ongevraagd steeds blijken. In onze huidige maatschappij, zijn mensen mondiger, dan voorheen en tevens beter opgeleid.

Hoe vaak komt het in de praktijk niet voor, dat training aan OR'en, zo de kast ingaat, zonder dat er daadwerkelijk skills en competenties worden ontwikkeld, die nodig om professioneel te functioneren.

OR'en die niets met deze kennis en kunde doen en trainingsinstituten die niets van dit gedrag zeggen en als wolven met OR'en mee-huilen, om vervolgens daarna, bij de volgende cursussen die zelfde kunstjes gewoon te blijven herhalen.
Ze krijgen zelfs subsidie van het GBIO voor dit wangedrag, want op het evaluatieformulier dat de OR' en moeten invullen na de training, staat wat ze van inhoudelijk van de cursus vonden.
Niet wat wat OR'en er in de praktijk van hebben gerealiseerd Zo houdt iedereen elkaar behoorlijk voor de gek in het land van medezeggenschap.

Ik wil best investeren in professionele OR'en maar dan wel met het nodige rendement, wat je mag verwachten van professionele vak-mensen.

Daar komt nog bij, dat medezeggenschap geen speeltje van OR'en en bestuurders moet zijn, maar een gemeen goed van alle medewerkers is.
Daarom zeg ik in mijn artikel ook, de tijd van traditionele OR'en is voorbij, het is tijd voor professionele OR'en.

Albert

2008

uur

Beste Ronald,

Je geeft in je reactie aan, dat je mijn artikel hebt gelezen. Wat vindt je eigenlijk inhoudelijk van mijn artikel? Want uit je commentaar kan ik dit, niet een, twee, drie opmaken.

Friedel

2008

uur

Beste Albert,
Ik heb bewondering voor je volhardende antwoorden, we zullen het wel nooit helemaal eens worden maar deze weblog begint erg lang te worden, hetgen betelent dat je wel wat raakt. De vraag blijft: als er geen OR (meer) is, kun je dan volledig vertrouwen op de medewerkzaamheid van de directie om alle ins en outs van de bedrijfsvoering te delen met haar werknemers??? Ik heb helaas niet zo veel vertrouwen in geconcentreerde macht. Want daar praat je over als de OR er niet meer is. Ik ben wel benieuwd wat je nu precies als alternatief biedt. ALs jij en ik het al niet eens kunnen worden over het bestaansrecht van de OR, hoe kan ik dan vertrouwen op jou dat je je macht als werkgever niet misbruikt (stel dat jij de baas was) Ik ken genoeg voorbeelden van ''bazen''(met een mooi woord ondernemers) die echt niets te maken willen hebben met kritische werknemers. Ze weten goed te vertellen wat er niet goed gaat maar vragen ze nu werkelijk aan hun medewerkers wat ze ervan denken? De OR biedt bescherming voor kritische vragen. Hoe borg je dat een kritische werknemer er zonder OR niet uitgesmeten wordt?? Mijn ervaring is dat er via de OR best wel lastige vragen gesteld worden die ik als individulele medewerker niet zou vragen zonder me af te vragen wat de consequenties zijn. Medezeggenschap zonder OR valt m.i. niet te waarborgen. Wat is nu het model dat je voorstaat?? Hoe breng je de machtsverhouding in evenwicht?? Ik kan nog steeds niet achterhalen wat jou (of jou medestanders) een betere baas maakt dan een ander om zonder OR te kunnen besturen. Geef eens een duidelijke gemotiveerde stellingname i.p.v korte antwoorden op details van alle reacties.

Succes,

Friedel

Ronald de Geus

2008

uur

Beste Albert,

inhoudelijk sluit ik mij volkomen aan bij het antwoord van Friedel. Hij was mij voor met zijn antwoord.

Ronald

Albert

2008

uur

Ronald,

Prima, dan geldt het antwoord wat ik aan Friedel gaf, ook voor jou.

Friedel

2008

uur

Wat is nu precies en professionele OR met rendement? Een die winst boven alles stelt? Een die zich wentelt in de verlangens van de werkgever? Winst laat zich verdelen. Een moderne werkgever realiseert zich dat werknemers het belangrijkste kapitaal zijn. Kritische vragen moeten dan ook mogelijk zijn. Geen onderneming is altijd perfect in staat alle wensen van klanten en werknemers in te vullen. Waar het om gaat is de dialoog, de tegenstelling moet kunnen worden verwoord of je het als ondernemer daar nu mee eens bent of niet. Dat is uitgangspunt van de bewegingsvrijheid, en de (kritische) vrijheid van meningsuiting van een OR. Maar elke werknemer moet dit kunnen doen. De realiteit is anders, je wordt betaald voor je arbeid. Kritiek die aankomt wordt niet altijd geapprecieerd. Maar de huidige flexibele arbeidsmarkt biedt werknemers de mogelijkheid zich aan te sluiten bij een werkgever die (beter) bij hun past. Als dit niet meer zo is ga je gewoon weg. De eigen professionaliteit staat bovenaan. Dit is makkelijk redeneren voor mensen zoals wij. Maar als je niet al die ambities hebt, gewoon werk verricht, wat veel kan betekenen voor de omzet en winst van een onderneming, heb je wel een OR nodig. De professionaliteit van de OR mag niet gericht te zijn op het maximale rendement voor de onderneming. Het gaat om welzijn, milieu, veiligheid, maatschappelijke betrokkenheid. Je mag als werkgever niet van een OR verwachten dat ze bijdragen aan een maximaal rendement, want het gaat om de continuiteit. Maar continuiteit is allang niet meer iets wat altijd het meeste geld oplevert.
Wat betreft je antwoorden. FNV bondgenoten heeft meer kennis in huis over ontslag en reintegratie, (secundaire) arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, sociale zekerheid en ziekte dan de meeste werkgevers. Helaas blijven de zelfde kunstjes nodig om (vele) werkgevers in het gareel te houden. En als het misloopt enige invloed te hebben op een redelijke afloop en afsluiting.
Veel managers nemen niet eens de moeite om nog een opleiding te volgen, professionaliteit is vaak ver te zoeken. Macht maakt sterk en geeft zelfvertrouwen zodra je kunt oordelen over anderen en daar consequenties aan kunt verbinden. Helaas maken vele managers misbruik van hun macht, vertonen wangedrag en huilen mee met de directie of eigenaar die inmiddels zo ver van de individuele werknemer staan dat ze er geen gevoel bij kunnen (willen) ontwikkelen. Medezeggenschap als ''gemeengoed van de medewerkers'' van de individuele werknemer gaat (vaak) niet verder dan de keuze van het koffieapparaat of de plaats van een werkplek, invloed op de geldstromen, winst of verlies is 0,0 of minimaal.
Ik begrijp nog steeds niet goed je aversie tegen OR'en, voel je je bedreigt of zo?? Passen de ontwikkelde skills en competenties niet bij wat je verwacht? Wat bedoel je met rendement?

Uiteraard ben ik ook voor een proffesionele OR, maar waarin is dat dan (meer) anders dan nu?

Groet,
Friedel

Friedel

2008

uur

Albert

2008

uur

Beste Friedel,

Zonder winst, geen boterham!
Maar met rendement bedoel ik toegevoegde waarde, zoals betere opleiding voor medewerkers, meer autonomie, de beste willen zijn in je vak, ect, ect, ect.
Ik heb geen aversie tegen OR'en, zeker niet.
Het is niet alleen het FNV wat de uitkomsten van deze studie wist te presenteren. Ook professor Rienk Goodijk, heeft onderzoek gedaan naar de kwaliteit van de Nederlandse medezeggenschap. Hij kwam ongeveer tot de zelfde conclusie als FNV bondgenoten.
Die kunstjes zijn nodig om werkgevers in het gareel te houden, zeg je.
Dat is in mijn ogen totale onzin. Bij trainingen kunnen veel OR'en zich best hetgeen eigen maken wat afgesproken is in het programma. Dit draagt bij tot meer kennis/waarde en een beter functioneren, maar dit willen veel OR'en niet. Wel kunnen en niet willen is vaak het verhaal. Dat is kiezen voor de weg van de minste weerstand.

Met professionele OR'en bedoel ik OR'en die vanuit strategisch-niveau invloed uitoefenen op beleid-vorming en beleidsbepaling. Dat is zeker anders, dan nu vaak het geval is. Je spreekt over macht maakt sterk. Ik spreek liever over kennis en wijsheid geeft kracht. Kracht op basis van inhoud.

Veel OR'en begeven zich op uitvoerend niveau en houden zich inderdaad bezig met de kleur van het koffiezetapparaat, ect. Dat de achterban denkt vaak, moeten ze zich daar nu mee bezig houden?

Een professionele OR gaat uit van een strategische aanpak en heeft als team genoeg inhoud (competenties en skills)in huis, om dit in de praktijk waar te maken.
Bij een strategische aanpak is andere training en vorming gewenst dan wanneer een OR zich op uitvoerend niveau begeeft.
Zoals je ziet is er best nog wat werk aan de winkel, voordat we dit hebben gerealiseerd.

Westland Coörperaties

2021

uur

Helemaal mee eens. Kostenpost van de hoogste orde.

REAGEREN

Naam:

Emailadres:

URL: (niet verplicht)

http://

Reactie/Opmerking:

Ik wil bericht per e-mail ontvangen als er meer reacties op dit artikel verschijnen.

Als extra controle, om er zeker van te zijn dat dit een handmatige reactie is, typ onderstaande code over in het tekstveld ernaast. Is het niet te lezen? Klik hier om de code te wijzigen.


	Human Design op de werkvloer voor teameffectiviteit en bedrijfsgroei


		Top tien arbeidsmarktontwikkelingen 2022 (1)
		‘Ben jij een workaholic?’ (1)
		Een op de vier bedrijven niet bezig met klimaat en duurzaamheid (3)
		Eén op zeven Nederlanders staat niet achter aanbod van hun organisatie (1)
		Drie manieren om te reageren op onterechte kritiek (1)
		Een cyber-survivalgids voor managers: hoe ga je om met cyberaanvallen? (1)
		Mind your data (1)