Er is dus een nieuw tijdschrijft: Slow Management.
Ik kom uit een land waar dat een pleonasme is (/was: na 17 jaar gastronomische missionarisschap in Nederland ben ik niet meer helemaal uptodate).
Argumenten te over om aan te geven dat Nederlanders daar "beter" van gaan worden. Maar zit de rest van de wereld daar wel op te wachten? Wacht de rest van de wereld ueberhaupt wel ergens op?
Een beetje econoom kan het je voorrekenen. En iedereen die zijn ogen opentrekt, ziet het voor zijn ogen gebeuren: wanneer alles wat van hieruit gezien in het Oosten ligt, van Polen tot China, er in slaagt om de ecologische gevolgen van hun ontwikkeling binnen de perken te houden, dan worden wij in Europa langs links, rechts, boven en onder tegelijk voorbijgestoken.
Terwijl we rustig op onze krent zitten, genietend van de 32-urige werkweek, riant salaris annex monumentale emolumenten en onze vrijetijdscoach. En terwijl we het ene project na het andere uitvoeren, in plaats van gewoon ons werk te doen.
De redactie van het pas opgerichte kwartaalblad Slow Management vindt desondanks dat we ons toch nog teveel laten opjagen door de Amerikaanse zakelijke cultuur: "...het is hoog tijd om andere accenten te leggen en te stoppen met het louter richten van onze aandacht op de output gestuurde maakbaarheid. Ook willen we meer oog voor andere belanghebbenden dan alleen maar de aandeelhouders, en wel de samenleving als geheel. Organiseren is meer dan het optimaliseren van bedrijfsprocessen. Vandaar de gekozen ondertitel: ‘Stilstaan bij organiseren’."
Stilstaan, dat moeten we vooral doen, ja. Terwijl de rest van de wereld nog een tandje bij op de versnelling gooit, gaan wij stilstaan. En ons niet bezig houden met datgene waar iedereen zich op focust: output.
We creëren zo onze eigen niche waarin de kosten steeds hoger worden en de output lager.
Dat het allemaal nog een stuk beter kan dan het nu is, daar kun je het alleen maar mee eens zijn. Maar dat betekent nog niet dat we het kind met het badwater moeten weggooien. "Marktwerking is geen antwoord op slecht management" schrijft de hoofdredacteur.
Maar stoppen met outputgestuurd management is evenmin een antwoord op ééndimensioneel outputgestuurd management.
Onze economie draait maar om 1 ding: het creëren van waarde voor de klant. En klantwaarde is output.
Telkens ik een stap verder maakte in mijn carrière vroeg mijn moeder mij: "En, manneke, wat gaat gij doen als het oorlog wordt?".
Jammer dat ze geen bedrijfskunde gestudeerd had, want dan had ze gevraagd: welke output levert jouw werk op, en houdt die stand in economisch mindere tijden?
Ik heb er een even grote hekel aan als iedereen: bekennen dat je moeder gelijk had. Maar in dit geval kan ik niet anders.
En optimale output voor de klant komt er maar pas wanneer de organisatie ook duurzaam de goede dingen oplepelt voor alle andere belanghebbenden.
Dat is nu precies de opdracht van elke ondernemer/manager. Moeilijker is dat niet.
Een blad als Slow Management zal daar niets aan bijdragen. Het is een Gids voor Verder Indommelen.
Over de auteur:
Guido Thys helpt als bedrijfsverloskundige organisaties om waarde ter wereld te brengen voor zichzelf, klanten en andere belanghebbenden. Met meer dan 160 presentaties per jaar is hij de meest gevraagde zakelijke spreker van Nederland.
Hij is de inspirator van ?Next! Coaches, een groep bijzonder dwarsliggende management- en bedrijfscoaches.
Hij is auteur van o.m. "WAKE-UP CALL: het gaat slecht dus moeten we weer even normaal doen." Werk nu mee aan zijn nieuwe boek!
Volg Guido op Twitter: GuidoThys en LinkedIn
Jammer genoeg heeft Guido Thys de filosofie achter Slow Management niet begrepen. Hij stelt dat onze economie draait om maar één ding, namelijk waarde creëren voor de klant. Helaas is dit een misvatting. Het Angelsaksische ondernemingsmodel gaat het om korte termijn winst voor de anonieme aandeelhouder, en dat is wat anders dan waarde. Deze winst kán gecreëerd worden door waarde voor de klant, maar ook door afbraak en snelle succesjes op korte termijn. Management volgens het olijfpersprincipe levert snel veel euro's op, maar hierdoor verdwijnt het leven uit de organisatie even snel als onvermijdelijk. Verstandiger zou zijn het ontwikkelen van een lange termijn visie op de onderneming vanuit het commitment van alle betrokken coalitiepartners. Dat betekent dat de inspanningen van klanten, financiers, werknemers en leveranciers in voldoende mate dienen te worden beloond. Voor geïnteresseerden verwijs ik naar de column van Theo Camps en Kees Rippen op managementsite.nl of naar het weblog www.innovatieforganiseren.nl.
Walter van Hulst
|
|
5
-
07
-
2007
|
21
:
50
uur
Guido Thys heeft geleerd dat 'slow' langzaam betekent. Maar dat ‘stilstaan bij iets’ heel wat anders is dan ‘stilstaan’ heeft hij niet goed begrepen. Dat we met de titel en ondertitel van ons blad duiden op wat anders - organiseren met oog voor zorgvuldigheid, kwaliteit, diepgang en continuïteit - is hem blijkbaar dan ook ontgaan.
Je zou haast denken dat hij het magazine niet heeft gelezen, in de haast om een grappig stukje te schrijven. Anders had hij bijvoorbeeld uit de reportage over Van Gansewinkel en het artikel over BMW – bepaald geen bedrijven die achteroverleunen – meegekregen dat we de oriëntatie op de klant wel degelijk centraal stellen, maar dat deze hand in hand kan gaan met aandacht voor andere ‘stakeholders’. Sterker nog, dat er juist toegevoegde waarde kan worden gecreëerd door een heldere visie, missie en strategie die niet over de hoofden van die medewerkers heen wordt ‘geïmplementeerd’. En dat is wat anders dan sturen op output.
Geen fast management dus met schijnbaar rationele modellen, straffe
targets en snelle marketingtaal gericht op het vlug binnenhalen van het schip met het grote geld. Maar slow management met aandacht voor mens, maatschappij en langdurige meerwaarde.
Thijs laat met zijn reactie, zowel qua vorm als inhoud, op perfecte manier zien hoe de Angelsaksische manier van doen, gesterkt door een korte termijn denken en geheel gericht op profit - ten koste van people en planet - zich in een eenrichtingsstraat bevindt.
De Romeinen zouden zeggen: quod erat demonstrandum (precies datgene wat aangetoond diende te worden).
Walter van Hulst
Hoofdredacteur Slow Management
Sjaak Evers
|
|
5
-
07
-
2007
|
23
:
53
uur
Misschien kan Guido Thys nog wat inspiratie putten uit Slow Journalism. Discussie lijkt mij te gaan over 2 dingen, over stilstaan en over output. Ten aanzien van het eerste corrigeert Walter van Hulst onze snelle jongen. Ten aanzien van het tweede gaat het niet alleen om de output maar ook om het proces ervoor en over het proces erna: wie creeeren output en aan wie valt ie toe. Ik heb de indruk dat Guido Thys daar helemaal niet zover af staat van de intenties en gedachten van en achter Slow management. (Klik hier) geeft ook veel relevante informatie in deze.
Guido Thys
|
|
6
-
07
-
2007
|
11
:
18
uur
Heren, heren!
Er bestaat zoiets als polemiek ("openlijk gevoerde pennenstrijd" volgens Van Dale. Nog ouder dan het citaat van Walter van Hulst.
Polemiek voeren is een kunst die aan enkele regels gebonden is. Een ervan is dat er geen persoonlijke aanvallen gepleegd worden.
Ik zal dus op beide reacties reageren net alsof er geen passages in staan in de stijl van "Guido Thys heeft het niet begrepen". Caveat scriptor: reacties in die stijl laat ik in het vervolg verwijderen!
Onze economie is pakweg 35.000 jaar oud en is begonnen met ruilprocessen: dingen en prestaties uitwisselen die voor de ander waardevol zijn. Het is de "core essence" en die kan dus per definitie nooit veranderen.
Kortom, vaststelling 1: onze economie draait om klantwaarde, en al de rest is daar een gevolg van. Inclusief geld, jobs, aandeelhouders en ga zo maar door.
Een organisatie is maar succesvol in de mate waarin ze die klantwaarde genereert en op die manier middelen verwerft om zich met alle andere zaken bezig te houden.
In mijn boek De Passieketen zijn er vier hoofdstukken gewijd aan duurzaam ondernemen. Ik haal er op heel scherpe wijze uit naar het kortetermijndenken omdat deze haaks staat op de essentie van organisaties. Met uitzondering van tijdelijke verenigingen zoals je die in de bouw tegenkomt, is er altijd een temporeel aspect aan organisaties: ze zijn niet opgezet om meteen weer te verdwijnen. Per definitie kan een organisatie dus alleen maar succesvol zijn wanneer ze met "duurzaamheid" bezig is. En dat in al haar relaties, inclusief die met de klanten.
Bovendien moet een organisatie ervoor zorgen dat de klantwaarde die ze oplevert, zich voldoende onderscheidt van die van andere aanbieders (behalve in vraaggestuurde markten uiteraard).
Kortom: het is het doel van elke organisatie om op doorzame en onderscheidende wijze klantwaarde te leveren.
Het kortetermijndenken met aandeelhouderswaarde als enige doel is dan ook -heel terecht- op de terugweg. Alleen grote bedrijfsopkopers redeneren nog zo. Niet de eerste keer in de geschiedenis, en ook nu verdwijnt dat ook wel weer. Alleen jammer voor de bedrijven die er het slachtoffer van zijn.
Overigens is er onderzoek te over dat aantoont dat het onderscheid Angelsaksisch-Rijnlands niet bestaat, maar dat terzijde.
Er is dus absoluut geen enkele tegenstelling tussen outputgedreven zijn en aandacht voor meer dan alleen maar aandeelhouderswaarde. Per definitie in tegendeel, dus.
Eli Goldratt toont in Het Doel op zeer overtuigende wijze iets aan wat we eigenlijk allemaal wel weten: één organisatie kan kan maar één doel hebben.
Volgens hem is dat doel: geld verdienen. En hierboven heet dat: klantwaarde creëren. In de loop der jaren heb ik met onderhand honderden van mijn studenten aan Business School Nederland gedebatteerd over de vraag welke van de twee het nu eigenlijk is. En de uitkomst was telkens: ze hangen als yin en yang aan elkaar.
Kortom: uiteindelijk gaat het om hetzelfde als dat geld maar niet tot de laatste cent linea recta naar de aandeelhouders gaat.
"Een lange termijn visie op de onderneming vanuit het commitment van alle betrokken coalitiepartners" zoals Edwin Lambregts het stelt, is alleen maar mogelijk in et perspectief van 1 doel. Partijen met verschillende doelen komen nooit tot een werkbaar vergelijk. Zoals Jack Welch het uitdrukt: WAT we doen wordt beslsist in de boardroom, HOE in de organisatie.
Kortom: als iedereen het eens is over het ene doel, namelijk het creëren van bepaalde soorten waarde voor bepaalde klanten, dan komt pas de rest aan de beurt. Zoniet krijg je eindeloos en vertragend gemeier, zoals Jay Curry het uitdrukt: a bunch of people sitting around the table exchanging ignorance.
Een deel van de besluitvorming gaat dus inderdaad "over de hoofden van de mensen heen" zoals Walter van Hulst schrijft. en dat is maar goed ook.
Vier jaar geleden bleek uit een studie van Mike Hammer (BPR) dat in de gemiddelde grote organisatie in de Verenigde Staten slechts 15 (vijftien!) procent van de werktijd besteed wordt aan het rechtstreeks produceren van klantwaarde. En dat is dan nog binnen het door de twee tegenwoorders zo gehate kort-door-de-bochte Angelsaksische model. Kun je nagaan wat het hier is / zou worden.
Termen als "stilstaan bij" en "slow" zijn bij dit alles bovendien toch wel bijzonder ongelukkig. Voeg ze bij de overlegcultuur waar iedereen zich overal moet tegenaan bemoeien en het gejuich wordt steeds luider. In Warchau en Bejing dan wel.
Slotsom: één doel waar niet aan getornd wordt, namelijk output voor de klant. Duurzaam en onderscheidend. Daarbinnen samenwerken en verantwoord functioneren, maar wel: ophouden met meieren en gewoon werken.
en dat heeft niks te maken met Angelsaksen, korte termijnen of aandeelhouderswaarde. Het is gewoon gezond ondernemen.
Sjoerd Talsma
|
|
8
-
07
-
2007
|
18
:
41
uur
Uiteindelijk lijkt iedereen het er toch over eens te zijn dat 'af en toe stilstaan bij wat je doet' verstandig is. Ik noem dat leiderschap (doen we de goede dingen?) naast management en bestuur (de dingen goed doen). Zeker in een steeds sneller veranderende wereld wordt het antwoord op de eerste vraag steeds belangrijker. Moeten we jonge Nederlanders nog wel opleiden voor schilder of timmerman als dit werk voor de helft van het geld door Polen gedaan wordt? Dit soort vragen komen, ook in de politiek, nog veel te weinig aan de orde.
Of het nou Rijnlands is of Angelsaksisch, het korte termijn denken begint steeds meer risico's met zich mee te brengen, zowel in het bedrijfsleven als in de politiek. Veel van wat we hebben moet terug naar de tekentafel. Hoe behoudt Nederland en het Nederlandse bedrijfsleven toegevoegde waarde in een nieuwe wereldorde?
Tot slot dit. Ik ben bekend met de stelling van Goldrath dat het enige doel dat een organisatie heeft, geld verdienen is. Daar staat tegenover de boodschap van Jim Collins (auteur van 'Built to Last' en 'Good to Great'), die er op basis van onderzoek achterkwam dat bovengemiddelde bedrijven verdergaande drijfveren hebben dan alleen geld verdienen. Ze streven een hoger, meer ideologisch doel na, waarbij 'geld verdienen' een bijproduct wordt. Een voorbeeld hiervan is mijn grootvader. Hij was captain of industry in de zuilvelindustrie na de tweede wereldoorlog. In een tijd dat er nog nauwelijks een koelkast te bekennen was, had hij de droom om van melk een ander product te maken. Van babyvoeding tot het product zoals we dat nu kennen: een lekkere drank om bij de broodmaaltijd te drinken. Mijn grootvader en het bedrijf waar hij verantwoordelijk voor was, hebben er een hoop geld mee verdiend, maar de primaire doelstelling was het niet. Andere wereldbekende voorbeelden zijn Walt Disney, Boeing en Apple Computer.
Eric Arkesteijn
|
|
11
-
07
-
2007
|
19
:
46
uur
Die titel. Slow Management, heb ik een mooi praktijkvoorbeeld van. Zo werd ik afgelopen maandagochtend meewarrig aangekeken door ‘bureaupassanten’ die het blad zagen liggen. (Ik werk op het snijvlak van energie en management in de glastuinbouw.) Dat gaat ongeveer zo: ‘Slow? Stilstaan?’ Ja inderdaad, stilstaan. Door stil te staan bij het ontwerp van een goede energiehuishouding verhoog je de energie-efficiency en daardoor het klimaat in de productieomgeving. Je brengt simpelweg de energie waar je het nodig hebt. Of dat nu warmte, arbeid of geld is. De gevolgen voor het rendement moge duidelijk zijn. De ‘passanten’ begrepen het meteen en legden zelf het bruggetje naar andere sectoren en bedrijfsomgevingen: ‘Ah, slow(er) management, faster processes and better or longer lasting strategies?”
Ton
|
|
20
-
07
-
2007
|
06
:
40
uur
Economie, draait maar om een ding. Macht!
Economie en de export van bedrijvigheid naar het Oosten is de manier om het Oosten te onderwerpen aan het Westen.
Democratie en kapitalistische denkbeelden zijn het exportartikel waarmee de stiekeme oorlog gewonnen wordt en uiteindelijk iedereen aan de touwtjes van enkele heel groten bungelt.
Investeringsmaatschappijen hebben in China voornamelijk industrieën opgekocht die van primair belang zijn voor het overleven van China. Melkfabrieken, rijsplantages enz. zijn inmiddels eigendom van multinationals uit het westen en die kunnen China dadelijk totaal ontregelen door de stekker eruit te trekken.
Zeg nu zelf wat is het idee als je arme Chinezen allemaal auto's laat maken en rijen door te investeren in hun automotiveindustrie?
De vraag naar energie zal drastisch toenemen en er zal schaarste ontstaan. Geen enkel geindustrialiseerd land kan zonder energie dus er wordt hier een geldstroom gegenereerd. Immers wij westerlingen gaan ons blauw betalen om te kunnen leven. Wij kunnen niet meer anders leven al zouden we het willen. Met dat geld bouwt men aan China net zolang tot heel China deel uit maakt van het netwerk dat door een paar machtigen der aarde is opgesteld. Uiteindelijk kan er zelfs oorlog ontstaan door deze schaarste!
China verdrijft Shell inmiddels al uit Afrika doordat ze meer doen voor de lokale bevolking dan Shell. Deze bevolking wil dat Shell oprot en genieten van de sociale Chinezen. Maar China heeft pakweg een jaar geleden ook omvangrijke contracten met Iran getekend over energieleveringen. Wat zou het gevolg zijn als Bush en consorte besluit Iran aan te vallen en de leveringen stagneren. Ik zal schaarste ontstaan op de wereld energie markt en China zal minimaal protesteren tegen de US maar de kans bestaat dat het land ontwricht. Er zou makkelijk een omvangrijk conflict uit kunnen ontstaan.
Persoonlijk denk ik dat men hier juist op aanstuurt omdat mij elke logica achter de globalisering bij nadere beschouwing ontgaat en inderdaad ik geloof dat u moeder wel een beetje gelijk heeft.
Trouwens net voor de tweede wereldoorlog ging veel bedrijven zich splitsen. IG farben bijvoorbeeld richtte een Amerikaanse vestiging op. Volgens sommige bronnen vloede het geld van IG farben in Amerika in Hitlers partijkast. Hoe de oorlog ook zou aflopen IG farben kon overleven en bovendien geld maken aan beide fronten en zelfs de oorlog belangrijk beinvloeden.
Meerdere firma's deden dit trouwens in de oorlogsjaren.
Bovendien praktisch al die firma's hebben de oorlog overleeft ook de firma's werkzaam voor Nazi duitsland.
Ik maak me zorgen dat de investeringen in het oosten een herhaling zijn van de geschiedenis of beter van de mens.
Als morgen de stroom uitvalt hebben we echt een probleem waar bewaren we ons voedsel waar koken we? Hoe houden we ons warm in de winter.
Doemcenario, doemdenken? Ik hoop dat ik ongelijk heb maar voorlopig ben ik ervan overtuigd dat dit gaat gebeuren alleen is het de vraag waneer. Wie dan op een boerderij woont en keuterboer is gebleven tegen de zin van de politiek maakt een grotere kans dan diegenen die in de steden wonen maar waarschijnlijk zullen hordes plunderende mensen wanhopig de keuterboer overrompelen.
Pas sinds pakweg 70 jaar is deze situatie volgens mij bewust zo gestuurd dat we allemaal steeds vaster in het web komen te zitten dat men voor ons weeft.
We worden met zijn allen steds meer afhankelijk van elkaar en op een goede dag breekt er een schakel die het hele systeem totaal zal ontwrichten ons achterlatend in een complete en ongekende chaos.
Kunnen we eraan ontsnappen? Nee, alleen als we ergens in de wildernis gaan wonen en totaal self supporting worden en wie wil dat behalve sommige doorgedraaide Amerikaanse managers die zich plotseling terugtrekken in een hut in de afgelegen wildernis alle luxe en techniek achterlatend, kappend met hun leven dat ze leidden.
Zijn ze zot geworden of hebben ze datgeen wat gaat komen begrepen? Zijn zij de ware visionairs en overlevenden straks?
Guido Thys
|
|
23
-
08
-
2007
|
15
:
42
uur
Je hebt gelijk: dit is van alle tijden.
Mensen blijven immers hoe dan ook kuddedieren en in een kudde geldt de wet van de sterkste.
Wie daar niet mee om kan gaan, wordt uit de kudde gestoten.
Maar om nu te zeggen dat dit een geplande strategie is waar duistere samenzweerders is een aantal donkere (boardroom)kamers achter zitten....
Wie is trouwens eigenaar van die grote bedrijven? Nog nooit in de geschiedenis zijn zovele partijen (van individuele beleggers -al dan niet rechtstreeks- tot pensioenfondsen)eigenaar geweest van een zo groot deel van zovele bedrijven. Dit is dan de politieke kant van het corporate governance debat.
De auteurs van Funky Business zijn Amerika zowat uitgeknikkerd omdat ze schreven dat Marx gelijk had. Wie de productiemiddelen bezit, heeft ook de macht.
Vraag anno 2007 is alleen wat de productiemiddelen zijn: de mensen, de machines, de distributie, het geld. Of all of the above?
De interdependentie is daarom nog nooit zo groot geweest. Voordeel: nog nooit zo weinig militaire conflicten als nu, lees The World Is Flat er maar op na hoe dat werkt. Nadeel: je hoeft maar één stekker uit te trekken om de hele boel in de soep te laten lopen.
Dat is de natuur: wanneer je ook maar één vinger tegen de stroom uitsteekt, krijg je weerstand. Elke overwinning creëert haar eigen nieuwe bedreiging. Vroeger was dat de beer die je opvrat wanneer je uit je grot kroop, nu is dat de -oosterse of westerse- fundamentalist die de stroom uit je stopcontact haalt.
Erg?
Als je niets hebt om wakker van te liggen, val je ook zo in slaap....
Over de auteur:
