Het gedoe rond de postcodeloterij is u vast niet ontgaan: wel een winnende postcode, geen loten, dan ook geen prijs. De klacht gaat verder dan gezeur van een verliezer met spijt.
Voor managers is uit de marketingstrategie van de postcodeloterij een belangrijke praktische les te leren.
Als je meedoet aan loterijen dan win je wel, of je wint niet.
Bij de postcodeloterij werkt het anders. Ook als je niet meedoet kan je toch verliezen, en daarmee zijn er twee motieven om een lot te kopen, nl. om te winnen of om niet te verliezen. Dit zijn twee heel verschillende bronnen van motivatie die in het algemeen aangeduid kunnen worden met: ergens naartoe (plezier) of ergens vanaf (pijn), ook wel het pijn-plezier-principe genoemd. Managers worden dagelijks met dit principe geconfronteerd zonder dat ze het zich altijd bewust zijn.
Geen gedoe
Niet lang geleden coachte ik een directeur die moeite had met zijn hoofd ICT. Zijn gesprekken over wat er moest gebeuren liepen steeds uit op een mislukking. Het contact kostte hen allebei energie in plaats van dat het energie opleverde. De directeur is een type dat energie krijgt van een plezierige toekomst, hij is daar zeer uitgesproken in. Hij formuleert plezierige doelen en gaat met groot enthousiasme aan de slag, o.a. door anderen deelgenoot te maken van het geweldige beeld dat hij voor ogen heeft. Een beetje doorvragen bevestigde mijn vermoeden over het hoofd ICT, hij is van het type ‘weg van het gedoe’ en raakt pas echt gemotiveerd iets aan te pakken, als hij goed duidelijk heeft welke ellende ze daarmee gaan opruimen of voorkomen. De directeur en zijn hoofd praten dus volledig langs elkaar. Hoewel een manager niet veel invloed heeft op de intrinsieke motivatie van medewerkers, geloof ik wel dat het helpt als je aan kan sluiten. Hij moet met zijn hoofd ICT dus meer over problemen praten dan over uitdagingen.
SMART voorbij
Uitdagingen zijn in en praten over problemen is niet sexy. Iedere manager leert in cursussen om doelen te formuleren, ze SMART te maken en te visualiseren. Positief denken (daar is The Secret weer) leidt tot succes. Weet wel dat slechts 25% van de mensen daar energie van krijgt en dat 25% zich totaal niet aangesproken voelt omdat ze gericht zijn op ‘weg van pijn’ (de overige 50% heeft een mix van beiden).
In een team zijn meestal beide typen vertegenwoordigd. Als je het hele team van iets wilt overtuigen geeft dan niet alleen aan wat je ermee wilt bereiken, maar ook wat je ermee vermijdt of oplost. Net als bij de postcodeloterij spreek je de mensen aan die willen winnen, maar ook de mensen die zeker niet willen verliezen, dan pas win je als manager de kanjerprijs.
Wat is in uw organisatie dominant en kent u medewerkers die zich juist erg aangesproken voelen als u ze vanuit het andere principe aanspreekt?
Volgens de aangehaalde theorie dient elke oplossing SMART te zijn ; te dikwijls wordt echter vergeten dat de "A" staat voor "Aanvaarding". Het is bekend dat de mate van Efficiëntie van een oplossing (of overeenkomst) eveneens het product is van Aanvaarding en Kennis (of ligitimiteit, vakkenis, bewijskracht...). Als formule uitgedrukt : E = A x K.
In het aangehaalde voorbeeld " geen gedoe" is het duidelijk dat de aanvaarding (A) "nul" was. Zoals we allen weten is de uitkomst van een product waarvan één van de factoren nul is, altijd nul en dan mag de andere factor (K) nog zo hoog zijn. Zolang de manager er niet in slaagt zijn visie te laten aanvaarden zal hij nooit de beoogde efficiëntie bereiken. Precies daar ligt de moeilijke uitdaging voor de manager:
1. Je oplossing (overeenkomst) doordrukken met het (hopelijke) besef dat je medewerker deze niet (of slechts gedeeltelijk) aanvaardt, en daarmee dus de efficiëntie hypothekeert;... en daarmee leven.
2. Je oplossing ( overeenkomst) bijstellen tot je het niveau van aanvaarding bereikt en daarmee zeker zijn dat je in dat geval de maximaal mogelijke efficiëntie bereikt (weliswaar nog altijd lager dan beoogd) ...en daarmee leven.
3. Je van de medewerker ontdoen ....en daarmee leven.
4. Er mee leven... dat medewerkers geen klonen van jezelf zijn en hen ook duidelijk laten merken dat je dat niet beoogt.
De vierde uitdaging is de moeilijkste:
Geef je medewerker de kans om het "op zijn manier" te doen, maak duidelijke afspraken, spreek doelstellingen en dead-lines af en behoud je het recht toe op feed-back en controle. Reken je medewerker af op behaaalde resultaten en niet (vooringenomen) op de manier waarop hij je doelstellingen wil bereiken. Indien nodig kan je de medewerker in de loop van het arbeidsproces bijsturen; waarbij de focus op je doelstelling dient gerricht te blijven. Onderschat de intelligentie niet van je medewerker; hij zal zelf zijn arbeidsproces, indien nodig, aanpassen om je doelstellingen te bereiken. De bereidheid van je medewerker om dit te doen zal echter "recht-evenredig" zijn met de hoeveelheid van de reeds hiervoor besproken subjectief aangevoelde Aanvaarding.
Tenslotte zou ik nog willen toevoegen dat je als manager verantwoordelijk blijft voor je doelstellingen en dat je zal moeten kiezen tussen optie 1 tot 4, waarbij je best het "buikgevoel" achterwege laat en je vooral laat leiden door jouw doelstellingen.
Ik ben er mij van bewust dat deze laatste zin vooral reacties zal teweegbrengen bij de voorstanders van het Situationeel Leiderschap; alhoewel mijn standpunt niet zover af ligt van de vierde stijl "delegeren". Ik meen echter dat de voorwaarde om te delegeren (competentieniveau = hoge kennis en hoge motivatie) te strikt is, en evengoed (onder de voorwaarden van optie 4) kan toegepast worden op medewerkers met een lage motivatie en dat op die manier zelfs de motivatie kan verhoogd worden. Waarbij de grootste uitdaging van de manager aangesproken wordt: Motiveer je medewerkers, en maak er geen klonen van jezelf van.
Over de auteur:
