In de praktijk blijkt dat veel managers, adviseurs (en HRM-professionals) denken dat problemen in organisaties overwegend worden veroorzaakt door attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Kortom: door competentieproblemen bij performers. Dat is een belangrijke reden waarom trainingen massaal worden ingezet om de prestaties van organisaties te verbeteren. Terwijl uit onderzoek van onder meer Deming en Harless blijkt dat circa 80 procent van de performanceproblemen nie
Oorzaken performanceparadox
de diplomajacht -zie de blog Liever (g)een training I-
de opleidingsreflex.
De opleidingsreflex (Arets & Heijnen, 2004) werkt in organisaties als volgt. Bij kansen of problemen kiezen managers opleiden vaak als oplossing of interventie. Er zijn dan twee mogelijkheden:
• Gaat het na de opleiding beter, dan is de conclusie dat opleiden helpt om de prestaties van organisaties te verbeteren. Een reden temeer om door te gaan met opleiden.
• Zijn de effecten van de opleiding onvoldoende, dan wordt bijvoorbeeld de kans of het probleem anders gedefinieerd. Of men kiest voor een ander bureau. Om daarna opnieuw te kiezen voor opleiden als middel om de prestaties op de werkplek te verbeteren. Bij onvoldoende effect is dus de reflex vaak: meer van hetzelfde doen.
Ook de meeste professionals werken via hetzelfde mechanisme. Maar dan gaat het over hun loopbaan en/of eigen functioneren. Denk aan het principe van de diplomajacht.
het principe van ‘andersom denken’.
De performanceparadox ontstaat ook door het gangbare fenomeen dat managers niet het performanceprobleem benoemen maar de oplossing. Fuller (1999) geeft hiervan twee voorbeelden:
• ‘Ik heb een pesticideprobleem.’ Het werkelijke probleem zijn natuurlijk ongewenste insecten. Een van de mogelijke oplossingen kan een bestrijdingsmiddel zijn (pesticide). Het plaatsen van horren is een andere voor de hand liggende oplossing.
• ‘Ik heb een waterprobleem.’ Dat is niet het eerste wat u meldt bij een brand. Het echte probleem is de brand zelf en afhankelijk van de oorzaak is water wel of geen adequate oplossing. Alternatieve blusmiddelen zijn ruim voorhanden en die zijn bijvoorbeeld bij een brand in een chemische fabriek noodzakelijk om het gewenste resultaat te bereiken.
• de druk op de manager om de prestaties van de organisatie te verbeteren.
Het ‘andersom denken’ wordt door veel managers (begrijpelijk) toegepast. Trainingen inzetten, terwijl de oorzaak van het performanceprobleem in ruim 80 – 90% van de situaties niet een tekort aan competenties of kennis is.
Negatieve gevolgen van de performanceparadox
Als de performanceparadox optreedt, zijn er alleen maar verliezers. Als eerste natuurlijk de manager of adviseur, die de opdracht heeft gegeven om te trainen en daarvoor niet de verwachte verbetering van de performance van de organisatie krijgt. Ook de trainer verliest want het is wel duidelijk wie in dit soort omstandigheden de zwartepiet krijgt toegespeeld.
De negatieve gevolgen van de performanceparadox zijn herkenbaar:
• kostbare verspilling van tijd en middelen (kosten van de training, verletkosten, enzovoort);
• scepsis over de effectiviteit van de manager of adviseur (‘Wie heeft dit bedacht?’);
• frustraties bij de manager en de trainer;
• cynisme op de werkvloer over trainingen;
• verhoogde weerstand tegen veranderingen;
• een déjà–vu-effect dat ontstaat als in een andere situatie en/of context opnieuw een voorstel wordt gedaan om te trainen. Ook als dat in die andere situatie of context wel zinvol is.
Van trainings- naar performancegericht
Het vergt een fundamentele verandering van denkrichting (paradigmashift) om van het trainingsgericht naar het performancegericht denken te komen. Veel managers, adviseurs en HRM-professionals denken trainingsgericht. Dat houdt de performanceparadox in stand. Performancegericht denken rondom opleidingsvraagstukken is nog niet wijdverbreid. De ambitie om de performance te verbeteren is er echter wel degelijk. Maar de gekozen trainingsinterventies leiden doorgaans wel tot de ontwikkeling van competenties; helaas niet altijd tot de gewenste performance.
Heb je ook ervaringen met de performanceparadox? Of herken je dit verschijnsel? Aarzel dan niet om je ervaringen met de lezers te delen.
· Architect van toekomstbestendige oplossingen om mensen & organisaties meetbaar met 70:20:10 oplossingen beter te laten presteren.
· Auteur van boeken met het doel hrd te versterken zoals '70:20:10 naar 100% performance', ‘Kostbaar Misverstand; van training naar business improvement’ en ‘Liever (g)een training’.
· Samen met Charles Jennings en Vivian Heijnen heb ik het 70:20:10 Institute opgericht om dit gedachtegoed in cocreatie met onze collega's in de wereld te verspreiden en te verbeteren.
Wellicht is er nog een andere - meer cynische verklaring - voor de hang naar trainingen. Zodra je als manager zegt "ik ga mij richten op de prestatieverbetering van mijn medewerkers" word je daarop afgerekend.
Huur je een trainer in, dan kun je zeggen "hoor eens ik heb écht alles gedaan wat mogelijk is. Maar zie je ... die trainer was waardeloos. Of andere uitvlucht: mijn mensen missen de nodige vaardigheden en competenties! Zelfs met de beste training in de wereld is dat niet te verbeteren!" Ligt de schuld toch weer lekker bij een ander!
N. Dragt
|
|
29
-
04
-
2007
|
01
:
36
uur
Mijn eigen ervaring met trainen is, dat het als enige oplossing wordt gezien voor het overbruggen van de afstand tussen de huidige situatie en de gewenste situatie, zonder dat gekeken werd of het ook werkelijk de effectiefste manier was.
Maar dan heeft Maslow (Ja die man van de onbewezen behoefte pyramide) ooit eens gezegd: Als je enige gereedschap een hamer is, dan zijn als je problemen spijkers.
Je hoeft overigens niet aan een complot te denken aan de kant van de kiezers voor trainingen, om Hanlon te citeren:
Schrijf niet aan boze opzet toe, wat afdoende verklaard kan worden door domheid. Of om te variëren: Schrijf niet aan boze opzet toe, wat door gemakzucht is te verklaren.
Ik denk dat veel mensen kiezen voor opleiden, vanuit gemakzucht. We hebben het altijd zo opgelost, en het heeft nooit problemen veroorzaakt, dus waarom zouden we het anders oplossen.
Daarnaast heeft Peter Senge het mooi verwoord met zijn beschrijving van leerproblemen, waaronder de gekookte kikker (onze problemen ontstaan zo langzaam, dat we niet meer weten of zien wat de oorzaak is). Dus zelfs al is opleiden niet de oplossing geweest, dan nog verliezen we het verband met het door opleiden niet opgeloste probleem uit het oog, omdat er vaak veel te veel tijd tussen de ontdekking van het probleem en de uiteindelijke toepassing van de oplossing ligt.
Vervolgens springt dan het mechanisme in werking, dat ons brein alles kan verklaren, ook al heeft die verklaring niets te maken met de oorzaak of de oplossing.
Het lijkt dus tijd te worden voor het invoeren van het Japanse denken. Je hoeft niet al je problemen vandaag op te lossen, als je ze maar oplost in de loop van de jaren. Als je tenminste het geduld op kunt brengen en het je kleinkinderen gunt ook deel uit te maken van het oplossen van je problemen.
Over de auteur:
