Liever (g)een training II Stuur op resultaat én niet op gedrag
Door: ,
21-03-2007,
06:16 uur
Sturen op gedrag is vertrouwd voor veel managers. Ze doen dat om organisatieresultaten te boeken. Dat blijkt echter niet mee te vallen. In onze adviespraktijk zien we dat veel managers/professionals denken op resultaten te sturen, terwijl het dan om gedrag gaat. Dat kan een kostbare vergissing blijken te zijn, met mogelijk uiterst onplezierige consequenties voor mens & organisatie.
Wie kies jij?
Stel je wilt een datatypiste aannemen om te vermijden dat er nog langer veel brieven de deur uitgaan, die veel fouten bevatten. Wie zou jij dan kiezen: Susanne of Harrie?
Susanne
• Komt iedere dag te laat
• Gaat stipt op tijd weg
• Spreekt niet of nauwelijks met collega’s
• Is in principe niet bereid om over te werken
• Typt gemiddeld 200 aanslagen per minuut
Harrie
• Is iedere dag een kwartier eerder op het werk dan nodig
• Sociaal zeer aangepast en maakt met iedereen op een prettige manier contact
• Werkt iedere dag zeker een half uur langer
• Altijd bereid om, indien nodig, over te werken
• Typt gemiddeld 220 aanslagen per minuut
Eén kandidaat moet afvallen. Veel managers hebben de idee dat, op grond van de verschillen tussen de twee kandidaten, er feitelijk geen keuze is. Het wordt Harrie.
Reflectie
• Selecteer en beoordeel jij medewerkers doorgaans ook op dergelijke overzichten van vrij geobjectiveerde kenmerken?
• Voor wie zou je kiezen: Susanne of Harrie? Waarom?
Performance
Het begrip performance omvat het gedrag én het resultaat. Onder gedrag verstaan we alle activiteiten die performers uitvoeren om resultaten te boeken. Het gedrag wordt uitgedrukt in een werkwoord. Op de keper beschouwd vormt het gedrag de kosten die de organisatie maakt om de voorspelde resultaten te boeken.
Het resultaat laat waarde achter. In tegenstelling tot gedrag wordt een resultaat uitgedrukt in een zelfstandig naamwoord. Daardoor is een resultaat tastbaar; u kunt een resultaat als het ware ‘vasthouden’. Een resultaat verdwijnt niet. Gedrag wel. Hierna enkele voorbeelden van het verschil tussen gedrag en resultaat.
• Gedrag = Studeren. Het resultaat met toegevoegde waarde = tentamen gehaald.
• Gedrag = acquireren. Het resultaat met toegevoegde waarde = getekende offerte
• Gedrag = Arbobeleid implementeren. Het resultaat met toegevoegde waarde = ziekteverzuim < 4%
• Gedrag = 200 woorden per minuut typen. Het resultaat met toegevoegde waarde = foutloos verslag van de vergadering.
Observeren van gedrag
Gedrag is slechts een beperkte voorspeller van de manier waarop mensen resultaten boeken. Gedragsdimensies zoals ‘druk kijken of doen’, ‘altijd haast lijken te hebben’, ‘met gefronste wenkbrauwen achter de laptop zitten’, ‘vaak afspraken afzeggen’ zijn maar fragmenten die worden geobserveerd. De gemiddelde manager ziet maar af en toe, gefragmenteerd, de performer in actie. En het blijkt dat performers zich anders gedragen wanneer ze worden geobserveerd. Zeker door managers! Gedrag is alleen van belang als dit bijdraagt tot de gewenste resultaten. Te veel de nadruk op gedrag leggen levert bij veel performers gevoelens van subjectiviteit op. Er is namelijk vaak ook een perceptieverschil tussen het waargenomen gedrag door de manager en de eigen waarneming door de performer (Willmore, 2004).
80/20 regel
Hanteer als vuistregel dat het nodig is om 80 procent van de te besteden werktijd vast te leggen via resultaten met toegevoegde waarde. Hoe lager het percentage van de werktijd van individuele medewerkers kan worden verklaard door resultaten, des te groter de behoefte die managers ervaren om te sturen op gedrag. Gedrag is dan nog het enige houvast…
Taken versus gedrag
De waarde van gedrag mag niet worden onderschat. Gedrag is immers nodig om de beoogde resultaten te boeken. Om echter niet in de valkuil te trappen van subjectiviteit en fragmentatie kunt u beter de nadruk leggen op het beoordelen van taken. Taken zijn de stappen, die de performer moet uitvoeren om de gewenste resultaten te bereiken. Via deze taken kunt u u ook performance-eisen vastleggen over de uitvoering. Denk aan eisen die worden gesteld aan servicegerichtheid, samenwerken, en dergelijke. Als deze performance-eisen cruciaal zijn voor de organisatie, leg ze dan vast als te behalen resultaten. Dat kan dus ook uitstekend met klantgerichtheid, partnerschap, en dergelijke (Willmore, 2004)
Voordelen sturen op resultaten
Het heeft voor een manager belangrijke voordelen als hij op resultaten stuurt in plaats van op gedrag (of intenties) (ASTD, 2004):
• Het gaat uiteindelijk toch om het (organisatie)resultaat.
• Gedrag is moeilijker te meten dan resultaten.
• Het is meer humaan om te kijken naar resultaten dan mensen aan te spreken op gedrag, vanwege het grote risico op subjectiviteit.
• Iedere functie kan gemeten worden in termen van resultaten.
• Eén gemist gedragsaspect kan leiden tot een gemist resultaat (de te bereiken resultaten weet je immers, maar niet elk relevant gedragsaspect).
Ben je voor Susanne of voor Harrie?
Uit de keuze die de meeste managers en professionals hebben gemaakt voor de datatypiste, blijkt dat het beoordelen op gedrag risico’s met zich meebrengt.
In onze adviespraktijk wordt vaak voor Harrie gekozen. Terwijl de vergelijkende kenmerken in de tabel alleen op gedrag betrekking hebben. Dat zegt minder over de geboekte resultaten. Die zijn namelijk opvallend:
• Susanne typt 10 procent meer brieven dan Harrie.
• In iedere brief van Harrie staan nog gemiddeld 15 procent fouten (spel- en typfouten).
• Susanne typt iedere brief zonder fouten.
Door de nadruk te leggen op resultaten kunnen betere keuzen worden gemaakt. In dit geval is het logisch voor Susanne te kiezen. Zeker als bij doorvragen blijkt dat zij steeds de kinderen naar en van school moet halen en daardoor gewoon niet kán overwerken.
Heb je best practices of juist vervelende ervaringen met het beoordelen of selecteren van professionals op gedrag in plaats van op resultaat? Mail dan je ervaringen, want die kunnen voor iedere manager/professional/organisatie leerzaam zijn.
· Architect van toekomstbestendige oplossingen om mensen & organisaties meetbaar met 70:20:10 oplossingen beter te laten presteren.
· Auteur van boeken met het doel hrd te versterken zoals '70:20:10 naar 100% performance', ‘Kostbaar Misverstand; van training naar business improvement’ en ‘Liever (g)een training’.
· Samen met Charles Jennings en Vivian Heijnen heb ik het 70:20:10 Institute opgericht om dit gedachtegoed in cocreatie met onze collega's in de wereld te verspreiden en te verbeteren.
Ik zou geen van beiden kiezen en eerst een klein onderzoekje doen naar het hoe en waarom van die vele brieven met fouten.
Typcursus voor de hele staf? Mensen leren de spellingscontrole te gebruiken? Hoeveelheid brieven drastisch verminderen, iedereen bij toerbeurt een dag laten corrigeren om de sense of urgency inzake correct typen te laten ervaren leren?
Datatypistes zijn in de regel gericht op het maken van productie (hoeveelheid brieven) en niet zozeer op het corrigeren van documenten.
Danny Buma
|
|
21
-
03
-
2007
|
14
:
09
uur
Goed verhaal. Ik kan me ook prima vinden in het sturen op resultaten, alleen zou ik zowel Harrie als Susanne niet in mijn zaak willen hebben. Op termijn (bij Susanne zelfs op redelijk korte termijn) ontstaat er door beide personen heibel op de werkvloer. Harrie vanwege zijn vele fouten en het extra werk dat dit met zich meebrengt en Susanne door haar onuitstaanbare gedrag. Bij Harrie zal in het begin veel met de mantel der liefde worden bedekt, want "ach...hij doet zo zijn best". Bij Susanne zullen de 'gezellige' collega's al snel gaan klagen. Dat haar brieven snel en foutloos zijn wordt voor kennisgeving aangenomen, maar waarom "hoeft zij niet over te werken en ik wel?" en "zij haalt nooit koffie". Kortom, zijn er nog meer kandidaten in de aanbieding?
jos
|
|
21
-
03
-
2007
|
15
:
27
uur
Het is inderdaad zo dat hier twee stereotype kandidaten naast elkaar zijn geplaatst. Meer gegevens over de kandidaat én over de vereiste taak/functie en resultaten is natuurlijk nodig om tot een gefundeerde keuze te komen. Maar de illustratie dat (te) vaak op gedrag wordt gestuurd, bijna reflexmatig, is een belangrijk onderliggend uitgangspunt van deze blog.
Danny Kracht
|
|
23
-
03
-
2007
|
00
:
12
uur
Hoe kan je nou op basis van deze gegevens een keuze maken? Helaas is dat wel het geval in de huidige overspannen markt, men schuift alleen nog maar met CV's.
Ik ben van mening dat je ook in de huidige arbeidsmarkt scherp moet zijn en veel aandacht moet blijven geven aan de selectie procedure.
Danny Kracht, MaximumResult
N. Dragt
|
|
23
-
03
-
2007
|
22
:
57
uur
Ik ben even kwijt wat deze blog te maken heeft met wel of niet trainen.
Wat ik me wel kan voorstellen, is dat het goed is om op resultaat te letten. Maar dan moet er ook gekeken worden naar de factoren die dat resultaat beïnvloeden, precies zoals mw. Versloot en men. Buma aangeven.
Ook voor het wel of niet trainen of opleiden geldt, dat je vooral moet kijken naar wat de resultaten zullen zijn. Het enige punt is, dat je daarbij met twee punten rekening moet houden. 1. Hoe leren mensen? 2. Hoe wordt het leren van mensen beïnvloedt? Want resultaten zijn nog altijd het gevolg van gedrag, En gedrag beïnvloedt wat mensen doen en leren. Dus misschien moet je als manager vooral kijken naar resultaten, maar als je die resultaten loskoppelt van je eigen gedrag, dan zul je nooit weten of je betere resultaten had kunnen krijgen.
heer Peter-Paul Biermans
|
|
26
-
03
-
2007
|
10
:
13
uur
Bij de selectie van kandidaten moet je kijken naar de hardskills en naar de softskills van deze kandidaten. Bij de hardskills hoort in dit geval of zij foutloos kunnen typen en hoe snel. Softskills van de kandidaten geven aan in hoeverre zij passen in de organisatie of in het team. Die cultuuraspecten zijn te meten (bijvoorbeeld door Symfoia) en worden uitgedrukt in indicatoren van houding, gedrag, denken en voelen. In onze tijd komt er steeds meer behoefte om langdurig en duurzame arbeidsverhoudingen te hebben. Hier past het matchen op softskills zeker bij.
heer Freek Rooze
|
|
26
-
03
-
2007
|
10
:
19
uur
Hoe zou de situatie zijn als Harrie wordt geleerd om foutloze brieven te produceren en efficiënter te werken? Die 'rek' zit er mogelijk in en bij Susanne is dat minder. Wellicht zou de titel moeten zijn: Stuur op resultaat en coach op gedrag. Tenslotte is alle resultaat een gevolg van daarvoor vertoond gedrag.
Harry Vorenkamp
|
|
27
-
03
-
2007
|
15
:
47
uur
Voor alle duidelijkheid wil ik hierbij graag naar vorenbrengen, dat gedrag zeer goed te meten is. Onze onderneming doet per jaar enkele duizenden gedragsmetingen in de gehele wereld.
De vraag is wat je er mee doet en hoe je gedrag koppelt aan resultaatgerichtheid. In onze praktijk is dit een veel voorkomende vraag die binnen een organisatie een antwoord behoeft.
Gedrag vormt een belangrijk deel van het succes en voorbeeldgedrag is essentieel. Een voorbeeld zijn we allemaal én we zijn slechts zelden voorbeeldig.
Laten we met elkaar eens de discussie voeren op welke wijze mensen hun eigen verantwoordelijkheid nemen of dit verantwoordelijkheidsgevoel zelf kunnen vergroten over het thema "getoond gedrag". Dat is toch werkelijk veel zinvoller dan de scheiding aan te brengen tussen enerzijds gedrag en anderzijds resultaatgerichtheid. Er is tevele verband tussen beiden om een dergelijke scheiding te bespreken.
Jos Arets
|
|
27
-
03
-
2007
|
21
:
12
uur
Hartelijk bedankt voor de vele reacties op deze blog.
Het lijkt inderdaad verwarrend: de scheiding tussen gedrag en resultaat. Veel trainers en consultants zijn gesocialiseerd in het interactieparadigma met een natuurlijk accent op gedrag. Zeker, gedrag is erg belangrijk en de voorwaarde om resultaten te boeken. Maar veel managers en organisaties kunnen op een prettige manier de effectiviteit verhogen door duidelijk te communiceren welke resultaten moeten worden behaald en de noodzakelijke informatie (feedback) te verschaffen zodat iedereen precies weet welke voortgang wordt geboekt.
Op basis van de duidelijkheid over de vereiste resultaten kan de professional zelf ook mee bepalen welk gedrag nodig is om te komen tot het behalen van resultaten. Dan zijn die vragen over attitude en motivatie minder belangrijk. Zoals ook blijkt uit onderzoek: verrreweg de meeste problemen in organisaties (ruim 80%) worden niet door professionals veroorzaakt maar door factoren in de omgeving. Om dit scherp te kunnen zien is het noodzakelijk dat consultants en trainers overschakelen van het interactie- naar het performanceparadigma. Het onderwerp van een van de komende blog's. En suggesties zijn van harte welkom!
heer Arjan Oostmeyer
|
|
28
-
03
-
2007
|
09
:
02
uur
Geachte heer Arets,
Ik denk dat het van belang is te omschrijven wat u verstaat onder gedrag. Hier worden namelijk de eerste fouten gemaakt door managers. Als we in de dikke van Dale kijken naar de omschrijving staat er: Gedrag is zoals je je gedraagt.
Hiervandaan kan je een uiteenzetting doen: dit kan zijn: de kennis, de vaardigheden, de attitude en de persoonlijkheid. Uiteraard kunt u denken aan nog veel grotere en gecompliceerdere modellen.
De kennis van het toetsenbord is bij beiden groot maar de vaardigheden zijn bij Harry dus minder, hij maakt typefouten. Dit kan in de vaardigheden (eenvoudig te trainen) van Harry liggen maar: als zijn rechterhersenhelft sterker ontwikkeld is zal het toch in de attitude / persoonlijkheid liggen (hij geeft dan niet veel om typefouten).
Bij Suzanne een ander verhaal: haar kennis en vaardigheden zijn beter (Altijd maar afwachten na het lezen van een CV) maar zij heeft een attitude probleem: iedere dag te laat, nooit willen overwerken, geen contact met collega's?????? Ik zou erg oppassen: mensen hebben te maken met emotionele besmetbaarheid en beïnvloedbaarheid. Stel dat de andere data typisten deze attitude overnemen. . . . dan zijn we ver van ons te bereiken resultaat.
Bepaald gedrag zorgt voor bepaalde resultaten, sturen op gedrag (kennis, vaardigheden, attitude) met het resultaat voor ogen verhoogt de kans om uw doelen te bereiken.
Met andere woorden: Ligt er ergens nog een CV van een andere datatypist?????
Back2Basic Training, Arjan Oostmeyer
heer Mark van Zutphen
|
|
28
-
03
-
2007
|
17
:
47
uur
Leuk stukje. Als sales manager stuur ik zelf met name op hard facts binnen een organisatie waar met name op gedrag wordt gestuurd. Is best wel eens lastig. Dit stukje zal ik gebruiken als eye opener naar een aantal collegae.
Bedankt!
mevrouw T Reitsma
|
|
29
-
03
-
2007
|
00
:
03
uur
Als Suzanne en Harrie kandidaat zijn zullen ze waarschijnlijk bij een goede selectie er beide niet doorheen komen.
Maar wat als ze beide al (jaren) in de organisatie werkzaam zijn, dat lijkt veel realistischer. Dan is het goedkoper om zowel Suzanne en Harrie een vorm van begeleiding aan te bieden waarmee op gedrag/vaardigheden gestuurd kan worden, dan ontslag en een kostbare werving en selectie er achteraan. De zittende Suzanne en Harrie zullen ook niet in beweging komen als ze de vaardigheden niet bezitten om betere cijfers te scoren. Mensen zijn mensen en hun gedrag bepaalt hun handelen. Gedrag is veranderbaar, maar is niet altijd teweeg te brengen door medewerkers aan te sturen op te behalen cijfers. De vaardigheden/het juiste gedrag moet dan wel aanwezig zijn of worden aangeleerd.
Met mensen zijn mensen wil ik ook aangeven dat mensen geen robots zijn. Vooral professionals laten zich niet makkelijk sturen en hebben behoefte aan een eigen verantwoordelijkheid. Zij zullen ook niet lang in de organisatie blijven als ze alleen maar op cijfers worden beoordeeld. Waardering voor het kunnen is uiteindelijk belangrijker voor mensen.
Maar als professionals op het gedrag naar een eigen verantwoordelijkheid worden gestuurd nemen ze zelf de verantwoordelijkheid voor hun resultaat. En dan praat je dus toch over gedrag. En hoef je bijna niet eens meer te sturen.
En er is toch ook nog een menselijke factor aan werken. Mensen zijn juist het menselijk kapitaal van de organisatie dat je menselijk inzet. Performancemanagement is toch al lang uit en niet meer verkoopbaar aan organisaties. De grote opkomst van coaching de afgelopen jaren is er een voorbeeld van dat sturen op cijfers niet het enige is wat mensen in beweging brengt.
Overigens was ik de link naar ‘liever (g)een training’ ook even kwijt. Het viel mij ook op dat de heer Arets in ‘liever (g)een training I’ sprak over: ‘een diploma vormt géén garantie voor goed presteren’ en dat andere factoren maken dat mensen beter presteren, zoals feedback op presteren, cultuur, passen bij de waarden van het bedrijf, de mogelijkheid om in teams te werken.
Deze factoren lijken mij inderdaad van invloed op het presteren. Ook denk ik aan het geven van complimenten (naast resultaatafspraken)! Resultaat en gedrag liggen daarnaast zo dicht bij elkaar dat mijns inziens het resultaat een opbrengst moet zijn van de verschillende factoren, in hun samenhang.
Jaco
|
|
2
-
04
-
2007
|
11
:
38
uur
Mooie teksten mensen!
Alleen wat doen we er zelf mee met de wijsheid van ons zelf?
Zijn we zelf zo top manager? kunnen we alleen ons zelf waarderen wat we hebben bereikt?Of waarderen we ook de ander die mede zorgen voor het behaalde succes.
Ik ben van mening dat als je een zelf waardering heb, en een hand in eigen boezem kan stoppen en de mensen weten dat van jou, mede jouw succes bepalen. Ze willen tenslotte ook verder! Let er alleen op dat je je menselijkheid niet verlies.
heer Arjan Oostmeyer
|
|
2
-
04
-
2007
|
14
:
46
uur
Geachte heer Arets,
Hartelijk dank voor een aanvulling van uw tekst over het sturen op gedrag of resultaat. Toch blijft bij mij de vraag wat voor u gedrag verstaat.
U zegt dat managers duidelijker moeten communiceren over de resultaten die bereikt moeten worden, hiervandaan kan een professional (medewerker) zelf het gedrag neerzetten om dat resultaat te behalen.
Mijn inziens moet deze manager zijn kennis en vaardigheden (onderdelen van gedrag) op het gebied van duidelijk communiceren, gaan aanpassen om een beter resultaat af te verkrijgen.
Kunnen alle medewerkers binnen een organisatie inzien met welk gedrag ze bepaalde resultaten boeken?
Helaas zie ik nog steeds niet in wat u bedoelt met het sturen op resultaat?
Arjan Oostmeyer, Back2Basic Training
heer Fred Vander Mijnsbrugge
|
|
10
-
04
-
2007
|
13
:
40
uur
Wellicht maken wij het ons zelf toch moeilijk... Denken in oorzaak en gevolg maakt veel duidelijk. Ik kan me heel dwaas gedragen op een managementmeeting (gedrag) en daardoor de perceptie wekken van 'niet-geïnteresseerd'. Het resultaat van mijn gedrag is dat men ideeën geen hout snijden en het resultaat recht evenredig is met mijn gedrag. Resultaat is toch steeds de 'resultante' van gedrag (bestaande uit vaardigheden & houdingen) Of mathematisch: P= C x M
Performance = Competentie x Motivatie
Jos Arets
|
|
10
-
04
-
2007
|
16
:
38
uur
Beste mensen,
in mijn volgende blog over Liever (g)een training zal ik nog eens uitgebreider ingaan op de hardnekkige en begrijpelijke misverstanden over gedrag en resultaat.
Het is de moeite waard hier met elkaar in discussie te zijn en te blijven, want dit vraagstuk is nogal bepalend voor het rendement van professionals & organisaties.
Over de auteur:
