Training is een te mooi instrument om verkeerd te worden ingezet. Toch blijkt dit in de praktijk vaak voor te komen. Training als middel om de prestaties van organisaties te verbeteren, terwijl de oorzaak van het performanceprobleem in ruim 90% van de gevallen niet een kennis- of competentietekort is. Dit is de eerste in een serie waarom trainingen niet en juist wél werken: OP DIPLOMAJACHT...
Op diplomajacht
Opleiding, trainingen en diploma’s worden belangrijk gevonden door: werkgevers, managers, professionals... Eigenlijk door iedereen! Zo belangrijk, dat we met zijn allen een diplomajacht organiseren. Natuurlijk, diploma’s zijn nuttig. Managers benutten formele opleidingen onder meer om van baan te veranderen, carrière te maken en de persoonlijke ontwikkeling te bevorderen. Ook is het een goede zaak dat via diploma’s keurig is geregeld wie welk beroep mag uitoefenen.
Maar een diploma vormt, zoals vaak wordt ervaren, géén garantie voor goed presteren op de werkplek. Mintzberg (2004) stelt in zijn boek Managers not MBA’s: ‘Het is niet mogelijk een leider in het leslokaal te creëren.’ Een MBA-opleiding leidt wel tot een diploma, maar niet noodzakelijkerwijs tot een effectieve leider. Mintzberg heeft een punt. Organisaties en managers handelen vaak vanuit de veronderstelling: meer kennis en meer diploma’s leiden tot beter presteren op het werk. Dat is ook logisch in een tijdperk waarin kennis een zo prominente rol vervult. voor organisaties én voor kenniswerkers.
Factoren van invloed op presteren
Mensen met meer kennis presteren beter op het werk. Dat klinkt logisch. Maar Harold Stolovitch (2004) noemt het een mythe. Uit zijn onderzoek blijkt dat er andere factoren zijn die meer invloed hebben op het presteren op de werkplek dan kennis. Bijvoorbeeld:
• feedback op presteren;
• cultuur;
• passen bij de waarden van het bedrijf;
• de mogelijkheid om in teams te werken.
Diplomajacht
In de jacht naar meer kennis worden niet alleen diploma's maar ook trainingen en cursussen gestapeld. Vanzelfsprekend is dit vaak zinvol voor de persoonlijke of professionele ontwikkeling en de planning van de loopbaan. Maar ook het stapelen van trainingen vormt géén garantie voor beter presteren op het werk.
De diplomajacht leidt ertoe dat managers en professionals blijven vragen om opleidingen en trainingen. Dit werkt de opleidingsreflex in de hand.
Natuurlijk, opleidingen en diploma’s zijn bijzonder nuttig en vormen terecht de basis voor de ontwikkeling van professionals én organisaties. Maar opleidingen alleen bieden géén garantie voor een verbeterde prestatie op de werkplek.
Mail je ervaringen met de effecten van trainingen op het presteren van organisties. Laat anderen profiteren van je kennis en ervaringen. Of heb je nog tips voor trainers en managers in de rubriek:trainingsverknallers?
· Architect van toekomstbestendige oplossingen om mensen & organisaties meetbaar met 70:20:10 oplossingen beter te laten presteren.
· Auteur van boeken met het doel hrd te versterken zoals '70:20:10 naar 100% performance', ‘Kostbaar Misverstand; van training naar business improvement’ en ‘Liever (g)een training’.
· Samen met Charles Jennings en Vivian Heijnen heb ik het 70:20:10 Institute opgericht om dit gedachtegoed in cocreatie met onze collega's in de wereld te verspreiden en te verbeteren.
Beste Jos,
helemaal mee eens. Ik zou nog verder willen gaan.... Als je mensen echt wilt laten groeien en zich zelf (!) laten ontwikkelen moet je verder gaan dan gedrag en competenties. Dan moet je op attitude niveau aangrijpen. Dan pas gebeurt er echt iets met mensen...En dat is vaak een kwestie van afleren in plaats van bijleren. Niet meer van hetzelfde doen maar minder doen en fundamenteel anders.
Vaak zitten mensen zichzelf in de weg door hun eigen belemmerende overtuigingen. Een voorbeeld: onze trainingen beginnen altijd met een basis waarin we met deelnemers gaan sporten (tennis, squash of golf). Wij krijgen regelmatig mensen op onze trainingen die zeggen dat ze geen balgevoel hebben. Ze noemen zichzelf zelfs a-motorisch....Hun gedrag vertoont ook die kenmerken. En ze komen soms met tegenzin naar de training. Is het daarmee klaar ? Nee juist niet. Door actief met onze aanpak aan de slag te gaan merken ze gedurende die dag dat ze wel degelijk snel kunnen leren, beter presteren en ook plezier hebben. Na een dag is die negatieve overtuiging er niet meer en daarmee hun zelfbeeld sterk verbeterd. Bij die deelnemer rijst vervolgende de vraag: als dat zo werkt bij sport hoe gaat dat dan bij presenteren, verkopen, leiderschap e.d.? Daar werkt het exact hetzelfde...Kortom, ik zou je credo "Liever (g)een training" willen doortrekken naar "beter afleren dan bijleren"...
Geo van Dam, www.effeqt.nl
Joost Soetens
|
|
6
-
03
-
2007
|
10
:
59
uur
Mee eens ........ en
- sociale (v)aardigheden zijn net zo, zo niet belangrijker. Geldt ook voor de manager van de manager, zie Servant leadership (www.servantleadershipcenter.net)
- teamwork betekent ook teambuilding/training, bijvoorbeeld met www.pawo.nl
- en uiteindelijk www.howtobehappy.nl of www.reliflex.nl .
Een fijne dag toegewenst!
Met vriendelijke groet,
Joost Soetens
Theo Schreurs
|
|
7
-
03
-
2007
|
08
:
54
uur
Ik sluit mij helemaal aan bij de slot zin van Geo van Dam.
>Kortom, ik zou je credo "Liever (g)een training" willen doortrekken naar "beter afleren dan bijleren"...
N. Dragt
|
|
8
-
03
-
2007
|
10
:
17
uur
Als ik naar mijn eigen ervaringen kijk, dan zou het feit dat ik een opleiding heb gevolgd mij nu een succesvolle carrière gegeven moeten hebben. Tenminste als je uitgaat van het principe dat een succesvolle carrière een loopbaan is, waarbij de werkzaamheden uitdagender, het inkomen hoger en het aantal mensen onder mij groter wordt.
Wat mij overigens wel verbaasd, is dat het gegeven dat opleidingen niet altijd zinvol zijn, al bekend is zolang mensen opleiden. De meeste mensen kennen de verhalen van succesvolle ondernemers, die niet eens hun lagere/basis school hebben afgemaakt. Of de verhalen dat leiders worden geboren en niet gemaakt. Of de mensen die de beste van hun klas waren, maar hun hele leven niet verder komen dan uitvoerend werk op hun niveau.
Ik ga me dan wel afvragen waar de behoefte van organisaties vandaan komt, om tegen deze kennis in, te kiezen voor opleiden tot ze erbij neervallen? Heerst er een soort angst, dat net die training, met net die informatie gemist wordt, waarmee eindelijk de eigen loopbaan tot een succes gemaakt kan worden?
Is het misschien niet de houding die Geo van Dam noemt, maar de intentie achter het kiezen voor opleiden die moet veranderen? Zou i.p.v. opleiden voor het certificaat het misschien opleiden om effectiever te worden in je werk moeten worden? Of opleiden om efficiënter te worden, of opleiden om het werk leuker te maken?
Maar dat betekent dat managers niet meer afgerekend moeten worden op hoeveel ze uitgeven van hun opleidingsbudget. Dat zou betekenen, dat kosten voor opleidingen teruggevonden moeten worden in meer opbrengst door de afdeling, of juist minder ziekteverzuim of minder kostenverliezen.
Ik hoop hier in ieder geval nog meer van dit soort interessante stukken over opleiding en training te mogen lezen. Hopelijk heeft het ook effect, maar het zou me niet verbazen, als dat nog een generatie gaat duren. Al die managers hebben het veel te druk met mensen naar opleidingen sturen, omdat ze hun werk schijnbaar niet goed genoeg doen. En daar worden ze dus wel op afgerekend, dat niet goed verrichte werk.
N. Dragt
|
|
12
-
03
-
2007
|
23
:
13
uur
Ik vind Ton's reactie een hele mooie. Want het geeft iets aan, wat heel belangrijk is als het gaat om ontwikkelen van mensen. Iets wat veel managers vergeten als ze medewerkers naar een opleiding laten gaan of een training laten volgen. Het is belangrijk, dat je van je medewerker verwacht dat hij het kan en dat hij het zal halen en dat je het ook laat blijken. Dat betekent niet dat je door je verwachting een medewerker iets kunt laten bereiken, wat buiten zijn mogelijkheden ligt. Het betekent wel, dat je inziet dat mensen meer kunnen, dan wat ze zelf denken te kunnen.
Een mooi voorbeeld van de invloed van die verwachtingen is onderzoek uit de jaren zestig in de Verenigde Staten, bij zwarte scholen in achterstand buurten. Uit dit onderzoek bleek, dat het enige verschil tussen het succes van scholen in die situatie, de schoolleider was. Het bleek dat als de schoolleider van zijn leraren en leerlingen meer verwachtte en dit ook liet blijken in zijn gedrag, dan scoorde een school vele punten beter dan een andere school met dezelfde soort leerlingen en leerkrachten in dezelfde omgeving. Dit effect is zelfs terug te vinden binnen scholen. Waarbij de ene leerkracht meer bereikt met zijn leerlingen, dan een andere leerkracht met dezelfde leerlingen. En dit effect jaar na jaar realiseert.
De verwachtingen moeten wel realistisch zijn. Dus niet, om Tons voorbeeld te nemen, van een marathonloper verwachten, dat hij de honderd meter in 10 seconden loopt en van een korte afstandsloper verwachten, dat hij in zijn eerste jaar als marathonloper de marathon op een nieuw wereldrecord zal zetten.
Ton Theunissen
|
|
12
-
03
-
2007
|
20
:
25
uur
Beste Jos
Opleiding, kennis en vaardigheid zijn van onschatbare waarde als manager maar dat is het niet alleen.
Zelf manager geworden vanuit de oude stijl.
Begonnen op de bodem en zo steeds stapje voor stapje hogerop. Ook twijfels gehad over de zin en onzin van allerlei trainingen. Soms had ik het idee als de directeur zijn balance-corcard kon afvinken dan was de training geslaagd. Als sportman (marathonloper) en atletiektrainer telde voor mij de gedrevenheid en het geloof in het behalen van prestaties. Dit geld voor mij nu ook als manager. Meer tijd spenderen in het geloof van medewerkers om bepaalde doelstellingen te behalen veroorzaakt gedrevenheid om de prestatie, doestellingen te realiseren. Het zou goed zijn voor elke manager om eens kennis te nemen van de sportwereld.
Elke trainer van welke sport dan ook moet leren van een een aantal mensen een team te maken waarin elk individu een prestatie moet neerzetten om het gezamenlijk doel te bereiken. En voor managers (hardlopers) die een individuele training nodig hebben is een coach nodig die talenten weet te ondekken, verder weet te stimuleren en soms is daar wat ondersteuning nodig (kennis vaardigheid middels scholing/opleiding/training).
Groet
Ton Theunissen
Jos Arets
|
|
9
-
03
-
2007
|
05
:
26
uur
Over de zin en onzin van training als middel om organisatieresultaten te boeken is inderdaad al veel bekend. En ik zal de komende periode regelmatig aandacht besteden aan deze uitdagende problematiek. In Nederland is het gedachtegoed van de Human Performance Improvement (HPI) vrijwel onbekend. Met HPI is het mogelijk ROI (Return on Investment) te realiseren bij problemen of kansen om de performance van organisaties te verbeteren. Trainen is dan één van de mogelijke interventies, maar zeker niet de enige...
mevrouw a. prinssen
|
|
13
-
03
-
2007
|
08
:
17
uur
Waarom vragen organisaties om papieren? Omdat het een makkelijke graadmeter is.
Mensen écht doorgronden vergt een gepokte en gemazelde HRM-er. Afhankelijk van het type werk dat straks verricht moet worden heeft deze HRM-er ook tenminste een grondige theoretische kennis van het werkveld, maar liever nog een "hands-on" ervaring.
Het juiste gesprek voeren om iemand te leren kennen in korte tijd, te kunnen inschatten of iemand "het" kan, is niet eenvoudig.
Al te vaak zijn juist de HRM-ers jonge, hoogopgeleide maar theoretisch geschoolde lieden. Goede opleiding, goede bedoelingen - maar hebben ze mensenkennis? Kunnen ze doorvragen?
Daarom verzinnen we met zijn allen protocolletjes - boodschappenlijstjes van vragen die we stellen. Maar dieper gaan, schouwen op de mens, dat kunnen we niet, en daarom vragen we het ook niet meer van onze HRM-ers. Want zo'n grapjas of -jurk kost al gauw een pak-m-beet 35.000- 50.000 per jaar, daar ga je niet van vinden, als directeur/CEO dat ie niet kundig genoeg is om iemand in te huren.
Et voilá, de makkelijke weg is geschapen en wordt druk bewandeld.
Mijn heilige overtuiging is dat een eigenaar/directeur, die een bedrijf van de voet af aan heeft opgezet prima weet wat er nodig is in zijn/haar bedrijf, en dus het beste kan interviewen. Die proeft meteen of sfeer van het gesprek, inhoud en de mens die er wordt ontmoet aansprekend zijn en passen in het plaatje.
Als het bedrijf te groot wordt zijn er altijd mensen waar die directeur wat "bedrijfsgevoel" betreft prima op kan terugvallen. Maar of dat de HRM-er of P&O-er is....
Wilbert de Kroon
|
|
9
-
03
-
2007
|
09
:
28
uur
Beste Jos (en anderen),
veel opleidingen bevatten informatie die "niet nuttig" is. Niet nuttig in de zin dat de persoon die een opleiding volgt, de opgedane kennis niet gebruikt/kan gebruiken. M.i. valt of staat de toegevoegde waarde van een opleiding (maar dat kun je gevoeglijk oprekken tot alle leervormen) met de motivatie van de "student" om iets met het gebodene te (willen/kunnen) doen.
Al heel wat jaren gelden begeleidde ik een werving- en selectieprocedure voor een sectordirecteur binnen een behoorlijk grote gemeente. Een academische OPLEIDING was geëist. Ik heb nog getracht er "academisch niveau" van te maken, maar de opdrachtgever wilde dat niet overnemen. Een van de kandidaten voor de functie had een MEAO-opleiding (diploma) ... en aanvullend een combinatie van de meest uiteenlopende cursussen/ deeltijdopleidingen/seminars/meditatietrainingen/enz. Met de mij toevertrouwde eigenwijsheid heb ik de man (puur toeval, had natuurlijk ook een vrouw kunnen zijn!) gepresenteerd aan de opdrachtgever. "Als jullie niet begrijpen waarom ik deze kandidaat presenteer, dan heb ik - na jullie gesprek met hem - iets uit te leggen". De man is het - vanzelfsprekend - geworden (en is inmiddels nadrukkelijk "verder gegroeid").
Waarom deze anekdote: een opleiding voegt natuurlijk waarde toe, maar wil en kun je alles van een "standaard opleiding" gebruiken? Naarmate je meer "gegroeid" bent, wordt het moeilijker om de gewenste opleiding op maat te vinden ... wellicht een verklaring voor de opkomst van coaching?
Wilbert de Kroon
Danny Buma
|
|
9
-
03
-
2007
|
10
:
55
uur
Zolang trainingen worden ingezet om de door een organisatie gewenste (instrumentele) vaardigheden aan te leren, is er natuurlijk niets aan de hand. Kennis is onmisbaar, maar moet wel op een effectieve wijze worden ingezet. Juist hier zijn trainingen een uiterst waardevol instrument. Vaardigheden en kennis versterken elkaar.
Trainingen als standaardantwoord op organisatieproblemen, onkunde of motivatieproblemen is inderdaad onzin, maar wel makkelijk voor managers. Zij laten hiermee zien dat zij het 'menen' met de ontwikkeling van hun medewerkers en leggen problemen binnen de organisatie of het niet behalen van doelstellingen daarmee ook indirect neer bij de medewerkers.
heer P Perdijk
|
|
19
-
03
-
2007
|
11
:
27
uur
Een training en opleidingen zijn natuurlijk heel erg mooi. Ze geven je veel kennis. Veel minder vaardigheden. En zijn die vaardigheden wel relevant op het soort werk dat je gaat doen? Alleen erg globaal naar mijn mening. Als je op een managementopleiding de competentie project matig werken hebt gehad, is dit natuurlijk heel globaal, net als de competentie advies geven. Daarnaast zie je in de praktijk dat het altijd anders gaat dan in de theorie.
Mijn oom zei tegen mijn broer; "als je die opleiding (communicatiemanagement HBO) hebt afgerond, wat kan je dan?" Waarop mijn broer zei; "ik kan dan niks, ik heb alleen maar kennis." Zo komen mensen van een opleiding/ training af. Heleboel wijzer, maar of ze daardoor beter werken.
Je moet in de praktijk ervaring op doen om de kennis toe te passen. Het is dan belangrijk om een 'coach' te hebben die jouw kan ondersteunen en begeleiden in 'harde' werkelijkheid. Het echte leren doe je pas als je de verschillende perspectieven van mensen weet te verzamelen. En die veelvoud verschillende perspectieven over een onderwerp kom je alleen in de praktijk tegen.
mevrouw T Reitsma
|
|
28
-
03
-
2007
|
22
:
39
uur
Als Suzanne en Harrie kandidaat zijn zullen ze waarschijnlijk bij een goede selectie er beide niet doorheen komen.
Maar wat als ze beide al (jaren) in de organisatie werkzaam zijn, dat lijkt veel realistischer. Dan is het goedkoper om zowel Suzanne en Harrie een vorm van begeleiding aan te bieden waarmee op gedrag/vaardigheden gestuurd kan worden, dan ontslag en een kostbare werving en selectie er achteraan. De zittende Suzanne en Harrie zullen ook niet in beweging komen als ze de vaardigheden niet bezitten om betere cijfers te scoren. Mensen zijn mensen en hun gedrag bepaalt hun handelen. Gedrag is veranderbaar, maar is niet altijd teweeg te brengen door medewerkers aan te sturen op te behalen cijfers. De vaardigheden/het juiste gedrag moet dan wel aanwezig zijn of worden aangeleerd.
Met mensen zijn mensen wil ik ook aangeven dat mensen geen robots zijn. Vooral professionals laten zich niet makkelijk sturen en hebben behoefte aan een eigen verantwoordelijkheid. Zij zullen ook niet lang in de organisatie blijven als ze alleen maar op cijfers worden beoordeeld. Waardering voor het kunnen is uiteindelijk belangrijker voor mensen.
Maar als professionals op het gedrag naar een eigen verantwoordelijkheid worden gestuurd nemen ze zelf de verantwoordelijkheid voor hun resultaat. En dan praat je dus toch over gedrag. En hoef je bijna niet eens meer te sturen.
En er is toch ook nog een menselijke factor aan werken. Mensen zijn juist het menselijk kapitaal van de organisatie dat je menselijk inzet. Performancemanagement is toch al lang uit en niet meer verkoopbaar aan organisaties. De grote opkomst van coaching de afgelopen jaren is er een voorbeeld van dat sturen op cijfers niet het enige is wat mensen in beweging brengt.
Overigens was ik de link naar ‘liever (g)een training’ ook even kwijt. Het viel mij ook op dat de heer Arets in ‘liever (g)een training I’ sprak over: ‘een diploma vormt géén garantie voor goed presteren’ en dat andere factoren maken dat mensen beter presteren, zoals feedback op presteren, cultuur, passen bij de waarden van het bedrijf, de mogelijkheid om in teams te werken.
Deze factoren lijken mij inderdaad van invloed op het presteren. Ook denk ik aan het geven van complimenten (naast resultaatafspraken)! Resultaat en gedrag liggen daarnaast zo dicht bij elkaar dat mijns inziens het resultaat een opbrengst moet zijn van de verschillende factoren, in hun samenhang.
Linda H
|
|
28
-
08
-
2007
|
10
:
46
uur
Beste Jos,
Zou je de link van het onderzoek van Stolovitch kunnen geven? Ook bedoeld als tip voor de toekomst... Ik wil altijd graag kunnen nakijken wat de kwaliteit van het onderliggende onderzoek is.
Over de auteur:
