In steeds meer sectoren gaan werknemers gebukt onder toenemende werkdruk zo berichten het CBS en diverse werkgeversorganisaties. Als oorzaak wordt het huidige personeelstekort genoemd. Hierdoor komen werknemers steeds vaker overspannen thuis te zitten. De oplossing lijkt eenvoudig: 1) meer personeel aannemen om de werkdruk te verminderen en 2) op zoek gaan naar een betere balans tussen werkbelasting en belastbaarheid. Maar daarmee maken werkgevers een foto van de situatie waar ze zelf niet op staan.
Twee populaire strategieën
De eerste strategie ‘meer personeel aannemen’ blijkt in de praktijk lastig uit te voeren. Waren er eind 2021 nog 106 vacatures voor elke 100 werkzoekenden, inmiddels gaat het om 143 vacatures per 100 werkzoekenden. In het afgelopen kwartaal zijn er maar liefst 16.000 vacatures bijgekomen, terwijl het aantal werkzoekenden is gedaald met 11.000. Zowel het aantal vacatures als het aantal banen heeft een recordhoogte bereikt. De werkeloosheid in ons land was nog nooit zo laag sinds 2003. Daarom concludeert het CBS dat de verwachting van ondernemers ‘om de komende tijd meer personeel te gaan aannemen’ te rooskleurig is.
De tweede strategie ‘op zoek te gaan naar een betere balans tussen werkbelasting en belastbaarheid’ is eveneens problematisch. Dit achterhaalde model is nog steeds populair bij onder meer bedrijfsartsen, want je kunt er werk gerelateerde stressklachten mee ‘oplossen’. Dat doe je door de belastbaarheid van mensen te vergroten en/of een stuk belasting weg te nemen. Natuurlijk kan het verstandig zijn om tijdelijk werkzaamheden te verminderen bij een dreigende burn-out, maar op de lange termijn krijg je er twee nieuwe problemen bij. Als je werk weghaalt bij de ene werknemer, dan neemt de werkdruk bij zijn collega’s immers toe. Bovendien komen mensen vaak knel te zitten door het idee dat hun belastbaarheid versterkt moet worden. Dat veronderstelt dat er iets mis met hen is en dat het hun schuld is dat ze werkstress of burn-outklachten ervaren.
We werken niet te veel, maar laden te weinig op
Het is een misvatting dat het aannemen van meer mensen en het verminderen van werk de toenemende werkdruk kan oplossen. Werkdruk, stressklachten en hard werken zijn helemaal niet het probleem, al denken veel mensen dit wel. Wie immers stress wil voorkomen of tegengaan, moet op zoek naar de reden dat we uitgeput raken. Dan denken mensen vaak: ik verbruik te veel energie. Maar daar is helemaal niets mis mee. Het probleem is dat er te weinig energie bij komt.
Je kunt het vergelijken met een mobiele telefoon. Het is helemaal niet erg als je die intensief gebruikt. Maar leg je ‘m vervolgens op de vensterbank of stop je ‘m in een oplader? Helaas hebben we een samenleving gecreëerd waarbij we gewend zijn om onszelf als het ware op de vensterbank te leggen. Veel mensen weten niet meer wat hen energie geeft. We werken dus niet te veel of te hard, maar we laden te weinig op.
Leidinggevenden vormen de spil
Onderzoek naar bevlogenheid laat zien dat werkstress niet ontstaat door teveel taakeisen, maar door een gebrek aan energiebronnen, namelijk: autonomie, binding / sociale steun en competentie. Zodra je als leidinggevende zaken in eigen hand houdt, druk zet om te presteren, directieve taal gebruikt of aan het micro managen slaat, dan zie je de stress bij werknemers toenemen. Waarom? Omdat je de autonomie bij hen weghaalt.
Van bouwvakkers is bekend dat ze, nadat ze afgekeurd zijn, vaak weer gaan klussen in hun privé tijd. Hoe dat kan? Lichamelijk is er niks veranderd, maar mentaal wel: ze hebben hun vrijheid weer terug. De stress neemt ook toe als je het zo druk hebt dat je alleen nog aan het zenden bent en geen geduld hebt om te luisteren, continu oordelen velt of met name de fouten ziet in het werk dat voorbij komt. Want dan voelen werknemers weinig steun en begrip. En je ziet ook stress ontstaan wanneer je als manager: zelf wilt scoren (door bijvoorbeeld in elk gesprek jouw duit in het zakje te doen), onduidelijk bent in je verwachtingen, bepaalde werknemers voortrekt of cruciale informatie niet deelt. Dit staat haaks op de behoefte aan competentie en hierdoor neemt de onzekerheid toe en de kwaliteit van het werk af.
Werk op zichzelf veroorzaakt dus helemaal geen druk, dit ontstaat altijd in de context of de perceptie van werknemers. Je kunt het dus wel creëren. Het heeft vaak een enorm effect als je leidinggevenden traint om de tekorten in regelruimte, steun en competenties te herkennen. Zij creëren (vaak onbedoeld en onbewust) veel onnodige werkdruk en vormen de spil om dit te voorkomen.
Investeren in werkgeluk
De beste manier om het probleem van werkdruk aan te pakken is het vergroten van het werkgeluk. Waar het verminderen van werkdruk weliswaar leidt tot minder stressreacties, is het effect dat je minder negatieve organisatie uitkomsten krijgt. Het hoogst haalbare bij deze strategie is minder negatieve resultaten. Door mensen aan te sluiten op energiebronnen neemt hun bevlogenheid toe. Daardoor zijn werknemers beter in staat om het (vele) werk aan te kunnen én worden de uitkomsten voor de organisatie positiever. Zo kennen organisaties met bevlogen werknemers onder meer: minder verloop, minder verzuim, meer productiviteit, een hogere klantwaardering, meer verkoop en een grotere winstgevendheid.
Hoe kun je dat aanpakken? Werkgevers kunnen voorzien in de behoefte aan autonomie door meer te vertrouwen op de kracht van hun personeel. Bijvoorbeeld door werknemers regelruimte te geven, invloed op hun eigen agenda en inspraak in de beslissingen die hen aangaan. Aan de behoefte aan verbinding kunnen werkgevers voldoen door betekenisvolle relaties op te (laten) bouwen. Bijvoorbeeld door bijdragen van werknemers te waarderen, een veilige sfeer te creëren en hen te steunen als er thuis veel van hen wordt gevraagd. Investeren in competenties betekent op zoek gaan naar talenten van mensen en deze tot bloei laten komen. Bijvoorbeeld door werknemers uit te dagen, feedback te geven op hun prestaties en coachingsgesprekken te voeren die hun zelfvertrouwen vergroten.
Waar moet ik mee stoppen?
Kortom: werkdruk is een gevolg van te weinig autonomie, te weinig steun en een gebrek aan competentie. Het is essentieel dat werkgevers hun verantwoordelijkheid nemen en gaan investeren in het werkgeluk van hun werknemers. Een goede eerste stap om in de bovenstaande behoeften te voorzien, is het maken van een scherpe foto van de huidige situatie waar je zelf ook opstaat.
Om je daarbij te helpen heb ik een test ontwikkeld over 21 gewoonten van leidinggevenden die groei belemmeren. Je kunt deze kosteloos downloaden via deze link. Vraag een aantal medewerkers die je vertrouwt om feedback en bespreek de uitkomsten met hen. Stel hen vervolgens de vraag: ‘Waar moet ik mee stoppen om een betere leidinggevende te worden?'. De kunst is om vervolgens je mond dicht te houden en goed te luisteren.
Over de auteur:
Ronald van der Molen (1973) is de oprichter van Transformatio, initiatiefnemer van VitalforWork en docent aan de Erasmus Universiteit.
Wat hem mateloos fascineert is wat mensen drijft, in beweging brengt en doet groeien. Daarom verzorgt hij inspiratiesessies en maatwerktrajecten over leiderschap, bevlogenheid en het creëren van ambassadeurs.
Tijdens zijn programma’s gebruikt hij lessen uit de natuur zodat leiders anders naar hun vak gaan kijken. Hij geniet ervan als eikels in bomen veranderen.
Ronald schreef meerdere boeken, waaronder De kracht van organisch leiderschap (genomineerd voor Managementboek van het Jaar 2019) en Metamorfose, groeien in je bestemming.
Over de auteur:
