Als je samenwerking vooral ziet als een coördinatievraagstuk dan snap je niet waarom het zo vaak mis gaat. Samenwerking vereist nl. gedeelde inzichten over doelen, investeringen, risico’s en gezamenlijke besluitvorming om resultaten te halen die je alleen samen kan halen. Daarom is samenwerking vaak nodig, en tegelijkertijd ook tijdrovend en frustrerend, want geen garantie op succes.
* Te snel de oplossing in samenwerking zoeken
De keuze om een probleem in samenwerking op te lossen is snel genomen. Maar is het serieus noodzakelijk? Samenwerking kost veel inspanning van alle partijen, en brengt meestal psychologische kosten met zich mee. Ook zijn er vaak gevolgen voor allerlei andere samenwerkingsverbanden die al bestaan. Is dat alles de moeite wel waard?
Stel dat het antwoord op de laatste vraag een volmondig ‘ja’ is, zorg dan voor goede randvoorwaarden dat iedereen weet wat te leveren en vraag meteen aan je medewerkers wat ze nodig hebben om dat ook te kunnen. Maak het initiatief kansrijk.
Loop je helemaal niet warm voor een nieuw samenwerkingsproject en wil je achteraf geen spijt hebben van de investering en je medewerkers behoeden voor een slechte ervaring:
Kijk dan naar de samenwerkingsverbanden die al bestaan en of deze geschikt of eenvoudig geschikt te maken zijn voor dit specifieke vraagstuk.
Stop energie in een goede herformulering van het doel om de kans op resultaat te vergroten.
Durf ‘nee’ te zeggen, doe niet mee, neem de opdracht niet aan, bescherm je medewerkers en zet ze in voor meer kansrijke zaken.
* Vergaderen, vergaderen
Vaak zijn er veel vergaderingen en kom je niet verder. De vergaderingen leiden niet tot een beslissing, niet tot een actie, hooguit tot een actie om nog meer onderzoek te doen, nog meer informatie te verzamelen en daar dan weer over te vergaderen. Dan is de balans totaal zoek tussen proces en resultaat. Dit kan je voorkomen door harde termijnen mee te geven. Ook als er sprake is van een vrij complex vraagstuk is onze regel dat een groep tenminste binnen 6 maanden iets tastbaars moet opleveren, anders moet je ermee stoppen.
* De groepsdynamica
Regelmatig zien we dat de groepsknuffelbarrière in de weg zit. Samenwerking gaat niet over je goed voelen en elkaar leuk vinden. Maak dat als manager duidelijk, moedig de groep aan, daag uit, tot creatieve spanning. Genereer verschillen van mening, soms zelfs onenigheid om tot goede oplossingen te komen. De samenwerkende partijen mogen niet bang zijn voor conflicten, dat heeft een negatief effect op de openhartigheid en openheid en daarmee op het resultaat. Je wilt geen valse overeenstemming, je wilt niet dat men het ‘destructief eens’ is.
Met vrienden en familieleden is het vertrouwen gebaseerd op gedeelde waarden en meestal ook op een relatie van jaren. Het vertrouwen in zakelijk verband moet ook groeien, liefst zo snel mogelijk. Dat doe je door te zorgen dat de teamleden zich uitspreken over de verplichtingen die ze ervaren en aangaan, en dat ze zich er vervolgens ook allemaal aan houden.
Naast vertrouwen speelt ook respect in een groep. In ons privéleven geven we helden en invloedrijke figuren respect op basis van hun verdiensten of positie. Dat werkt anders in een zakelijk samenwerking. Respect toon je door naar de ander te luisteren en te laten merken dat je geluisterd hebt. Je toont respect voor de ander als je kan laten zien, dat wat de ander zegt, iets met je doet. Als leider kan je een team helpen door gesprekken zo te faciliteren dat partijen elkaar respecteren.
Samenwerken is niet altijd leuk, dat moet iedereen weten. Het kan helpen als je als manager zorgt dat er duidelijke procedures zijn, die iedereen begrijpt, waar iedereen mee instemt. Met goede afspraken kan het zelfs voor rivalen mogelijk zijn samen te werken binnen die grenzen van de afspraken. Een collega uit de VS zegt: ‘strong walls make good neighbours’.
* Persoonlijk leiderschap
De sleutel tot succes in samenwerking is leiderschap. Dan hebben we het niet alleen over het leiderschap van de formele leider, maar over het persoonlijk leiderschap van ieder teamlid. Iedereen in een team treedt op meerdere momenten op als leider van het team. Dat leiderschap kenmerkt zich door de vanzelfsprekende vaardigheden: luisteren, spreken en beslissen.
Luisteren: waar laten de leden van het samenwerkingsverband hun oren? Wie heeft er bananen in de oren? Vaak ontbreekt het teamleden de kunst om te luisteren naar elkaar. Luisteren is een zeldzaam voorkomende leiderschapsvaardigheid, die je wel kan leren.
Spreken: leiders kunnen als rolmodel in hun gedrag laten zien dat samenwerking meer is dan blijven praten over acties en resultaten, uiteindelijk komt het aan op voorstellen. Doe zelf een voorstel of vraag je teamleden een concreet voorstel te doen. Voorstellen doen is heel belangrijk. Daarmee besteed je de tijd constructief en effectief en zet je de groep aan om na te denken en beslissingen te nemen. Maar eerst luisteren je goed naar wat gezegd wordt, en daar baseer je dan je voorstellen op.
Beslissen: samenwerking vraagt om creatieve beslissingen die iedere deelnemer in de groep kan steunen. Wat vaak goed werkt is elk groepslid met de bekende duimbewegingen te laten aangeven bij een voorstel: eens, oneens of onzeker. Als de meerderheid de duimen omhoog steekt, vraag dan aan de anderen wat hun zorgen of problemen zijn met het voorstel, of vraag welk voorstel zij wel zouden ondersteunen. Ontwikkel zo samen beslissingen met een brede steun. Als de tijd te kort is voor een gezamenlijke beslissing, bepaal dan vooraf de back-up beslissingsregels, bijv. degene met de meeste kennis, de baas of de meerderheid.
Over de auteur:
