U hebt het vast wel eens meegemaakt. U had contact met een groot bedrijf via hun telefonische service en stelde een vraag.
Eigenlijk was het helemaal niks moeilijks. De medewerker gaf keurig antwoord en uw probleem was opgelost. Alles leek in kannen en kruiken. Maar wat gebeurde er daarna?
Daarna werd u bestookt met mailtjes waarin men u vroeg om een oordeel te geven over het gesprek en daarmee over de medewerker. Dat overkomt u niet bij één bedrijf, maar bij veel meer organisaties. Het neemt hand over hand toe. Het lijkt wel een pandemie.
U negeert de mail. Want u hebt wel iets beters te doen. Maar daar neemt de organisatie geen genoegen mee. Ze herinneren u er een paar dagen later weer fijnzinnig aan dat u nog geen reactie hebt gegeven. Weer verdwijnt deze mail in de elektronische vuilnisbak.
Spreadsheets vullen
Ik stel me voor dat er ergens iemand de hele dag ijverig bezig is met het verzamelen en interpreteren van dergelijke gegevens. Dat hij/zij vol trots op een volgend managementoverleg meldt dat de klanttevredenheidsscore met een tiende procentpunt of zo is gestegen. Iedereen blij.
Nou niet iedereen. Klanten worden er een beetje moe van en hoe zit het met de medewerkers? Men legt hun functioneren langs een tamelijk ongewisse meetlat. Er zijn organisaties die hun medewerkers keihard afrekenen op een slechte beoordeling. Keihard afrekenen betekent niet zelden: einde oefening.
"★☆☆☆☆ en je bent ontslagen: de duistere gevolgen van de ratingcultuur".
Daarin schetst men een onthutsend beeld van deze ratingcultuur. Het duikt trouwens overal op. Men zal en moet van alles en nog wat langs een ‘objectieve’ meetlat leggen. Helaas is die objectiviteit vaak ver te zoeken. Een deel van de clientèle doet er niks mee. Wanneer reageert men vaak wel?
Bijvoorbeeld als er iets uitzonderlijks is gebeurd. In dit verband is de ‘peak-end rule’ relevant. Men reageert vooral op de hoogte- en dieptepunten van een ervaring. Ongewild laat men andere zaken weg.
Wat meet men eigenlijk?
Men heeft vaak geen idee. Het artikel op VN.nl eindigt met:
"We kunnen alles meten, maar weten we ook wát we meten?"
Hoogleraar leiderschap Janka Stoker van de Rijksuniversiteit Groningen zegt dat goede feedback ‘tijdig en concreet moet zijn’, en bovendien ‘moet gaan over gedrag’. Deze hoogleraar slaat de spijker op z’n kop. Wat zo'n ratingsysteem niet vermeld is bijvoorbeeld:
Een klant moest eindeloos wachten totdat hij een keer werd geholpen. Dat was hoe zullen we het netjes zeggen ‘niet bevorderlijk voor zijn anders uitermate aimabele persoonlijkheid’. Degene die de telefoon beantwoordde stond al direct met 3-0 achter. Vervolgens ontstond er tot overmaat van ramp kortsluiting omdat de ‘agent’ de vraag die de klant op barse toon had gesteld, niet goed begreep. Eigenlijk lag het aan de klant en niet aan de agent.
Toen kwam die mail waarin de klant zijn oordeel mocht geven. Of was het zijn gram halen? Voor deze ene keer was de klant graag bereid om een oordeel te vellen: één ster en een venijnig commentaar als ferme schop na. Alle keren dat deze klant goed werd geholpen, heeft hij helemaal niks gedaan en de mail achteloos in de elektronische prullenbak gedeponeerd.
Waar het eigenlijk om draait
Laten we elkaar niet voor de mal houden. Dergelijke ratingsystemen zijn nauwelijks bedoeld om de service aan klanten te verbeteren. Het werkt niet.
Waar het bij de meeste organisaties vooral om draait is: ‘efficiënt opereren’. Het is een eufemisme voor 'service mag niet te veel kosten!' Serviceafdelingen zijn vaak zwaar onderbemand om zoveel mogelijk geld uit te sparen en zelfs een behoorlijk functioneringsgesprek kan er vaak niet meer vanaf.
Men schijnt helemaal te vergeten dat wachttijden en aantallen keren dat iemand werd doorverbonden of in de wacht werd gezet veel bepalender zijn voor de ervaringen dan de prestatie van een individuele medewerker. Soms raak je helemaal opgefokt van de irritante muziekjes of de eindeloze herhaling van 'heb nog even geduld'.
Zo’n ratingsysteem is efficiënt, bijzonder goedkoop maar meedogenloos voor de agent. En de klant? Die schiet er niks mee op want het grootste knelpunt: kortzichtig denken van het hogere management pakt men er niet mee aan.
Michel Hoetmer helpt ondernemers en verkopers nieuwe klanten te werven en meer te verkopen via praktische verkooptrainingen. Wilt u wekelijks praktische verkooptips ontvangen? Meld uzelf aan voor de gratis verkooptips van SalesQuest.
Over de auteur:
