Klantvragen en behoeften van medewerkers veranderen zo snel dat de traditionele manier van werken tekort schiet. Organisaties moeten in toenemende mate wendbaar en vernieuwend zijn. Waarom is er zoveel belangstelling voor Agile-methodes en zelfsturing? Wat vraagt dit van jou als leidinggevende?
Inspiratie uit de natuur
In de natuur heeft het organisme dat de beste verbindingen legt, zich goed aanpast en zichzelf reproduceert de grootste overlevingskansen. Daar kunnen we veel van leren. Daarom slaan steeds meer bedrijven en instellingen de weg in van organische vormen van leidinggeven en organiseren. Managementlagen worden weggesnoeid en vaste afdelingen worden vervangen door autonome cellen of gelegenheidsteams die zich organiseren rondom klanten.
Twee bewegingen
Samengevat zie ik twee bewegingen die de huidige aandacht voor organische vormen van werken lijken te versterken. De eerste beweging is de veranderende economie. Door globalisering en technologische ontwikkelingen staan veel organisaties onder constante druk om snel in te spelen op marktontwikkelingen. Ze lopen het gevaar te worden ingehaald door innovatieve startups die hun marktaandeel en winstgevendheid bedreigen. Bovendien neemt de levensduur van bedrijven en productcycli snel af. Kortom: we moeten het anders doen, anders overleven we niet.
De tweede beweging is de veranderende samenleving. Mensen eigenen zich meer vrijheid toe, met name de jongere generaties. Hierdoor is er minder behoefte aan managementtoezicht. Nederland lijkt te kantelen van een verticaal geordende en centraal aangestuurde samenleving, naar een samenleving van meer horizontale verhoudingen waar vernieuwing en ontwikkeling van onderop plaatsvinden. Dit uit zich o.a. in het werken met zelforganiserende teams en Agile-methoden. Kortom: we willen het anders doen, omdat het beter past bij de tijd waar we in leven.
Radicale verandering in het denken over leiderschap
Organisaties moeten dus wat anders en willen ook wat anders. Deze bewegingen sluiten aan bij de ontwikkeling van leiderschap in de afgelopen decennia. Zie de onderstaande afbeelding.
De tijd lijkt rijp voor innovatieve organisatieconcepten die uitgaan van meer wendbaarheid & autonomie en minder managers. Dit betekent een radicale verandering in het denken over leiderschap op drie terreinen:
1. Interacties. Niet de leider staat in het centrum, maar de interacties tussen de mensen staan centraal. Leiderschap is niet langer geconcentreerd aan de top, maar het is diffuus verspreid over de hele organisatie. Het verschuift voortdurend. Leden van de organisatie nemen wisselend deel aan het proces van leiderschap. De ene keer heb je de rol van leider en de andere keer de rol van volger. Dit betekent dat je, veel meer dan voorheen, het leiderschap in andere mensen moet kunnen aanwakkeren. Niet "Wie de baas is, mag het zeggen", maar "Wie het weet, mag het zeggen".
2. Visie en gedeelde waarden. Visie en gedeelde waarden zijn sterke, culturele elementen. Ze worden niet bedacht en bewaakt door een of meerdere mensen aan de top, maar ze ontstaan door voortdurende interacties tussen de leden van de organisatie. De basis van organisch leiderschap is communicatie en die is veelal gericht op het verlenen van betekenis. De rol van de aangestelde leider(s) is om mensen in informele gemeenschappen bij elkaar te brengen, waar ze hun ideeën kunnen inbrengen en uitwerken in interactie met de ander. Dit vraagt om een meer coachende stijl van leidinggeven waarbij intuïtie en vertrouwen een cruciale rol spelen. Geen command and control, maar sense and respond.
3. Continue, snelle verandering. De nadruk ligt op continue en snelle veranderingen, zowel binnen als buiten de organisatie. Hiervoor is een cultuur nodig die flexibiliteit, innovatie en creativiteit stimuleert. De organisaties of afdelingen waarin organisch leiderschap voorkomt, zijn vaak beperkt qua omvang en hebben het karakter van een netwerk. Het doel is om verbonden te blijven met de sociaal-culturele en fysieke omgeving waarin de organisatie opereert. Dit vergt een flexibele vorm van leiderschap met nadruk op integriteit en transparantie. De metafoor is geen piramide die top-down functioneert, maar eerder een park waar slim gebruik wordt gemaakt van het informele sociale netwerk.
Kortom: de focus verschuift van de persoon van de leider naar het proces in de groep. Richting, samenhang en actie ontstaan door gedeelde visie en waarden. En een netwerkachtige manier van werken maakt de organisatie buitengewoon flexibel en wendbaar.
Over de auteur:
Ronald van der Molen (1973) is de oprichter van Transformatio, initiatiefnemer van VitalforWork en docent aan de Erasmus Universiteit.
Wat hem mateloos fascineert is wat mensen drijft, in beweging brengt en doet groeien. Daarom verzorgt hij inspiratiesessies en maatwerktrajecten over leiderschap, bevlogenheid en het creëren van ambassadeurs.
Tijdens zijn programma’s gebruikt hij lessen uit de natuur zodat leiders anders naar hun vak gaan kijken. Hij geniet ervan als eikels in bomen veranderen.
Ronald schreef meerdere boeken, waaronder De kracht van organisch leiderschap (genomineerd voor Managementboek van het Jaar 2019) en Metamorfose, groeien in je bestemming.
Over de auteur:
