Veranderinitiatieven worden vaak op een mechanische manier aangepakt en top-down opgelegd. Hierdoor wordt het initiatief van medewerkers onbedoeld aan banden gelegd. Hoe kun je dit voorkomen? Hoe verander je op vernieuwende wijze, zodat je mensen positief verrast?
Veranderinitiatieven worden vaak op een mechanische manier aangepakt en top-down opgelegd. Hierdoor wordt het initiatief van medewerkers onbedoeld aan banden gelegd. Hoe kun je dit voorkomen? Hoe verander je op vernieuwende wijze, zodat je klanten en medewerkers positief verrast?
De mechanische benadering
In de kern zijn er twee manieren waarop je kunt kijken naar het ontstaan van verandering: de mechanische en de organische benadering. Bij de mechanische benadering vormt iets dat problematisch is en energie kost de aanleiding om het anders te doen. Dit kunnen veranderende klantbehoeften, stijgende kosten, een dalend marktaandeel of nieuwe wetgeving zijn. De verandering gaat over 'moeten' en wordt ingegeven door de omstandigheden. Er is een sense of urgency nodig om de problemen aan te pakken. Je overtuigt mensen met feiten en cijfers. Vervolgens bedenk je oplossingen en maak je plannen die systematisch worden ingevoerd of uitgerold. Er heerst een sterk geloof in maakbaarheid.
Averechts effect
Deze benadering werkt prima bij veranderinitiatieven die gaan over structuren, systemen en procedures. Bijvoorbeeld het invoeren van een nieuw computersysteem of het doorvoeren van een reorganisatie. Dit soort veranderingen kun je in principe top-down invoeren. Het gaat alleen mis als je deze manier van denken toepast op veranderingen die gaan over gedrag, interacties en vernieuwing. De mechanische aanpak werkt namelijk reactiviteit in de hand. Woorden zoals 'invoeren' en 'uitrollen' suggereren dat de verandering van buiten naar binnen zal plaatsvinden en dat zij iets teweeg gaat brengen dat er nu niet is. Het is dus logisch als medewerkers zich in zo'n situatie afwachtend opstellen. Dat is geen 'weerstand', maar het effect van de suggestie die je wekt.
De organische benadering
Bij dit perspectief vormt een kans die energie oplevert de aanleiding om het anders te doen. De verandering gaat over ’willen' en wordt geleid door de innerlijke overtuiging dat het mooier, slimmer, sneller of beter kan. Het gaat dan om een sense of beloning. Je overtuigt anderen niet met cijfers, maar raakt mensen met een inspirerend perspectief. Vervolgens ga je aan de slag en begin je met de mensen die zin hebben om mee te bouwen. Je maakt geen grote plannen, maar je start zodra je een idee hebt hoe het zou kunnen. Dit soort veranderingen ontstaan vaak bottom-up. De nadruk ligt niet op het oplossen van problemen, maar op het creëren van nieuwe mogelijkheden, experimenteren en leren. Zodra we succes boeken, zetten we ons in om dat succes verder uit te breiden. En als we merken dat ingesleten patronen de beweging tegenhouden, dan proberen we daarmee te breken.
Beweging creëren
De organische benadering werkt veel beter bij veranderinitiatieven die gaan over gedrag, interacties en vernieuwing. Een mooi voorbeeld zag ik bij Vierstroom Zorg Thuis. Een grote ergernis bij veel verpleegkundigen en verzorgenden is de strak vastgelegde minutenzorg. Daarom vroegen de leidinggevenden aan twee teams: "Als jullie het voor het zeggen hadden, hoe zouden jullie je werk dan aanpakken?" De teams schrijven flip-overvellen vol met administratieve regeltjes die ze kunnen missen als kiespijn. Eén van de ideeën is om de tijdregistratie af te schaffen. Als ze dat bij wijze van experiment een dag doen, leidt het meteen tot meer bevlogenheid en productiviteit. De volgende stap is een regelarme pilot. Om dit mogelijk te maken spreken ze met een zorgverzekeraar af dat zij een vast bedrag per cliënt mogen betalen voor de geleverde zorg. De teams in Boskoop en Capelle aan den IJssel doen als eerste mee. Het geeft de verpleegkundigen en verzorgenden enorm veel rust en ontspanning. Inmiddels is er met alle verzekeraars overeenstemming en wordt er niet meer gewerkt met minutenregistratie bij Vierstroom Zorg Thuis. Cliënten zien de aandacht vanuit het zorgpersoneel toenemen, terwijl medewerkers meer plezier in hun werk hebben.
Wat betekent dit voor jou als leidinggevende?
Organisaties veranderen continu, ondanks en soms dankzij het aanwezige leiderschap. Vernieuwing kun je niet invoeren of uitrollen, zij dient gefaciliteerd te worden. Als manager is het de kunst om deze vernieuwing te herkennen, ervoor open te staan, de blokkades weg te nemen en haar de ruimte te geven. Dan kunnen de mooiste dingen ontstaan.
Over de auteur:
Ronald van der Molen (1973) is de oprichter van Transformatio, initiatiefnemer van VitalforWork en docent aan de Erasmus Universiteit.
Wat hem mateloos fascineert is wat mensen drijft, in beweging brengt en doet groeien. Daarom verzorgt hij inspiratiesessies en maatwerktrajecten over leiderschap, bevlogenheid en het creëren van ambassadeurs.
Tijdens zijn programma’s gebruikt hij lessen uit de natuur zodat leiders anders naar hun vak gaan kijken. Hij geniet ervan als eikels in bomen veranderen.
Ronald schreef meerdere boeken, waaronder De kracht van organisch leiderschap (genomineerd voor Managementboek van het Jaar 2019) en Metamorfose, groeien in je bestemming.
Over de auteur:
