Zoals bomen zonlicht nodig hebben om te kunnen groeien en vrucht te dragen, zo hebben organisaties een perspectief nodig waar ze zich op kunnen richten. Een visie is iets wat in iemands gedachten of verbeelding bestaat. Het stelt een organisatie in staat om antwoord te geven op de vragen: waar staan we voor en waar gaan we voor? Maar hoe zorg je ervoor dat je medewerkers dit beeld helder voor ogen hebben?
De onzichtbare leider
Volgens Mary Parker Follett is de belangrijkste vaardigheid van een leider om van een groep een team te maken dat een gemeenschappelijk doel nastreeft. De leden van de groep stellen de leider in staat om het team te besturen. De loyaliteit van het team moet alleen niet op de leider gericht zijn, maar op het gemeenschappelijke doel. Follett noemt dit doel de 'onzichtbare leider'. Als de leider en de volgers allebei deze onzichtbare leider volgen, dan wordt dit gemeenschappelijke doel de leider. Loyaliteit aan deze onzichtbare leider geeft teamleden de sterkst mogelijke band met elkaar en brengt een sympathie die niet sentimenteel is maar dynamisch.
In mijn boek De Kracht van organische leiderschap beschrijf ik vijf aandachtspunten bij het ontwikkelen van een visie. Hieronder lees je de eerste twee.
#1. Beschrijf het doel, niet de weg ernaartoe
Visie draait in de eerste plaats om een duidelijk beeld van waar je naartoe gaat. Dit heeft te maken met de resultaten die je wilt bereiken. Wat is het uiteindelijke resultaat dat je verlangt? Waar geloof je in? Visionairs beginnen met het einde voor ogen. Eerst hebben ze een voorstelling van wat ze willen creëren. Soms is het een globaal idee, soms meer specifiek. Voordat je kunt scheppen wat je wilt scheppen, dien je te weten waar je naartoe wilt, wat je wilt laten ontstaan.
Dit concept kan duidelijk zijn of beperkt blijven tot een ruwe schets. Beide zijn bruikbaar. Sommige schilders improviseren graag al scheppend en ze beginnen met een globaal concept. Ze weten misschien niet precies hoe het voltooide schilderij eruit zal zien, maar het concept is toereikend om tijdens het creatieve proces aanpassingen uit te voeren. Het vorderende schilderij zal steeds dichter naderen tot wat de schilder wil. Andere schilders weten precies hoe het voltooide schilderij eruit zal zien nog voor ze een penseel ter hand nemen.
In het begeleiden van leidinggevenden en organisaties merk ik steeds weer hoe lastig mensen het vinden om duidelijk te maken wat ze willen bereiken. Ze beschrijven meestal de weg naar hun doel in plaats van het doel zelf. Als je twijfelt of dat wat je wilt een resultaat is of onderdeel van het proces om een ander resultaat te verkrijgen, vraag je dan af: wat beoog ik met deze keuze? Begin niet met de vraag: hoe krijg ik wat ik wil, want dan zul je alleen variaties creëren op wat je hebt en ontstaat er niks nieuws.
#2. Maak slim gebruik van de ontkiemingsenergie
In de tweede plaats is het belangrijk om slim om te gaan met de energie die een inspirerende visie teweegbrengt. Vragen over wat een bedrijf ten diepste wil roepen spanning op. Deze spanning zoekt een oplossing, maar daar maken we niet altijd goed gebruik van. Onze neiging is om deze spanning te verminderen. Bijvoorbeeld door realistisch te zijn of de huidige werkelijkheid mooier voor te stellen.
Als je realistisch bent zeg je tegen jezelf of tegen elkaar: 'Dat lukt toch nooit', of: 'Dat is niet haalbaar.' Het gevolg is dat je de visie inperkt. Dan neemt de spanning weliswaar af, maar geef je tegelijkertijd iets waardevols op: hetgeen je wilde bereiken. Je kunt de spanning ook verminderen door de huidige werkelijkheid mooier of beter voor te stellen. Als de huidige situatie wel meevalt, lijkt het misschien makkelijker om je visie te verwezenlijken, maar later in het proces word je alsnog geconfronteerd met wat er nu is. Het is de kunst bij visievorming om de spanning die erbij ontstaat vast te houden. Hierdoor komt er ontkiemingsenergie vrij die de creatie in beweging zet.
Toen Orville en Wilbur Wright in 1903 hun eerste vliegtuig bouwden, ging de rest van de wetenschappelijke en technische wereld ervan uit dat een toestel dat zwaarder was dan de lucht niet kon vliegen. Wat de gebroeders Wright wilden, berustte bepaald niet op wat haalbaar leek. Maar zij wisten welke visie ze hadden en ze hielden hieraan vast. We kennen allemaal het resultaat en de impact van hun uitvinding op de samenleving.
Hiermee dringt de vraag zich op: wat is er in jouw gedachten of verbeelding dat nog moet worden gecreëerd?
Over de auteur:
Ronald van der Molen (1973) is de oprichter van Transformatio, initiatiefnemer van VitalforWork en docent aan de Erasmus Universiteit.
Wat hem mateloos fascineert is wat mensen drijft, in beweging brengt en doet groeien. Daarom verzorgt hij inspiratiesessies en maatwerktrajecten over leiderschap, bevlogenheid en het creëren van ambassadeurs.
Tijdens zijn programma’s gebruikt hij lessen uit de natuur zodat leiders anders naar hun vak gaan kijken. Hij geniet ervan als eikels in bomen veranderen.
Ronald schreef meerdere boeken, waaronder De kracht van organisch leiderschap (genomineerd voor Managementboek van het Jaar 2019) en Metamorfose, groeien in je bestemming.
Over de auteur:
