Het jaar zit er bijna op, tijd dus voor de jaarlijkse beoordelingsgesprekken. Steeds meer leidinggevenden en medewerkers zetten vraagtekens bij deze rituele dans. De HR-cyclus is voor velen een verplicht nummer dat bovendien veel tijd kost.
Gemiddeld besteden managers 150 uur per jaar aan de evaluatiecyclus terwijl het weinig oplevert. Waar gaat het mis? Hoe kun je deze ontmoeting, die soms aanvoelt als een vonnis, veranderen in een positieve gebeurtenis? Welke elementen zorgen ervoor dat er een goed gesprek ontstaat, die verder gaat dan het invullen van papierwerk voor de HR afdeling?
Achterhaald concept
De huidige evaluatiecyclus haaks op de trend waarin werknemers zelf verantwoordelijk worden gesteld voor hun ontwikkeling en prestaties. De oude stijl waarbij de baas de ondergeschikte beoordeelt past in een tijd waarin men uitging van leiderschap op basis van hiërarchie. In dit tijdperk waarin teams belangrijker zijn dan structuren en management op basis van respect en voorbeeld een vereiste is, is er geen plaats meer voor deze oordeelgerichte aanpak. Steeds meer leidinggevenden waar ik mee werk voelen zich niet op hun gemak bij deze ‘rechter-beklaagde’-sfeer, omdat dit niet past bij de werkrelatie die ze tijdens de rest van het jaar proberen vorm te geven. Daarbij is het vreemd dat je het hele jaar door met elkaar praat en dat slechts een van deze gesprekken wordt vastgelegd. Diverse bedrijven die ik heb onderzocht hebben ervoor gekozen om de HR-cyclus af te schaffen of grondig te transformeren. Hoe ze dat hebben aangepakt lees je in mijn nieuwe boek De kracht van organisch leiderschap. Een Westlands ICT bedrijf geeft bijvoorbeeld alle medewerkers jaarlijks een dinerbon cadeau. De opdracht die daarbij hoort? Neem een collega mee uit eten die jou kan helpen om je verder te ontwikkelen. Zo eenvoudig kan het zijn.
Mét elkaar in gesprek
Leidinggevenden voor wie dit nog een brug te ver is adviseer ik om te beginnen met het voeren van ontwikkelingsgesprekken. In een ontwikkelingsgesprek is er aandacht voor de ontwikkeling van de medewerker, maar ook voor de ontwikkeling van jou als leidinggevende en voor de ontwikkeling van de organisatie. Desgewenst kan dit gesprek in teamverband worden gevoerd. De nadruk ligt hierbij op het beeld dat medewerkers hebben van hun eigen prestaties door middel van een concrete evaluatie van de resultaten. Vervolgens geef je als leidinggevende jouw mening op basis van concrete en objectieve feiten. Praten over resultaten, in plaats van functioneren is minder vaag, minder persoonlijk en een gelijkwaardiger vorm van omgang die beter past bij de huidige werkrelaties.
Hoe voer je een succesvol ontwikkelingsgesprek?
Om een succesvol ontwikkelingsgesprek te voeren is het nodig dat alle gesprekspartners zich schriftelijk voorbereiden. Het succes van het ontwikkelingsgesprek wordt in grote mate bepaald door het vermogen van de leidinggevende om positief geformuleerde open vragen te stellen, actief te luisteren naar de ideeën en behoeften van de medewerker, eerlijke observaties te doen en concrete doelen af te spreken. De volgende stappen kunnen hierbij helpen.
1. Het verleden - Alles waar je aandacht geeft, groeit. De eerste stap is de medewerker helpen om zijn inspanningen en resultaten te bespreken door bijvoorbeeld te vragen: ‘Waarover was je in de afgelopen periode bijzonder tevreden en waarom?’, ‘Wat was jouw beste prestatie?’ en ‘Wat gaf jou de meeste voldoening?’. Vervolgens bevestig je de analyse van de medewerker en noem je eventueel aanvullende successen. Door complimenten te geven weet de medewerker zich erkend en gewaardeerd en dat is belangrijk, zowel voor de persoon in kwestie als voor de onderneming. Psychologisch onderzoek toont aan dat de optimale verhouding tussen complimenten en verbeterpunten minimaal drie op één is. Met andere woorden: je moet tenminste drie keer meer positieve feedback geven dan negatieve om ‘per saldo’ geloofwaardig over te komen. De vooronderstelling is hier natuurlijk dat de prestaties van de medewerker tenminste voldoende zijn. Als dat niet het geval is dan voer je een ander soort gesprek met elkaar.
2. Het heden - Besproei de planten, niet het onkruid. Zorg er dus voor dat je als leidinggevende weet wat de sterke punten zijn van de medewerker die je spreekt en achterhaal hoe je hem kunt helpen om deze verder te ontwikkelen. Blijf open vragen stellen zoals: ‘Wat gaat er goed?’, ‘Wat zie je als jouw sterke punten?’ en ‘Wat doe je het liefst?’. Hierdoor help je de medewerker om zijn talenten te ontdekken en te ontwikkelen. Geef vervolgens jouw mening zodat hij ontdekt wat jouw beeld is van zijn prestaties. Vraag vervolgens hoe de werknemer jouw hulp ervaart en wat je kunt doen om het werk effectiever of plezieriger te laten verlopen. Achterhaal ook wat er stimulerend werkt in de organisatie en wat niet. Op die manier kun je eventuele belemmeringen vroegtijdig signaleren en stimuleer je de betrokkenheid van de medewerker bij het vinden van oplossingen.
3. De toekomst -Een appel gaat alleen glimmen als je hem wrijft.Daarom analyseren jullie tijdens dit onderdeel wat er beter kan en maak je samen een plan van aanpak. Op die manier worden ervaringen en mislukkingen uit het verleden omgezet in uitdagingen voor toekomstig succes. Vervolgens help je de medewerker om zijn doelen te kiezen door vragen te stellen zoals: ‘Welke doelstelling(en) stel je voor te gaan realiseren en binnen welke tijdslimiet?’, ‘Op welk gebied wil je je ontwikkelen?’ en ‘Wat zijn je persoonlijke punten ter verbetering?’. Ook hier helpen positief geformuleerde vragen de medewerker om doelstellingen concreet te maken zodat duidelijk wordt wanneer deze gehaald zijn. Door hulp aan te bieden ervaart de medewerker dat je bereid bent om mee te werken aan zijn succes en laat je jouw betrokkenheid zien. Als leidinggevende dien je er zeker van te zijn dat de doelen van de werknemer overeenkomen met de doelstellingen van de organisatie als geheel. Spoor de medewerker aan om zijn krachten niet te over- of onderschatten. Afhankelijk van de uitkomsten kun je één of meerdere vervolggesprekken plannen om de afgesproken resultaten te evalueren.
Kortom: vraag naar behaalde successen en huidige sterke punten van de medewerker in kwestie. Geef vervolgens jouw beeld en stel je open voor feedback ten aanzien van jou en de organisatie. Maak tot slot samen slimme plannen die leiden tot zichtbare resultaten; plannen waar jullie enthousiast van worden en waardoor medewerkers zich kunnen ontwikkelen op een manier die waardevol is voor henzelf én voor de organisatie.
Over de auteur:
Ronald van der Molen (1973) is de oprichter van Transformatio, initiatiefnemer van VitalforWork en docent aan de Erasmus Universiteit.
Wat hem mateloos fascineert is wat mensen drijft, in beweging brengt en doet groeien. Daarom verzorgt hij inspiratiesessies en maatwerktrajecten over leiderschap, bevlogenheid en het creëren van ambassadeurs.
Tijdens zijn programma’s gebruikt hij lessen uit de natuur zodat leiders anders naar hun vak gaan kijken. Hij geniet ervan als eikels in bomen veranderen.
Ronald schreef meerdere boeken, waaronder De kracht van organisch leiderschap (genomineerd voor Managementboek van het Jaar 2019) en Metamorfose, groeien in je bestemming.
Over de auteur:
