De drie principes van nieuw organiseren - gelijkwaardigheid, organiseren en vakmanschap - hebben consequenties voor de manier waarop mensen samenwerken. Dit is de reden dat nieuw organiseren betere resultaten oplevert.
De mens is een groepsdier. Toen onze voorouders nog op de savanne rondliepen, hadden we elkaar nodig om te overleven. Als je bijvoorbeeld op jacht ging en je had niks gevangen, was je maar wat blij dat je toch wat te eten kreeg. Ook bood de groep bescherming tegen de gevaren die voortdurend op de loer lagen.
Deze collectieve geschiedenis maakt ons nog steeds tot primair een groepsdier. We hebben anderen nodig om ons prettig te voelen en er is eigenlijk niets zo erg dan uit de groep verstoten te worden. Je kunt ruzie hebben met je baas, en dat is vervelend, maar veel minder erg dan wanneer de groep waartoe je wil behoren je niet accepteert of zelfs verstoot. Veel van de gesprekken bij de koffieautomaat gaan dan ook hier over: wie kun je vertrouwen?; wie is vriendjes met wie?; aan wie heb je wat als je iets voor elkaar wilt krijgen?; wie hoort bij mijn kamp? Dit gesprek bij de koffieautomaat, ook wel roddelen genoemd, heeft een belangrijke sociale functie: de relatie in de groep onderhouden. Sommige ethologen vergelijken het met vlooien bij apen, en verklaren de ontwikkeling van taal hieruit.
Profiteurs
Als je dus wil dat mensen goed samenwerken, is het belangrijk om te zorgen dat er een goede sfeer is in de groep. Een goede sfeer ontstaat als er een gemeenschappelijk doel is, iedereen zijn schouders eronder zet, er aandacht is voor de sociale verhoudingen (het mag ook leuk zijn) en er geen profiteurs in de groep zitten. We helpen een ander namelijk graag, maar niet ten koste van alles. De beste strategie bij samenwerking is, zo blijkt uit onderzoek van de Amerikaanse politiek wetenschapper Robert Axelrod naar het prisoner’s dilemma, om coöperatief te beginnen, en vervolgens het gedrag van de ander simpelweg te kopiëren. Deze ‘tit for tat’-strategie levert voor iedereen het beste resultaat op en is waarschijnlijk voor ons een soort tweede natuur geworden. We werken graag met iedereen samen, maar zijn zeer alert op free riders en andere profiteurs die er met het grootste deel van de buit vandoor gaan zonder een evenredige bijdrage te hebben geleverd. Zodra we merken dat dit gebeurt, beperken we onze eigen bijdrage tot het hoogst noodzakelijke.
Daarom is gelijkwaardigheid het basisprincipe van nieuw organiseren. Als iedereen gelijkwaardig wordt behandeld, dat wil zeggen als iedereen profiteert naar rato van zijn of haar bijdrage, dan zijn we ook eerder bereid om die bijdrage zonder voorbehoud te leveren. Als sommigen meer profiteren dan anderen (in salaris, status, auto van de zaak et cetera) en we het gevoel hebben dat dit niet terecht is, zullen we onze bijdrage beperken of zelfs intrekken. En nogmaals: het gaat niet om gelijkheid. Een zekere mate van ongelijkheid is acceptabel, mits we de reden hiervoor rechtvaardig vinden.
Medicijnmannen
De vraag is natuurlijk wanneer een beloning terecht is en wanneer niet. Het lastige is dat daar geen algemene regels voor zijn te geven: het is een kwestie van gevoel. De een is toleranter dan de ander, of goedgeloviger. Een belangrijk deel van de management speak gaat namelijk daarover: om het ‘gewone volk’ te doen geloven dat management heel moeilijk en belangrijk is. Het zijn de medicijnmannen van de moderne tijd, die ons met symbolen en bezweringen een rad voor de ogen draaien. Gelukkig hebben we dat steeds beter door, zoals blijkt uit de roep om nieuw organiseren, ontmanagen et cetera. We laten ons niet meer bedotten, en als we het gevoel hebben dat we vooral voor hem z’n carrière aan het buffelen zijn, zoeken we toch gewoon een andere baan.
Ongelijkwaardigheid zorgt voor gedoe in de organisatie. Mensen gaan elkaar wantrouwen, houden informatie achter, er wordt eindeloos vergaderd en iedereen is bezig om zijn eigen territorium af te bakenen. Uit voorbeelden van organisaties die gelijkwaardigheid als leidend principe hebben ingesteld, zoals Finext, Buurtzorg, Kesselaar en Zn, blijkt dat dit hen ruim dertig procent effectiever maakt in het realiseren van hun doelstellingen. Dan hebben we het dus over betere financiële dienstverlening, betere zorg en beter renovatiewerk tegen lagere kosten. Deze organisaties hebben nauwelijks overhead en vergaderen alleen als het bijdraagt aan het eindresultaat. Centraal afstemmen hoeft niet meer, want dat regelen de vakmannen en –vrouwen onderling. Er ontstaat meer plezier in het werk, ook omdat men weer bezig is met waar het echt om gaat: de klant, cliënt of voor wie je het ook maar doet.
Tegeltje
Maar het begint dus met het omarmen van gelijkwaardigheid: het werk van de directeur is niet belangrijker dan dat van de schoonmaker of de verzorgende die de billen van bejaarden wast. Integendeel zelfs. Of zoals ze bij Koekjesbakkerij Veldt zeggen: ‘Als de directeur er niet is, draait de fabriek gewoon door. Als de managers er niet zijn, draait de fabriek gewoon door. Maar als de werknemers er niet zijn, dan ligt alles stil.’ Misschien moeten ze daar maar een tegeltje van bakken en verkopen aan directeuren en managers om boven hun bed te hangen.
Deze blog is onderdeel van de zoektocht die we bij nieuworganiseren.nu momenteel ondernemen naar het opstellen van een Nieuw Organiseren Manifest. Jij kunt ons daarbij helpen door je mening te geven en suggesties voor aanvullingen te doen.
Over de auteur:
Ben Kuiken is filosoof, journalist en schrijver van managementboeken. Hij schreef meerdere boeken, waaronder Het Grote Fröbelboek voor Adviseurs, De Organisatiefilosoof, De Zinmakers en De Laatste Manager. Ben helpt organisaties met het goede gesprek en met een gedragen verandering. Meer informatie vindt u op benkuiken.nl
Over de auteur:
