Het gaat niet om de manager, het gaat om organiseren. De kunst daarbij is om alleen daar een rol te spelen waar je van betekenis bent. Moeilijk voor veel mensen, maar wel te leren.
In 2010 publiceerde ik mijn boek De laatste manager. Mede geïnspireerd door het verhaal van Buurtzorg Nederland ging ik op zoek naar organisaties zonder managers. Ik bezocht Semco in Brazilië, ging langs bij de politie, liep mee in het ziekenhuis en klopte zelfs aan de poort van een legerkazerne. Bij het leger hebben ze inderdaad geen managers, en dat gaat al eeuwenlang goed. Ja, ze hebben wel commandanten, en zijn ook strak hiërarchisch georganiseerd. Maar ze hebben geleerd om de uitvoering zoveel mogelijk over te laten aan de troepen in het veld. Mission command, noemen ze dat, waarbij de missie (de bedoeling) altijd leidend is.
Na het verschijnen van mijn boek ben ik regelmatig beschuldigd van ‘manager bashing’. Ik zou een hekel hebben aan managers (is ook zo), ik zou veel te veel vertrouwen hebben in het goede in de mens (ook waar) en ik zou een naïeve wereldverbeteraar zijn (ik kan het niet ontkennen). ‘Zelfsturende teams? Hebben we geprobeerd, werkt niet!’ ‘Als er geen manager is, wie moet er dan de richting aangeven? Voor je het weet schiet iedereen alle kanten uit.’ ‘Buurtzorg is een prachtig voorbeeld, maar laten we maar eens zien of ze over tien jaar überhaupt nog wel bestaan.’
Nieuw organiseren
Allemaal legitieme argumenten natuurlijk, maar ze missen een belangrijk punt. Een punt overigens dat ik ook in mijn boek heb gemist (niemand is perfect). Het gaat namelijk helemaal niet om die manager. Het gaat om hoe we dingen organiseren met elkaar. En daarbij kun je soms een manager gebruiken, en soms ook niet.
Organiseren is namelijk een werkwoord. Het is iets dat je doet, en waar je vaak ook moeite voor moet doen. En dat begint eigenlijk iedere keer en in elke situatie opnieuw. Vandaar dat ik het nieuw organiseren ben gaan noemen. Het gaat er daarbij om dat je een inschatting maakt van de situatie, en dat je je vervolgens afvraagt: wat is hier nodig? Hoe organiseren we het op een manier dat de bedoeling het beste wordt gediend? En wat of wie hebben we daarbij nodig?
Goede ideeën
Daarbij zijn eigenlijk maar twee richtlijnen of goede ideeën van belang. De eerste is dat je niet denkt in functies, maar in rollen. Functies beperken, rollen scheppen ruimte. Bij een functie horen namelijk functiebeschrijvingen, takenpakketten en verantwoordelijkheden, die meestal ook nog eens in beton gegoten zijn. Kom vooral niet op het terrein van de ander, dan ga je het horen! Een rol kun je wisselen, en je kunt als individu meerdere rollen tegelijk spelen. Net afhankelijk van wat er op dat moment gevraagd wordt. Dus als we de functie van manager afschaffen, wil dat nog niet zeggen dat we een aantal van de rollen die de manager nu vervult niet nodig hebben. Maar die kunnen dan best over verschillende personen verdeeld zijn.
De tweede richtlijn is dat je bij nieuw organiseren altijd moet blijven zoeken naar je eigen toegevoegde waarde. Waar liggen jouw talenten, en in welke rollen kun je die het beste inzetten? Als je daar achter komt, heb je altijd (leuk) werk en krijg je bovendien maximale voldoening uit je werk. De kunst en moeilijkheid daarbij is om te leren dat je soms niet nodig bent. Dat de mensen die ergens mee bezig zijn het prima zonder jou af kunnen. Dat voelt niet fijn, want we worden graag gevraagd en zijn niet graag overbodig. Maar als je dat kunt, ben je volgens mij de ideale manager, die het nooit druk heeft (dus als je het extreem druk hebt, moet je nog heel wat leren).
Dus manager, wat is jouw toegevoegde waarde? En wanneer ben je overbodig?
Over de auteur:
Ben Kuiken is filosoof, journalist en schrijver van managementboeken. Hij schreef meerdere boeken, waaronder Het Grote Fröbelboek voor Adviseurs, De Organisatiefilosoof, De Zinmakers en De Laatste Manager. Ben helpt organisaties met het goede gesprek en met een gedragen verandering. Meer informatie vindt u op benkuiken.nl
Over de auteur:
