Wil je ondernemende en creatieve medewerkers? Laat ze dan ook zelf de beslissingen nemen over hun stukje van het werk. Daar wordt iedereen beter van.
Afgelopen kerstvakantie had ik weer eens tijd om bij te lezen. Vooral één boek heeft diepe indruk op mij gemaakt: Reinventing organizations. In dit boek beschrijft de Belgische consultant Frederic Laloux de ontwikkeling van de mensheid en de bijbehorende organisatievormen, van de kleine, gesloten groepen tijdens de oertijd en de grote fabrieken van de industriële revolutie tot de op waarde en missie gedreven moderne organisaties van vandaag. Volgens Laloux is er echter nog een stap te zetten, naar wat hij de evolutionaire of cyaan-organisatie noemt. Daarbij gaat het volgens Laloux om meer dan empowerment alleen, zoals in de waardegedreven (groene) organisatie; het gaat er om zelfverwerkelijking, heelheid, spiritualiteit zelfs.
Blog
Of dat laatste ook echt nodig is voor zijn verhaal, vraag ik me af, maar zijn indeling helpt wel om de ontwikkelingen die wij vandaag de dag zien op het gebied van nieuw organiseren en organisatieontwikkeling, beter te kunnen plaatsen. Laloux haalt tal van bekende voorbeelden aan van wat hij noemt pionier- of cyaan-organisaties, waaronder Buurtzorg Nederland, maar ook FAVI in Frankrijk en Morning Star in de VS, en beschrijft uitgebreid hun structuren, processen en dagelijkse praktijken. Mooi is bijvoorbeeld om te lezen hoe Jos de Blok, oprichter en formeel directeur van Buurtzorg, elke beslissing die de hele organisatie aangaat, voorlegt aan het voltallige personeel. Dat doet hij door een blog te schrijven en die te posten op het intranet. Binnen enkele uren krijgt hij daar dan reacties op, en weet hij hoe de vlag ervoor hangt en wat de mening is van zijn medewerkers. Management by blogging around, zou je kunnen zeggen.
Polderen
Wat uit dit verhaal duidelijk wordt, is dat de kern van zelforganisatie, zoals Buurtzorg en vergelijkbare organisaties, dat toepassen, begint bij de vraag: wie neemt waarover de beslissing? In principe zijn dat bij deze organisaties de medewerkers zelf. Die kunnen zelf beslissingen nemen over hun stukje van het werk. Wordt het groter, en raakt de beslissing ook collega’s, dan worden deze medewerkers geacht om hen te raadplegen alvorens een beslissing te nemen. En raakt het iedereen, zoals bij sommige beslissingen van Jos de Blok, dan wordt hij dus ook geacht om iedereen hierover te raadplegen. Niet door middel van een Poolse landdag en eindeloos polderen, maar gewoon door het aan ze voor te leggen. Iedereen die zich geroepen voelt kan zijn mening geven. Zijn er geen overwegende bezwaren, dan neemt degene die het initiatief heeft genomen de beslissing.
Iedereen de baas
Dat betekent dus ook dat bij deze organisaties niet iedereen de baas is of iedereen gelijk. Iedereen heeft eenvoudigweg voldoende zeggenschap en macht om te doen wat nodig is. En als je ergens over mee wil praten, kun je eenvoudigweg je hand opsteken. Dat gaat dus ook verder dan empowerment, schrijft Laloux, want iemand is slechts empowered bij de gratie van degene die werkelijk de macht in handen heeft. Nee, hier gaat het om echte macht, echte zeggenschap. Niemand kan je terugfluiten of overrulen. Met die macht komt natuurlijk ook de verantwoordelijkheid: je neemt de verantwoordelijkheid voor een stuk van het werk. En je kunt dan ook geen problemen meer over de schutting gooien, naar een manager die alle shit voor iedereen mag oplossen.
Foute beslissing
Natuurlijk gaat het ook bij deze organisaties niet altijd goed. Ook bij deze organisaties maken mensen fouten, en nemen ze achteraf gezien de verkeerde beslissing. Maar soms is een beslissing altijd nog beter dan geen beslissing, of eindeloos vergaderen over wat de juiste beslissing zou kunnen zijn. En als je gewoon grootmoedig kunt toegeven dat je een fout hebt gemaakt, dan kun je weer verder. Een mooi voorbeeld hiervan geeft Jos de Blok in het boek van Laloux. Hij vertelt daarin dat hij een keer een beslissing had genomen die iedereen in de organisatie raakte, maar die hij vooraf niet aan de medewerkers had voorgelegd. Daarover ontstak op het intranet een storm van verontwaardiging. Binnen no time had Jos zijn beslissing teruggedraaid en toegegeven dat hij dat zo niet had moeten doen.
Over de auteur:
Ben Kuiken is filosoof, journalist en schrijver van managementboeken. Hij schreef meerdere boeken, waaronder Het Grote Fröbelboek voor Adviseurs, De Organisatiefilosoof, De Zinmakers en De Laatste Manager. Ben helpt organisaties met het goede gesprek en met een gedragen verandering. Meer informatie vindt u op benkuiken.nl
Over de auteur:
