Bij organisatieverandering hebben managers de neiging om de boel volledig op zijn kop te zetten. Erg zinvol is dat niet. Hou het simpel, en concentreer je op sleutelgedrag.
‘De wereld verandert, en dus moeten wij wel mee veranderen.’ Met deze dooddoener kondigt menig manager de volgende grootschalige reorganisatie al weer aan nog voordat de vorige fatsoenlijk is afgerond. Managers moeten namelijk altijd wat doen, en het liefst doen ze dat met een zo groots mogelijk gebaar. Afdelingen sluiten, de medewerkers meer ondernemend maken, de strategie 180 graden draaien... Kijk, dan tel je mee op de golfbaan.
Stoppen met roken
Of het allemaal erg effectief is, is de grote vraag. De meeste reorganisaties mislukken, zo weten we inmiddels, en voor een belangrijk deel wordt dit veroorzaakt doordat managers teveel in één keer willen veranderen. Het is een beetje hetzelfde als met goede voornemens: als je én wilt stoppen met roken én minder wilt drinken én meer wilt sporten én een betere echtgenoot wilt zijn én ga zo maar door, dan wens ik je veel succes, maar acht ik de kans dat je daarin slaagt niet heel groot. Stoppen met roken is alleen al een uitdaging die je de nodige moeite zal kosten.
Sleutelgedrag
Daarom adviseert de Amerikaanse journalist Charles Duhigg in zijn boek The Power of Habit om je te richten op sleutelgedrag. Dit is gedrag dat zo essentieel en krachtig is, dat het een kettingreactie kan veroorzaken dat impact heeft op je hele leven of organisatie. Als je bijvoorbeeld meer gaat bewegen, moet je op een bepaald moment ook wel minder drinken en stoppen met roken, want anders trek je het niet. Ook in organisaties bestaat er dergelijk sleutelgedrag. Toen Paul O’Neill werd voorgesteld aan de aandeelhouders van het aluminiumbedrijf Alcoa als de nieuwe ceo, kondigde hij tot hun verbijstering aan zich volledig te zullen richten op de veiligheid van de medewerkers. Hij wist namelijk dat het volledig overhoop halen van het noodlijdende bedrijf kansloos was. Maar door veiligheid tot belangrijkste issue te benoemen, veranderde er iets in de cultuur van het bedrijf waardoor uiteindelijk ook de resultaten verbeterden en de kwaliteit van de producten omhoog ging.
Normen en waarden
Wie met andere woorden voor een groot verandervraagstuk staat, doet er goed aan om op zoek te gaan naar sleutelgedrag. Vaak is dit iets wat dicht bij de normen en waarden van de vakmensen in de organisatie ligt. Hoe ga je met elkaar om? Hoe wil je zelf behandeld worden? En wat is nu echt belangrijk voor jou en je collega’s? Als je dat weet te vinden en te raken, dan ontstaat er trots en betrokkenheid. En dan komt die verandering vanzelf wel.
Over de auteur:
Ben Kuiken is filosoof, journalist en schrijver van managementboeken. Hij schreef meerdere boeken, waaronder Het Grote Fröbelboek voor Adviseurs, De Organisatiefilosoof, De Zinmakers en De Laatste Manager. Ben helpt organisaties met het goede gesprek en met een gedragen verandering. Meer informatie vindt u op benkuiken.nl
Goed artikel. Tenminste, voor mij als aankomend bedrijfsleider bij een klein productiebedrijf. Hier zal ik voor de uitdaging komen te staan om meer structuur in het bedrijf te brengen, te groeien qua omzet en klantenbestand, personeel op een lijn te krijgen en wat er al niet meer op mijn pad zal komen. De logische vraag welke dan opborrelt is, waar moet ik beginnen? Jij hebt mij een zet in de goede richting gegeven. Dank!
Groet,
Jos
Zeer goed artikel. Wat ik mij blijf afvragen waarom managers toch steeds in dezelfde valkuil blijven lopen? Zijn het al die management boeken die het verkeerde adviseren? of de sociale druk in mngt omgeving om toch vooral grote gebaren te maken? of, de laatste stelling: eigenlijk leren we heel slecht van het verleden. bij elke nieuwe lichting manager, worden de fouten herhaald.
Hoe voorkomen we dit? Voor executive level in elk geval een belangrijke rol en vooral waarop we bedrijven afrekenen?
Over de auteur:
