HRD zit in de hoek waar de klappen vallen. Leren in organisaties heeft in de huidige crisis voor te veel (top)manager geen prioriteit met te vaak dalende budgetten als gevolg. Voor een belangrijk deel worden de problemen bij HRD veroorzaakt door het niet kunnen aantonen van meetbare toegevoegde waarde. HRD zal dus van deze situatie moeten leren. En welke organisatieonderdeel zou nu beter in staat moeten zijn om te leren dan HRD? Inderdaad: noblesse oblige.
Als trainingen niet meer werken…
De vraaguitval naar trainingen is de afgelopen jaren spectaculair te noemen. De oorzaken zijn divers, maar de hamvraag blijft: ‘waarom wordt er zo weinig in training geïnvesteerd?’. De verklaring van dit verschijnsel is de kloof tussen HRD en de bedrijfsactiviteiten. En daar heeft HRD de afgelopen decennia aan bijgedragen door de volgende ontwikkelingen:
De gemiddelde hr-professional lijkt in zichzelf gekeerd te functioneren met onvoldoende verbinding met het management en de bedrijfsactiviteiten (Coulson-Thomas, 1999).
Door de bank genomen zit de hr-professional niet aan tafel bij het (top)management. Dit is een van de redenen waarom verticale integratie van training en opleiding zeldzaam is. Hiermee wordt bedoeld dat bij strategische en operationele veranderingen training en opleiding integraal onderdeel uitmaken van de implementatie.
De hr-professioal spreekt de taal van het management onvoldoende (Robinson, 2008).
Training is verworden tot een op zichzelf staande activiteit met onvoldoende horizontale integratie. Het leren is dus onvoldoende geïntegreerd in het arbeidsproces (Rosset, Sheldon, 2001).
Formeel en informeel leren worden onterecht van elkaar gescheiden, (Cross, 2008).
Een groot probleem is dat de toegevoegde waarde van trainingen niet goed meetbaar is. (Phillips, 2007; Brinkerhof, 2008 e.a.).
Kortom: de wereld van training ziet zich gesteld voor enkele uitdagingen. Het vinden van aansluiting bij de bedrijfsactiviteiten is daarbij erg belangrijk. Onvoldoende aansluiting bij de bedrijfsactiviteiten is een kostbaar misverstand dat zorgt voor een te grote afstand tussen training en organisaties. En dat kan beide partijen duur komen te staan …
Training is niet altijd de oplossing
Managers zijn doorgaans overtuigd van de noodzaak om de prestaties van de organisatie continu te verbeteren. De wat-vraag (‘Wat zijn de gewenste organisatieresultaten?’) is hiermee beantwoord. De hoe-vraag wordt vaak beantwoord met training om de prestaties van organisaties te verbeteren. Training is juist niet altijd de meest effectieve manier is om de prestaties van organisaties te verbeteren.
Willmore (2004) verwoordt het als volgt: ‘Uit veel en verschillend onderzoek blijkt dat training niet de oplossing is voor de meeste verschillen tussen de huidige en de gewenste performance, omdat slecht(er) presteren meestal niet wordt veroorzaakt door een gebrek aan vaardigheden of kennis; maar eerder wordt veroorzaakt door onder meer problemen in de processen, motivatie, beloning, onduidelijke standaarden, beschikbare bronnen of verwarrende feedback. Met training is het mogelijk om een gebrek aan kennis en onvoldoende beheersing van vaardigheden op te lossen maar geen andere prestatieproblemen. Training is daarom geen oplossing voor het grootste deel van de prestatieproblemen in organisaties.’
‘So, let’s summarize,’ I say. ‘You’ve chosen people who don’t want to do the job and who haven’t demonstrated any prior aptitude for the job, and you are rewarding them for things other than doing the job? Thanks, but I’ll pass on the wonderful privilege of training them!’ David Maister
Van oorzaak naar oplossing en niet andersom!
HPI is een alternatief voor managers en hrm-professionals die prestaties van mens en organisatie willen verbeteren (Stolovitch & Keeps, 1997). Daarvoor is het wel nodig om andersom te leren denken. Niet vanuit oplossingen, zoals trainingen, werkconferenties, coaching en dergelijke, maar met de gewenste organisatieresultaten als uitgangspunt (Sanders, 2002).
Een handzame definitie van HPI is die van James Pershing (2006): ‘Human Performance Technologie is de studie en ethische praktijk van het verbeteren van productiviteit in organisaties door het ontwerpen en ontwikkelen van effectieve interventies die resultaatgeoriënteerd, veelomvattend en systemisch zijn.’
Opbrengst HPI
In de kern is HPI resultaatgericht, want de gemeenschappelijke noemer in de definities ten aanzien van resultaatgerichtheid kan als volgt worden geformuleerd: ‘continue prestatieverbetering, met als einddoel het realiseren van het organisatieresultaat’.
Hierbij staat continu symbool voor de interactie tussen de organisatie en de snel veranderende omgeving, ofwel: hoe effectief past de organisatie zich aan de (markt)omgeving aan om een actueel en relevant producten- of dienstenpakket te (blijven) leveren? Het vermogen om zich aan te passen aan nieuwe of gewijzigde marktomstandigheden vormt de natuurlijke voedingsbodem voor organisaties om continu de performance te verbeteren.
Organisatieresultaten boeken door consequent het prestatieprobleem te verbinden aan de gewenste organisatieresultaten en op basis van de oorzaakanalyse oplossingen te ontwerpen, dat is in de kern HPI. HPI heeft een rijk instrumentarium, met een methodiek en tools, waarmee het mogelijk is te komen tot meetbare organisatieresultaten.
Meetbare toegevoegde waarde
De druk om meetbaar te presteren neemt bij het management en hr-professionals toe. Dit verklaart mede de belangstelling voor HPI. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid om te werken op basis van een business case:
Een gekwantificeerd verschil tussen huidige en gewenste prestatie wordt vastgesteld op basis van een kans of probleem met duidelijke invloed op de organisatieresultaten.
Men maakt inzichtelijk wat het kost als er niets wordt gedaan. Hiertegenover worden de te verwachten opbrengsten van de interventie geplaatst en op basis van het verschil kan worden bepaald of de ontworpen oplossingen voldoende rendement opleveren: wel of geen ROI.
Verbeter de wereld en begin bij HRD
Voor HRD-professionals is het een vanzelfsprekende zaak organisaties te adviseren leerinterventies in te zetten. Te vaak wordt dan niet vooraf de oorzaak van het prestatieprobleem gekwantificeerd in kaart gebracht. Met als gevolg dat te vaak het niet mogelijk is met leerinterventies te komen tot meetbare toegevoegde waarde.
Organisaties adviseren om leren in te zetten om te verbeteren is logisch. Maar dan mag toch ook van HRD zelf ook lerend vermogen worden verwacht. HRD kan zichzelf weer op de kaart zetten door HPI toe te (leren) toe te passen. Het cynische is wel dat veel HRD’ers letterlijk een kennistekort hebben om HPI te kunnen toepassen, zodat hier een (eigentijdse) leerinterventies nodig kunnen zijn.
Met HPI zit HRD weer aan de managementtafel, omdat meetbaar wordt bijgedragen aan de gewenste organisatieresultaten. Niet zo moeilijk in een kenniseconomie, waarin juist HRD een relevante functie moet kunnen invullen. Maar dan geldt dat wij wel moeten willen veranderen. Moeten willen leren van de afgelopen jaren. De gouden eeuw van training is voorbij. Daarom geldt voor HRD: verbeter de organisatie en begin bij de leerfunctie…
· Architect van toekomstbestendige oplossingen om mensen & organisaties meetbaar met 70:20:10 oplossingen beter te laten presteren.
· Auteur van boeken met het doel hrd te versterken zoals '70:20:10 naar 100% performance', ‘Kostbaar Misverstand; van training naar business improvement’ en ‘Liever (g)een training’.
· Samen met Charles Jennings en Vivian Heijnen heb ik het 70:20:10 Institute opgericht om dit gedachtegoed in cocreatie met onze collega's in de wereld te verspreiden en te verbeteren.
In beginsel stelt de auteur het hier juist. Er is nog veel te veel aan de hand met HR(D). Dit gegeven is niet nieuw maar al jaren oud.
HR evalueren
Het zelfreinigend vermogen van HR(D) is in de regel helemaal niet zo heel erg groot. De vraag hier is welke prioriteit er aan moet worden gehangen. Want als je alle signalen vanuit het management naast je neer legt, is er ook geen ruimte voor groei of bijstelling.
Als die stap niet eerst word genomen, dan heeft het verder opleiden en uitbreiden van kerntaken weinig zin. Momenteel is de verwachting dat de toegevoegde waarde van HR in het recruitment proces
Jos
|
|
12
-
09
-
2013
|
08
:
32
uur
Het is inderdaad zo dat het zelfreinigend of lerend of adaptief vermogen van HRD kan worden verbeterd. Om relevant te blijven is het nodig om 'learning at the speed of business' mogelijk te maken. Dat kan inmiddels ook, want er zijn veel mogelijkheden en methodieken om met HRD meetbaar toegevoegde waarde voor de business te demonstreren. Juist hier liggen verbetermogelijkheden voor de leerfunctie en HRD-professionals in organisaties.
In deze tijd mag je als organisatie verwachten dat je de ontwikkeling van mensen meetbaar kan maken. Zonder de juiste voorzorg en nazorg kan je vraagtekens zetten wat het rendement is op training, maar ook coachen. In veel gevallen zit de effectiviteit en meerwaarde in een open dialoog met je leidinggevende en medecollega's. Dat is de basis van 'werken aan wederzijds vertrouwen' en blijkt in de praktijk vaak effectiever dan training. In het proces van ontwikkeling is een belangrijk uitgangspunt dat het niet ophoudt; ''Leven Lang Leren!''
Jos
|
|
12
-
09
-
2013
|
10
:
16
uur
Dag Erik,
Je hebt gelijk dat meetbaar ook bijdraagt aan het transparanter maken van leren in organisaties. Dat is natuurlijk voor alle betrokkenen van belang. Niet in de laatste plaats voor de deelnemer aan training of coaching zelf. Vaak wordt overigens over het hoofd gezien dat, ook bij coaching bijvoorbeeld, meetbare competentieontwikkeling mogelijk is. Meten is natuurlijk niet de oplossing voor alle knelpunten die HRD momenteel ervaart. Maar niet of onvoldoende meten leidt tot de problemen waar de HRD-wereld op dit moment mee wordt geconfronteerd. Dat vraagt adaptie van HRD aan de kernactiviteiten van de organisatie. En dat is precies de adaptie die vanuit HRD ook vaak wordt geadviseerd aan klanten: 'ga pro-actief met veranderingen om'...
Mooi artikel waarvoor dank! Naar mijn stellige overtuiging beschrijft echter vooral deze alinea de werkelijke essentie van het probleem:
Willmore (2004): ‘omdat slecht(er) presteren meestal niet wordt veroorzaakt door een gebrek aan vaardigheden of kennis; maar eerder wordt veroorzaakt door onder meer problemen in de processen, motivatie, beloning, onduidelijke standaarden, beschikbare bronnen of verwarrende feedback. Met training is het mogelijk om een gebrek aan kennis en onvoldoende beheersing van vaardigheden op te lossen maar geen andere prestatieproblemen. Training is daarom geen oplossing voor het grootste deel van de prestatieproblemen in organisaties.’
Helaas lijkt dit na 10 jaar nog niet doorgedrongen. Dat blijkt wel uit het deze week verschenen rapport ‘Top 5 HR prioriteiten voor de komende jaren’ zie hier: (Klik hier) . Daarin blijft ‘Opleiding en ontwikkeling’ bij HRM als topprioriteit op nummer 1 staan, terwijl de oorzaak van de genoemde prestatieproblemen – en daarmee dus ook hun oplossing, niet daar maar bij het management gezocht moet worden. Alleen dan komt het met de door hen nagestreefde prioriteiten (kostenreductie, kwaliteitsverbetering en ontwikkeling van diensten en producten) ook wel goed.
Wel heel basaal? Hmmm … wist u bijvoorbeeld dat maar liefst 95% (!) van het personeel de ondernemingsstrategie en – doelen van haar organisatie niet begrijpt (Bron: ‘De impact van mensen’ – Raet publicatie). Het gevolg hiervan en de door Willmore beschreven werkelijke problemen is inmiddels wel dat “2 miljoen(!) werknemers dagelijks ‘met de pest’ in hun lijf naar hun werk gaan” (Bron: MVO Nederland -NRC beloningsonderzoek 2013). Enig idee wat dat kost (en voor de haalbaarheid van uw bedrijfsdoelstellingen betekent)?
In ieder geval meer dan de oplossing voor de werkelijke nummer 1 reden achter demotivatie, burn-out/ ziekteverzuim, vrijwillige ontslagname, gebrek aan betrokkenheid en loyaliteit namelijk: Gebrek aan aandacht, erkenning en waardering. Voor wie men is (als mens) en wat men (als medewerker) aan zijn/haar organisatie bijdraagt.
Niet overtuigd? Doe de test! Vraag personen die zich in dergelijke situaties bevinden maar eens naar de oorzaak en luister dan heel aandachtig naar de antwoorden. Wellicht is het dan zinvol om eens te kijken naar wat waarderingsmanagement voor uw organisatie kan betekenen. Daarin komen alle elementen die Willmore aanhaalt aan de orde. Het is dan ook niet alleen het meest duurzame managementinstrument voorhanden, maar ook nog met de hoogste R.O.I. Gegarandeerd!
Jij haalt terecht Joe WIllmore aan als citaat uit mijn blog. Nog een stap verder en je denkt aan Geary Rummler, die in de wereld van HPI (Human Performance Improvement) het systeemdenken van een bruikbaar instrument voorziet. Voor een beschrijving daarvan verwijs ik naar het boek: 'Kostbaar misverstand; van training naar business improvement.' Daar staat zorgvuldig gedocumenteerd in beschreven dat het structureel oplossen van prestatieproblemen in organisaties slechts voor 20% van de variantie kan worden verklaard door professionals of teams. In 80% van de prestatieproblemen zijn de oorzaken te verklaren door blokkades in de werkomgeving. Zoals jij terecht opmerkt is daar onduidelijkheid over taken en bevoegdheden zeker één van. Onvoldoende sturing door het management is een andere, veel voorkomende oorzaak.
Als jij het hebt over gebrek aan aandacht en dergelijke, dan heb jij daar voor een deel gelijk in. Te vaak is in organisaties de feedback op positieve en negatieve prestaties onvoldoende effectief georganiseerd. Met als gevolg dat het er weinig toe lijkt te doen of je wel of niet voldoende, onvoldoende of excellent presteert. Zo ontstaat een cultuur van onverschilligheid...
Aandacht en waardering is de motor voor betere prestaties van professionals en teams in organisaties. Dan is het een vergissing dit te beschouwen als een menselijke factor. Dat is slechts een deel van de werkelijkheid. Minstens zo belangrijk is het dat dit wordt georganiseerd als een feedbacksysteem voor de professionals, teams en het management. Zodat iedereen weet hoe het staat met de voortgang rondom de afgesproken prestaties. Zo krijgt performance improvement ook een menselijk gezicht. Daarom spreken wij over Human Performance Improvement. En daar ontmoeten jouw en mijn opvattingen elkaar.
Juist doordat dit gegeven al enkele decennia oud is en we te maken hebben met een veranderende wereld, is de urgentie voor HR(D) om bij MT of directie aan tafel te zitten alleen maar veel groter geworden.
HR(D) heeft niet louter een 'faciliterende' positie maar ook een leidende regisserende en adviserende functie. En laat nu juist dit laatste bij de HR goegemeente helemaal niet eens (be)leven.
Als we dan toch een prio willen benoemen dan is het.... die je deur open, stap naar buiten en maak jezelf strategisch.
Prachtige retoriek Jos maar retoriek en zien we al jaren in persona en publicatie. In die tussentijd verandert er vrijwel niets.
Wat dat betreft zou ik zeggen stop maar gewoon met meten en ga terug naar vier basale pijlers en ga gewoon aan de MT tafel zitten. Laat MT zien wat er nog allemaal kan worden bespaard door budget NIET hoeven aan te wenden.
Momenteel is HR veel te vaak een weinig toevoegend kattenluikje. Dus laten we stoppen met het roepen van allerlei 'prachtige dingen' zoals methodiekjes van het één en ander maar gewoon naar de eenvoud en rede.
Alleen dat al zou een hele stap voorwaarts zijn.
Jos
|
|
22
-
09
-
2013
|
15
:
47
uur
Inderdaad. Stap naar buiten rechtstreeks naar de core business en creëer waarde aan de managementtafel. Dat vereist wel een grondhouding en een methodiek die leidt tot meetbare toegevoegde waarde. Daar ligt de uitdaging en ook de oplossing. Want ben je eenmaal in staat om met de HPI-methodiek meetbare resultaten te boeken, dan bevindt HRD zich op het veld van presteren. En daarvoor geldt, om met Cruijff te spreken: 'Je ziet het pas, als je het doorhebt!'
Jos
|
|
1
-
10
-
2013
|
09
:
21
uur
Je hebt gelijk Numoquest dat er veel retoriek wordt bedreven. Maar deze blog is gebaseerd op onze ervaringen dat het wel degelijk mogelijk is om meetbare resultaten te boeken met de juiste methodiek en interventies. Dat bewijzen al vele jaren met cases, waarin de meetbare waarde wordt gedemonstreerd. Jouw advies om met het MT aan de tafel te gaan zitten is de kern van de boodschap van deze blog. Dus in die zin zijn we het helemaal met elkaar eens.
Jos
|
|
1
-
10
-
2013
|
09
:
28
uur
Dag Ad,
Het is interessant om in deze reactie te lezen hoe slecht je de blog vindt. Om vervolgens zelf de oplossing te presenteren. En laat jouw oplossing nu ook de boodschap van deze blog zijn. Inderdaad opleidingen werken alleen maar als er competentietekorten zijn. En natuurlijk, als het om competenties gaat die ontwikkelbaar zijn. Ook in deze blog een pleidooi om HRD en de business met elkaar te verbinden. Dus in die zin zijn wij het eens.
Volgens mij is het onnodig om dan met nergens op gebaseerde kwalificaties te komen die volgens mij geen recht doen aan de business waar jij voor staat. Die business wordt commercieel door jou in deze reactie verpakt met meetbare rendementen van 30 - 35%. Ik zou je willen vragen om eens een goed onderbouwde blog of reactie te schrijven om dit rendement dan eens in termen van bedrijfsresultaten te laten zien. Bij voorkeur in cases, waar de klanten tekenen voor dit resultaat.
Daar ben ik erg benieuwd naar en het is ook goed om dit binnen de HRD wereld te delen. Want een geïnformeerde dialoog kan onze beroepsgroep verder helpen. Dat is in deze tijden wel nodig.
Vervang de D door R en de resultaten zijn gelijk. De afdeling personeelszaken draagt vaak de naam Human Resource (ja zonder S) management, maar zelden is men druk met personeelmanagement.
Ze staan los van het management, los van het personeel en rennen achter de ene na de andere hype aan, doelloos, richtingloos, visieloos.
Aardig artikel dat al deze zaken die iedere medewerker van iedere organisatie dagelijks ziet in een semi-wetenschappelijk jasje stopt. Overigens ook typisch personeelszaken, veel lezen, veel citeren om zo indruk te maken en het gebrek aan competentie te verbergen.
Punt is dat er totaal verkeerd wordt opgeleid. Tijdens een van de zinloze rituelen waarmee personeelszaken de organisatie teisteren, de beoordelingsronde, komt men er achter dat een medewerker wat minder presteert op een van de taken die in zijn functiebeschrijving staat. Hoewel iedereen dat al even weet, ziet personeelszaken dat dan pas en meteen wordt de leidinggever ter verantwoording geroepen en voor de medewerkers een training ingekocht om dat zwakke punt te gaan leren. En dat werkt niet, simpelweg omdat de medewerker geen talent heeft voor deze taak en geen talent is nooit competent. Management vindt (terecht) dat de training verspild geld is en snijdt in de budgetten (ook van management kan gezegd worden dat vaak visieloos wordt gewerkt, zeker als het om kosten gaat).
Trainen heeft alleen zin als te ontwikkelen competenties worden getraind. En waar worden de competenties van medewerkers nu structureel in kaart gebracht door middel van goede tests? En daarna is het simpel, meet de ontwikkeling van competenties en je meet het rendement van opleidingen. Zo simpel is het.
En dan zie je meteen dat het rendement van opleidingen 30 tot 35% is. En welke in kosten denkende manager wil zo'n rendement nu weggooien?
Op de komende Performa laten wij zien hoe dit kunt doen. Geen tijd voor de performa? Wij komen ook graag langs.
Jos
Ik zeg niet dat ik het blog slecht vind, in tegendeel. Ik stel alleen dat er maar al te vaak met cijfertjes en onderzoeken wordt gesmeten om even te laten zien dat men ook leest, zonder echt een visie te tonen, anderen dus,niet wij.
Het rendement van personeel kan stukken hoger. Bij een bedrijf bereikten wij een resultaat van 40% in twee jaar, bij een ander 35%. In het kader van de vertrouwelijkheid die wij onze klanten garanderen ga ik geen namen noemen, ik ga ervan uit dat daar begrip voor is.
Jos
|
|
1
-
10
-
2013
|
15
:
41
uur
Dag Ad,
natuurlijk begrijp ik dat jij de vertrouwelijkheid van klanten niet kan schaden. Maar wij hebben in artikelen en boeken ook gedemonstreerd hoe je meetbare toegevoegde waarde kunt bereiken. Zie het boek 'Kostbaar misverstand; van training naar business improvement'. Ik zou het serieus super vinden als jij de principes van de stijging van het rendement zou willen delen. Want zoveel is wel zeker, en daar zijn wij het over eens: opleiden en rendement voor organisaties dienen elkaar te versterken. Dat kan alleen maar als er voldoende show cases zijn om te demonstreren wat nu menig manager of opdrachtgever niet gelooft. Dat het wel degelijk mogelijk is om rendement voor de business te demonstreren met opleiden.
Over de auteur:
